Erosie van de hiërarchie.

In organisaties ontstaan soms onbewust situaties waarbij medewerkers steeds minder betrokken raken bij hun werk en de resultaten van hun organisatie. Het lijkt alsof er geen interesse meer is en ze als het ware op de tribune zitten te kijken naar hun afdeling. Er worden nauwelijks nog initiatieven genomen vanuit de teams en leidinggevenden vinden dat ze te veel zelf moeten doen. We komen dit fenomeen steeds vaker tegen en zijn hierin patronen gaan herkennen dat we “Erosie van de hiërarchie” noemen. Het ontstaat in vier stappen.

“Erosie van de hiërarchie” in 4 stappen.

1. In de dagelijkse hectiek van het werk ontstaan situaties die vragen om verbetering. Maar werken aan verbetering kost tijd die niet kan worden besteed aan het werk en vaak niet is ingecalculeerd in de bezetting. In operationele processen veranderen zaken als omgevingsfactoren, klantwensen en procesvariabelen bijna wekelijks. Ook de ervaringen in het team leveren steeds nieuwe inzichten en verbeterideeën op. In een normale situatie wordt de tijd die nodig is voor sturen en continu verbeteren ingecalculeerd in de benodigde bezetting. Als dit niet is ingericht ontstaat er druk op de teams om hun tijd en aandacht zelf te verdelen tussen doorwerken of tijd nemen voor verbeteringen. En we weten allemaal hoe dat afloopt.
2. De operationeel leidinggevende creëert hiermee, na 2 tot 3 maanden al zijn eigen probleem. Hij heeft 100% van zijn capaciteit ingezet op het operationele proces en hij heeft zijn teamleden afgeleerd om knelpunten te signaleren en met verbeteringen te komen. Dat gaat wellicht even goed, maar op een bepaald punt loopt de kwaliteit terug en lopen levertijden en kosten op. Het team reageert niet omdat ze dit op alle manier is ontmoedigd of zelfs onmogelijk is gemaakt. Dit is frustrerend voor de teamleider, die op een bepaald punt ingrijpt met een maatregel of actie. Dat frustreert vervolgens het team. Het is niet prettig wanneer je leidinggevende ingrijpt terwijl je zelf al veel langer weet dat er iets moet gebeuren maar niemand naar je luistert. Medewerkers volgen dan ook de instructies van de teamleider braaf op en houden zich voortaan strikt aan de opdracht. De teamleider duwt de teamleden in feite op de tribune van het eigen team, zonder zich dat te beseffen. Zij zullen daardoor de volgende keer ieder probleem op het bord van de teamleider leggen zonder daar zelf over na te denken. Het worden tribune-zitters die vooral goed zijn in het mopperen op wat er niet goed gaat .
3. Ook de teamleider heeft echter een manager op een hoger niveau die verantwoordelijk is voor de hele unit of sector. De manager kijkt naar de teamleider en ziet de groeiende moeite om het operationele prestatieniveau stabiel te krijgen. Hij ziet dat de teamleider te veel operationeel werk verricht en heeft dat al meerdere malen gezegd. Naar zijn mening maakt de teamleider te weinig vooruitgang en uiteindelijk zal ook de manager de neiging om in te grijpen niet langer kunnen onderdrukken. Dat ingrijpen begint vaak klein door het inzetten van een projectleider of werkgroep. Ook hier is de vicieuze cirkel zichtbaar. De teamleider voelt zich gepasseerd en zal nog eerder zaken escaleren bij zijn manager die daardoor ook meer aandacht besteedt aan de dagelijkse operatie. Bovendien is de kern van het probleem daarmee niet opgelost.
4. De directie op strategisch niveau wordt uiteindelijk met hetzelfde mechanisme geconfronteerd. Het duurt ze allemaal te lang en zien het management druk in de weer om het klantresultaat op niveau te brengen. Naar mate de druk toeneemt zal ook hier de drang tot ingrijpen toenemen; op welke manier dan ook. De directie krijgt ook steeds meer issues en vraagstukken omhoog geëscaleerd die eigenlijk op onderliggende niveaus moeten worden opgelost.

De erosie van de hiërarchie als een vicieus mechanisme

Een deel van het verantwoordelijkheidsgebied van elk hiërarchisch niveau verzakt naar een lager niveau. Daardoor voert elke niveau een stuk van de taken uit van het onderliggend niveau. Terwijl de operationele medewerkers op de tribune van hun teams te reactief zijn geworden. Met deze aangeleerde hulpeloosheid wordt de organisatie steeds meer reactief. Managers krijgen het steeds drukker en iedereen heeft het gevoel dat ze achter de feiten aanlopen. En dat is ook zo.

Het doorbreken van het mechanisme vraagt om interventies gericht op het herstellen van het oplossend vermogen en het geloof in eigen kunnen in de operationele teams. Daarin hebben de leidinggevenden de uitdaging om het vertrouwen te herstellen en een vaste structuur van continu verbeteren in het team in te voeren waarin medewerkers ook daadwerkelijk invloed krijgen en waarin tijd wordt geïnvesteerd, gesteund door het volledige management en ingericht in bijpassende targets voor capaciteit.

Continu verbeteren is het middel om het vertrouwen te herstellen in de operationele teams, nieuw gedrag aan te leren en oude patronen te doorbreken.