Channels

De positie van het Nederlandse bedrijfsleven staat internationaal onder grote druk. Zowel het grootbedrijf als het MKB hebben de grootst mogelijke moeite ‘s lands driekleur in de lucht te houden.

Recent door mij uitgevoerd onderzoek onder 375 leden van raden van bestuur c.q. directies en exportmanagers van 288 internationals (35% grootbedrijf en 65% MKB; 78% industriële ondernemingen en 22% dienstenondernemingen) lijkt een verklaring te geven voor het feit waarom het Nederlandse bedrijfsleven thans in de onderste regionen van de eredivisie van het mondiale bedrijfsleven verkeert. Degradatie naar de eerste divisie is afwendbaar. Er is een oplossing voorhanden.

Nederlandse internationals opereren in bedrijfstakken die ‘mondiaal’ dan wel ‘lokaal’ van aard zijn. Een mondiale bedrijfstak is een bedrijfstak waarin een concurrentievoordeel wordt gerealiseerd door over landsgrenzen heen zoveel mogelijk te profiteren van ‘comparatieve voordelen’, ‘economies of scale’ (schaalvoordelen aan de outputkant), ‘economies of scope’ (schaalvoordelen aan de inputkant) en ‘economies of skills’ (voordelen door vaardigheden van/in ondernemingen internationaal optimaal in te zetten). Ondernemingen zullen hun activiteiten met behulp van een businessmodel zodanig moeten organiseren dat daadwerkelijk geprofiteerd kan worden van de voornoemde voordelen. In lokale bedrijfstakken is het aanbevelenswaardig sterk gedecentraliseerde, op het niveau van een specifiek land georganiseerde businessmodellen te hebben. Activiteiten worden in dat geval zoveel mogelijk lokaal uitgevoerd.

Lees ook:

MKB reddingsvest voor welzijnsstaat Nederland

Sommige bedrijfstakken bivakkeren tussen lokale en mondiale bedrijfstakken in maar ontwikkelen zich volgens het onderzoek langzaam maar zeker tot mondiale bedrijfstakken. Het compromisloze determinisme is opvallend: lokale bedrijfstakken ‘migreren’ in de loop der tijd altijd richting mondiale bedrijfstakken (denk bijv. aan brouwerijen, retailing, wholesale banking, bouwnijverheid, het verzekeringsbedrijf en vele kapitaalgoederensectoren) en nooit vice versa! Uit het onderzoek blijkt dat het overgrote deel van de 288 ondernemingen in lokale (45 procent) dan wel mondialiserende (32 procent) bedrijfstakken opereert. 23 procent opereert in mondiale bedrijfstakken.

Ondernemingen proberen met behulp van businessmodellen – een manier van organiseren en marktbewerking – het ‘spel van zet en tegenzet’ (concurrentie) op buitenlandse markten naar de hand te zetten. Nederlandse internationals maken gebruik van vier businessmodellen: het ‘op landen georiënteerde businessmodel’ (60 procent van alle ondernemingen maakte gebruik van dit businessmodel), het ‘mondiale niche businessmodel’ (16 procent), het ‘op regio’s georiënteerde businessmodel’ (21 procent) en het ‘mondiaal geïntegreerde businessmodel’ (3 procent).

In het ‘op landen georiënteerde businessmodel’ en het ‘op regio’s georiënteerde businessmodel’ gaan bedrijven uit van de stelling dat ze hun activiteiten zoveel mogelijk aan lokale – nationale dan wel regionale – omstandigheden dienen aan te passen willen ze succesvol zijn. Ahold en Unilever hanteren sinds lange tijd een ‘op landen georiënteerd businessmodel’. Meer dan de helft van alle ondernemingen maakte van dit businessmodel gebruik; meer dan driekwart van de dienstenondernemingen omarmde dit businessmodel. Voorbeelden van internationals met een ‘op regio’s georiënteerd businessmodel’ zijn grote uitgeverijen, verschillende financiële dienstverleners en internationaal actieve bouw- en baggermaatschappijen.

