Bedrijven bevinden zich in een speelveld dat razendsnel verandert en bedrijven moeten zich daarom voortdurend kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden om waardevol te blijven. Maar om waardevol te zijn en te blijven is een goed doordachte strategie nodig. Daarbij is het van essentieel belang om goede strategische keuzes te maken.
Om goede weloverwogen strategische keuzes te maken, moeten bedrijven een strategisch planningsproces doorlopen om te komen tot een waardevolle strategie. Want er zijn ook genoeg praktijkvoorbeelden van bedrijven die inmiddels niet meer bestaan of in afgeslankte vorm zijn verder gegaan. Sommige van deze bedrijven hadden misschien pech, maar vele hadden geen doordachte strategie en businessmodel. Denk als bedrijf dan maar aan de wetten van de natuur: om als bedrijf te overleven moet je je kunnen aanpassen aan de veranderende omgeving.
Strategisch planningsproces volgens de PDCA-cyclus
Ik zie strategieontwikkeling niet als een gewoon lineair proces. Om jezelf als organisatie aan te passen aan een veranderende omgeving, dient een organisatie in een strategisch planningsproces continu te leren om zich continu te kunnen verbeteren. Hiervoor heb ik de koppeling gemaakt met de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). Dit stelt een organisatie in staat om continu te verbeteren. Het startpunt begint bij een plan om een bedrijfsstrategie te ontwikkelen of aan te passen. Daarbij is het goed om te weten dat een bedrijfsstrategie een goed weldoordacht plan is dat een organisatie helpt een visie en missie te realiseren door het opstellen van een daarbij passend bedrijfsmodel (businessmodel) om een gewenste bedrijfsstrategie te realiseren.
Strategieontwikkeling auto industrie
Één van de sectoren die al enige tijd echt in beweging is, is de auto industrie. Deze sector bevindt zich in een revolutionaire transitie van brandstof auto’s naar elektrische auto’s. En wellicht volgen er in de toekomst weer nieuwe alternatieven.
Renault is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat hier op inspeelt. In een persbericht van 14 januari 2021 van de Renault Group Media Centra, kwam het nieuws dat de Groupe Renault haar nieuwe strategische plan ‘Renaulution” presenteerde. Hetgeen tot uiting komt, in heroriëntatie van volumes naar waardecreatie.
Aanpak strategisch planningsproces
De eerste stap is het strategisch startpunt.
Hierin stel je de kaders op waarbinnen je de stappen van het strategisch planningsproces wil doorlopen. Geef als organisatie hier aandacht aan het (her) formuleren van een heldere missie en visie omdat die een voedingsbodem vormen voor de strategie van een organisatie. Naast het formuleren van een missie en visie is het ook belangrijk om dit goed te communiceren binnen de eigen organisatie, dit zorgt voor bekendheid en draagvlak.
Ook Renault heeft hier aandacht aan geschonken, want op donderdag 6 mei 2021 presenteerde Luca de Meo, de CEO van Renault en zijn team de gezamenlijke visie op het merk. Hieruit volgde de volgende strategie: Renault opereert als leider op het gebied van energietransitie, enerzijds op het snijvlak van technologie en dienstverlening en anderzijds als onderdeel van een duurzamer bedrijfsmodel (businessmodel). Daarbij geeft Renault met de naam ‘Renaulution’ een extra lading aan deze revolutionaire strategie. Een belangrijk doel dat Renault nastreeft is dat het in 2030 het ‘groenste’ merk van Europa wilt zijn. In dit geval moeten er van alle tien verkochte Renault-modellen negen geëlektrificeerd zijn. Wat we hier terugzien is dat er een nieuwe visie is bedacht en dat deze ook goed is gecommuniceerd naar de betrokken stakeholders.
De tweede stap is de externe analyse.
Hierin breng je voor de organisatie kansen en bedreigingen in kaart. In dit geval gericht op de macro- en meso-omgeving. De macro-omgeving betreft factoren waarop een organisatie geen invloed kan uitoefenen. De meso-omgeving betreft factoren waarmee een organisatie niet direct maar wel indirect op de omgeving kan inspelen. Dit is feitelijk de bedrijfstak waarin een organisatie actief is.
Renault heeft ook naar de externe ontwikkelingen gekeken. Zij spelen bijvoorbeeld in op de energietransitie door verder in te zetten op elektrificering, door meer elektrische Renault modellen op de markt te zetten. Daarnaast wil Renault meer geëlektrificeerde modellen leveren in de hogere segmenten.
