Een effectief ‘corporate’ leer- en ontwikkelprogramma

In een wereld van snelle veranderingen en toenemende performancedrang is het leren en ontwikkelen van professionals van strategisch belang. Wat werknemers ooit op school hebben geleerd is grotendeels achterhaald en soms zelfs onbruikbaar. Zelfs de kennis van recent ingestroomde werknemers vraagt al snel om updates en aanscherping. De praktijk biedt weliswaar een goede leerschool, maar deze bron van kennis en ervaring is voor steeds meer organisaties onvoldoende. 

De dynamiek en toenemende complexiteit vraagt organisaties om adaptief en responsief te zijn, zich af te stemmen op veranderende ontwikkelingen en nieuwe uitdagingen. Dit stelt eisen aan individuen, maar juist ook aan het collectief. Experimenteren, leren, innoveren en uiteindelijk transformeren vragen om een open houding, veranderbereidheid én lerend vermogen, niet alleen van individuen maar juist ook van teams en de organisaties zelf.

Er is een slimme aanpak nodig om het leren en ontwikkelen van professionals én van de organisatie effectief te organiseren, zodat de noodzakelijke aanpassingen en performanceverbeteringen soepeler verlopen.

Stap 1 is het ontwikkelen van de basiscondities voor een lerende organisatie.

Fit of misfit

Er zijn nogal wat voorwaarden die een organisatie in de basis moet kunnen aanbieden wil het een effectieve en lerende organisatie kunnen zijn. De eerste is het realiseren van een fit, een juiste afstemming van de interne organisatie op de complexiteit van de externe omgeving. De contingency-school benadrukt dat een organisatie in een relatief stabiele en voorspelbare omgeving een bureaucratische en dus hiërarchische structuur kan veroorloven, terwijl dit in een dynamische context uit den boze is. Veel, met name publieke organisaties ervaren een misfit: zij functioneren in een snel veranderende maatschappij en mondiale economie, terwijl zij nog steeds volgens plannen, procedures en standaarden worden aangestuurd. Dit frustreert iedere vorm van leren en ontwikkelen: alles ligt immers vast, en initiatief wordt niet gewaardeerd. Degelijke organisaties ‘piepen en kraken’, met hoge verzuim- en verloopcijfers en evidente kritiek op hun prestaties. De herkenbaarheid van dergelijk kwalificaties is hoog en voorbeelden zijn eenvoudig gevonden.

Performancemanagement

Zelfs mét een juist fit is een lerende organisatie niet vanzelfsprekend. Een mens leert graag – kijk maar naar kinderen – en wil succesvol zijn, effectief bijdragen aan groepsprocessen. Maar dan moet de groep wel duidelijk aangeven waar het voor staat en wat het van iedereen in de groep verwacht. Een organisatie behoort een aansprekende en zelfs uitdagende ambitie te hanteren en die vertalen in heldere doelstellingen, zodat teams en individuele professionals weten wat van hen verwacht wordt. Een organisatie zonder doel is niets, maar veel doelen zijn vaag geformuleerd of nauwelijks bij de werknemers bekend.

Soms is het ook erg lastig.
Zo hebben Veiligheidsregio’s de wettelijke taak binnen acht minuten na melding aanwezig te zijn op de plaats van het incident. De manschappen zijn goed getraind en zeer gemotiveerd om in te grijpen, maar een incident is per definitie uniek en de richtlijnen bieden onvoldoende houvast om prestatiegedrag vooraf te specificeren. Hun cultuur maakt dat ze ‘een stap naar voren doen’ in een situatie van gevaar, ‘hun mouwen opstropen’, en verantwoorde risico’s nemen om de situatie ten gunste te keren.  Achteraf stellen ze vast wat ze van de situatie kunnen leren, wat ze voortaan anders kunnen doen en hoe zij hun oefenprogramma aanpassen.
Hun tweede taak is incidenten voorkomen. Wanneer doe je dat goed? Als overal brandmelders hangen? Als er dit jaar minder meldingen zijn dan vorig jaar?

Als een organisatie heldere doelstellingen heeft, dan behoort het performance management in te zetten om die doelstellingen ook daadwerkelijk te realiseren. Dat gaat namelijk niet vanzelf.
Er zijn verschillende manieren hoe je performance organiseert, afgestemd uiteraard op de organisatievorm waarmee de organisatie een perfecte match (fit) realiseert met diens externe omgeving. Het tot stand brengen van de gewenste prestaties doe je via de inrichting van een supportstructuur, al datgene wat werknemers dwingt, voorschrijft, verleidt of stimuleert om het juiste te doen. Die supportstructuur is onderdeel van een dominante organisatievorm die is ingericht op het heersen over, of het beheersen, beheren of stimuleren van werknemers.