Ondernemingen met een ‘mondiaal niche businessmodel’ of een ‘mondiaal geïntegreerd businessmodel’ passen zich weinig/niet aan aan de buitenlandse omstandigheden. Men maakt gebruik van mondiaal gestandaardiseerde produkten, concepten en marktbewerkingsstrategieën. Nederlandse ondernemingen met een ‘mondiaal niche businessmodel’ treffen we onder meer aan in de tuinbouw, andere kennisintensieve sectoren als high-tech sectoren en gespecialiseerde kapitaalgoederensectoren.

Nederlandse internationals maken zelden gebruik van een ‘mondiaal geïntegreerd businessmodel’. Philips is een voorbeeld. Deze ondernemingen realiseren een concurrentievoordeel door de verschillende activiteiten daar uit te voeren waar ze het ‘beste’ (‘het goedkoopste’ dan wel ‘kwalitatief het beste’) uitgevoerd kunnen worden. Ondernemingen met een mondiaal geïntegreerd businesmodel zijn zeer actief op het terrein van ‘global sourcing’.

De crux: Nederlandse internationals moeten altijd over een ‘businessmodel ‘fit’’ beschikken. Ofwel: het gehanteerde internationale businessmodel moet corresponderen met het noodzakelijke internationale businessmodel gegeven de specifieke karakteristieken van de bedrijfstak waarin wordt geconcurreerd om marktaandeel en marge (er moet sprake zijn van een optimale afstemming, een ‘fit’). Internationals met een ‘businessmodel fit’ presteren in financieel en strategisch opzicht (statistisch) significant beter dan ondernemingen die een dergelijke ‘fit’ moeten ontberen. Volgens de geïnterviewde topmanagers is het verschijnsel ‘internationale businessmodel fit’ de belangrijkste discriminerende factor tussen succesvolle en niet-succesvolle internationals.

Het is verbijsterend dat slechts 18 procent van de Nederlandse internationals een ‘businessmodel fit’ heeft met de buitenlandse bedrijfstak waarin wordt geopereerd. De buitenlandse klant wordt dus door het grootste deel van het internationaal actieve Nederlandse bedrijfsleven vanuit een (eufemistisch uitgedrukt) ‘suboptimaal’ businessmodel bewerkt. Ergo: het is als Nederlandse international van groot belang (1) een goed beeld te krijgen van de kenmerken van de eigen/buitenlandse (al dan niet lokale, mondialiserende, dan wel mondiale) bedrijfstak en (2) vervolgens na te gaan of het eigen businessmodel nog wel goed aansluit bij de bedrijfstaksuccesvoorwaarden. Juist die bedrijfstaksuccesvoorwaarden veranderen momenteel in zeer snel tempo. Voor Nederlandse internationals dreigt door hun suboptimale businessmodellen op het internationale toneel louter een bijrol dan wel – erger – een figurantenrol te zijn weggelegd. Waar zijn de nieuwe hoofdrolspelers?

Prof. dr. P.K. Jagersma is ondernemer, commissaris, hoogleraar International Business aan Universiteit Nyenrode en hoogleraar Strategie aan de Vrije Universiteit (PDO-MC) te Amsterdam.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uw column vind ik bijzonder interessant daar ik KMB’s begeleid bij hun internationaliseringsprocessen. Hieronder mijn visie.
Kennis van het businessmodel in een bedrijfstak is een noodzaak bij internationalisering. Toch merk ik op dat het aangewezen is die kennis (het door de sector aangenomen businessmodel) te overstijgen indien dit de bedrijfsvisie, de bedrijfscompetenties of een specifieke marktvraag dient. Een innoverend businessmodel vertrekt m.i. vanuit het standpunt dat een in een bedrijfstak geldend businessmodel niet de facto het enige, beste, … is. Een fit tussen 1 bedrijf dat wil internationaliseren (fit te zoeken op basis van de competences, resources, skills, … van dit bedrijf en anderzijds op basis van de visie die het bedrijf heeft op de toekomstontwikkelingen in de sector) en 1 buitenlands bedrijf, marktsegment, geografische regio, … dient m.i. gebaseerd te zijn op een competitief voordeel en niet op het geldende businessmodel. Zijn sectoren waar alle spelers hetzelfde businessmodel hanteren niet aantrekkelijk voor “new entrants”?

x
x