De derde stap is de interne analyse.
Hierin breng je voor de organisatie de sterkten en zwakten in kaart. Kijk hierbij met name naar de strategie, businessmodel, systemen, processen, structuur, cultuur (houding en drag), competenties etc.
Ook bij Renault is gekeken naar haar eigen organisatie. Dit blijkt uit het feit dat het Renaulution-plan geïmplementeerd zal worden door een nieuwe organisatie.
De vierde stap is de confrontatieanalyse.
Hierin breng je de sterkten en zwakten in verband met de kansen en bedreigingen. Vandaaruit formuleer je voor de organisatie strategische opties.
Vanuit het strategisch plan heeft Groupe Renault ook strategische opties geformuleerd. Één daarvan is de mobiliteitsdiensten, en de diensten met betrekking tot energie en data te versnellen.
De vijfde stap zijn strategische keuzes.
Dit is de stap waarop je als organisatie strategische keuzes moet maken. Denk bijvoorbeeld aan de keuze van één van de Waardedisciplines van Treacy en Wiersema of de Concurrentiestrategieën van Porter. Bepaal hier de strategische richting van je eigen organisatie, de organisatiestrategie, de marketingstrategie en de groeistrategie. Zorg tenslotte ook dat jouw organisatie de strategische keuzes toetst en afweegt op basis van verschillende criteria.
Renault heeft een duidelijke keuze gemaakt om met haar nieuwe elektrische modellen hogere segmenten aan te boren. Vanuit Ansoff (1957) kun je hierbij denken aan diversificatie. Oftewel nieuwe elektrische modellen afzetten op nog niet eerder bediende markten.
De zesde stap is het ontwerp- en businesstransformatie.
Hiermee kun je analyses uitvoeren, strategieën ontwikkelen en implementeren. Zorg dat je een businessmodel bedenkt waarmee je jouw (nieuwe) strategie kan operationaliseren.
In het Renaulution-plan staat dat de organisatie zich zal heroriënteren van volumes naar waardecretatie. Dit vraagt om een grondige transformatie van haar bedrijfsmodel (businessmodel). Uiteindelijk stelt een goed businessmodel je als organisatie in staat om waarde te creëren voor jouw klanten en eigen organisatie.
De zevende stap is veranderstrategie & implementatie.
Hiermee kun je na het vormgeven van een (nieuwe) strategie een juiste veranderstrategie kiezen en een aanpak kiezen waarmee je de strategische keuze(s) kunt implementeren.
Bij Renault is ervoor gekozen om het nieuwe Renaulution-plan door een nieuwe organisatie te laten implementeren. De houdt in een nieuwe samenstelling van mensen die deze verandering kunnen implementeren.
De achtste stap is operationalisering en resultaten.
Denk hierbij aan het ontwikkelen van de benodigde processen en samenstelling van mensen. Zorg dat je een (nieuw) businessmodel zorgvuldig inricht met duidelijke processen, systemen, kennis, vaardigheden en eventueel strategische partners. Het uiteindelijk operationaliseren van een businessmodel moet leiden tot de gewenste resultaten.
Vanuit resultaat heeft Renault een doelstelling geformuleerd om in 2023 een operationele marge van meer dan 3% te realiseren.
De negende stap is de evaluatie.
Hiermee kun je na de implementatie van een (nieuwe) strategie de prestaties van de organisatie meten. Zorg ervoor dat je relevante en concrete Kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) en doelstellingen formuleert, communiceert en implementeert. Denk aan klanttevredenheid, omzetgroei, winst, winstgevendheid per klant, processen (efficiënte en effectieve bedrijfsvoering), kennis, innovatievermogen, medewerker tevredenheid etc.
Eén van de doelstellingen van Renault was de doelstelling voor de operationele marge, die was gesteld op meer dan 3% in 2023, maar deze is met 3,6% in 2021 al eerder gerealiseerd. Je ziet dus dat het belangrijk is om de prestaties van de organisaties te meten.
De tiende stap is bijsturing.
Hiermee kun je met behulp van de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) continue verbeteringen doorvoeren. Dit laat direct zien dat het strategisch planningsproces geen lineair proces is en dat je als organisatie jezelf continu kan verbeteren.
Bronnen:
https://www.renault.nl/blog/kennis/renaulution.html
https://media.renault-group.nl/groupe-renault-presenteert-zijn-strategisch-plan-renaulution/
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>