De juiste vraag is: wat hebben professionals nodig om effectief bij te dragen aan de collectieve ambities? Dat kunnen ook richtlijnen en een corrigerende manager zijn, maar in dergelijke organisaties wordt niet veel geleerd. Met meer ruimte, een effectieve support en een wenkend perspectief ontstaat wél eigenaarschap bij individuen om initiatief te nemen, te experimenteren, ervaringen te delen en oplossingen te vinden voor uitdagende situaties.  

Onderdeel van die supportstructuur is learning & development en vanzelfsprekend behoort ook het L&D-beleid de organisatiedoelstellingen als uitgangspunt te nemen.

Verbindt collectieve en individuele ambities

Een essentieel element voor het inrichten en oplijnen van de supportstructuur, is de stap die daaraan vooraf gaat: strategic alignment – het afstemmen van de ambities van de organisatie met de behoeften van individuele professionals. Weten wat de doelstellingen zijn is één, ze omarmen omdat jij diezelfde ambities ook als persoonlijke zingeving ervaart, maakt het geheel nog krachtiger. Strategic allignment is dan ook een cruciale performance-voorspeller. 

De manschappen in de repressieve diensten van de 25 brandweerorganisaties willen klaar staan, het gevaar trotseren en het verschil maken om mensen in nood bij te staan. Ze oefenen en trainen veel en houden elkaar scherp om samen effectief te zijn op het moment dan hun hulp nodig is.

Met een dergelijke intentie, purpose en passie van de manschappen kunnen Veiligheidsregio’s voldoen aan de eisen die de maatschappij hen stelt. 

Verbinding vergt echter meer dan een effectieve communicatie en acceptatie van de doelen. Juist de discussie hoe de doelen gezamenlijk gerealiseerd kunnen worden is belangrijk en dus ook de vraag welke ontwikkeling teams en individuen nog kunnen maken om daaraan bij te dragen. Het bepalen van de leervraag voor iedere professional versterkt de alignment. De mogelijkheid om te leren is bovendien een belangrijke factor die de betrokkenheid en toewijding van professionals sterk bevordert. Zo snijdt het mes aan twee kanten: opgedane en toegepaste kennis verhoogt de productiviteit van teams én vergroot de inzet van individuele werknemers. 

De literatuur over ‘thriving’ en ‘flourishing’, het doen opbloeien, volledig ontplooien van professionals, wijst op het belang van leren: de ruimte krijgen je te mogen ontwikkelen om zo beter te kunnen bijdragen. Volgens Teresa Amabile (Harvard, 2011) zijn de creatieve prestaties 50% hoger, indien mensen zich goed voelen en positief gestemd zijn en stijgt de productiviteit met 25 – 30% indien mensen vinden dat zij betekenisvol werk doen en vooruitgang in hun werk boeken.

Veilige en stimulerende werkomgeving

Een dergelijke toewijding ontstaat alleen als mensen zich veilig voelen én passende ondersteuning ervaren. Stimuleer en faciliteer dus de leerbehoeften van teams en individuen. Daag hen uit, maar vraag niet het onmogelijke. In ‘hyperzones’, waarin de werkdruk te hoog is en de waan van de dag dominant, is geen constructief leerklimaat. Leren en ontwikkelen kosten tijd, inzet en doorzettingsvermogen, niet alleen van het individu maar ook van diens collega’s.
Ook in een ‘comfortzone’ wordt weinig geleerd: er is ambitie, uitdaging en perspectief nodig om bestaande oplossingen en werkwijzen uit te kunnen dagen. In ‘gevarenzones’, in de toxische omgeving van falende organisaties en in teams waar cynisme, wantrouwen en pesterijen de boventoon voeren wordt helemaal niet geleerd. Overlevingsstrategie maakt dat mensen zichzelf beschermen door zich af te sluiten.

Het is zaak dat met name leidinggevenden een werkklimaat in hun teams creëren waarin ruimte en perspectief wordt geboden en waarin het leren gewaardeerd wordt.

Lerende individuen of een lerende organisatie?

Sommige stellen dat alleen mensen kunnen leren, maar dat is niet waar. Een organisatie die haar performance verbetert, die wendbaar en flexibel is en zich gemakkelijk aanpast aan veranderende omstandigheden is een lerende organisatie en dit impliceert dat mensen in die organisatie reflecteren, kennis en ervaringen onderling uitwisselen, experimenteren en gestimuleerd worden dit ook voortdurend te doen. Een lerende organisatie heeft mensen die leren en zich ontwikkelen, andersom hoeft dit niet. Een organisatie kan ‘muurvast zitten’ en toch individuen de kans geven zich te ontwikkelen, maar meestal gaan ze daarna weg…

Marcel van Marrewijk, decaan van SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde, beschrijft in drie blogs hoe organisaties kunnen leren en een effectieve Learning & Development (L&D) kunnen inrichten.