E-business voor gevestigde ondernemingen: grijp nu uw kans!

• Inleiding
• Het nieuwe businessmodel
• De relatie met de klant (B2C)
• Traditionele en nieuwe distributiekanalen
• De relatie met leveranciers en business partners(B2B)
• Het concurrentievoordeel van gevestigdeondernemingen
• Tot slot
• Verder lezen

Inleiding

E-business is niet meer weg te denken uit onzesamenleving. Nu de eerste stofwolken beginnen op te trekkenoriënteert men zich op de volgende ontwikkelingsfase van 'denieuwe economie', vanuit de gedachte dat de grootste toegevoegdewaarde wel eens in de combinatie van 'oud' en 'nieuw' zou kunnenzitten. Voldoende reden voor gevestigde ondernemingen om núactief te worden.

Hieronder worden in het kort de belangrijksteinvloeden van de nieuwe media op het zakendoen geschetst. De oudebedrijfseconomische wetten blijken nog steeds op te gaan. Maar zijwerken anders uit dan vroeger. Daarbij zijn gevestigdeondernemingen soms in het voordeel ten opzichte vaninternet-startups, en soms in het nadeel.

In een tweede artikel zal worden besproken welkeleerervaringen 9 vooraanstaande Nederlandse ondernemingen hebbenopgedaan met hun eerste schreden op het pad van e-business.

Meer over e-business voor gevestigde ondernemingen,met vele praktijkvoorbeelden en cases van Nederlandse bedrijven, in[Oosterhaven, 2000].

Het nieuwe businessmodel

Nieuwe media en vooral internet hebben de manier van zaken doenin diverse bedrijfstakken danig op zijn kop gezet. Men spreekt vannieuwe businessmodellen. Het traditionele ketenmodel van Porter isgeen goede representatie meer om de complexe verbanden die tussenallerlei oude en nieuwe marktpartijen ontstaan, weer te geven.Overdreven gezegd, iedereen werkt samen met iedereen, in eenverband van netwerkrelaties, in de netwerkeconomie. Zie de figuurHet nieuwe bedrijfsmodel. Het nieuwe model kenmerkt zich door eenverdergaande segmentering van bedrijfsfuncties, zowel aan deaanbodkant als de vraagkant. Nieuwe rollen ontstaan, bestaanderollen veranderen. De relaties tussen de onderneming en de anderespelers in dit netwerk, zowel B2B als B2C, worden hieronder invogelvlucht besproken. Aangeduid wordt waar de kracht vangevestigde bedrijven nieuwe kansen biedt.

De relatie met de klant (B2C)

De toegevoegde waarde van internet zit vooral in het opbouwenvan een interactieve relatie met de klant. Amazon heeft watdit betreft de internetnorm gezet: Customer Relationship Management(CRM). De één-op-één-relatie is natuurlijk nietbeperkt tot marketing en verkoop. Ook in de serviceverleningdaarna moet diezelfde belofte worden waargemaakt. Daar komt heelwat bij kijken: de aanpassing van de fulfillment-operaties(operational excellence) kosten een veelvoud van een mooie website.Dat kan een nadeel zijn voor traditionele ondernemingen, maar ookeen voordeel, als zij hun interne systemen op orde hebben enopenstellen voor de klant, zoals FedEx heeft gedaan (tracing &tracking).

Het opbouwen van zon relatie leidt tot klantloyaliteit .Weliswaar kan de klant met één klik van de muis zijnverdwenen, maar ook hij investeert in de relatie (de klantproduceert mee). Wat dit betreft gaan de oude commerciëlewetten nog steeds op: de klant is trouw zolang de leverancier zijnbeloften waarmaakt. Juist de internetbedrijven die dit vergeten,sneuvelen. Gevestigde ondernemingen zijn hier in het voordeel. Zijhebben immers al een klantenbasis en hebben met hun sterkemerken vertrouwen opgebouwd. De uitdaging ligt uiteraard inhet verder uitbouwen van die relatie, onder andere door debeschikbare klantgegevens beter te benutten: CRM.

Door de nieuwe media, en vooral internet zit de klant meer enmeer zelf aan de knoppen en kan daardoor marktmachtontwikkelen. Er is sprake van ketenomkering . We zien dit inde reverse auctions, bijvoorbeeld Priceline, en de gezamenlijkeinkoopcombinaties (bijvoorbeeld Letsbuyit).

Het internet vergroot de transparantie van vraag en aanbod.Prijsvergelijkingen worden gemakkelijker en hebben groteinvloed op de prijsvorming. Ondernemingen worden daardoor gedwongenhun productaanbod en prijsstructuur transparant te maken en beterna te denken over onderscheidende productvarianten en additioneleservices. De oude wet van smart pricing gaat dus nogsteeds op.

De groei van het handelsverkeer via internet, vooral B2C, zalsterk afhangen van de beschikbaarheid van voldoende betrouwbarebetaalsystemen en de betrouwbaarheid van de handelsrelatiezelf. Is de identiteit van de relatie gegarandeerd, is zijn(electronische) handtekening authentiek, gedraagt de relatie zichvolgens de internationale regels van het spel, doet hij wat hijbelooft? Voor het waarborgen van handelstransacties via internetdienen zich thans zogenaamde Trusted Third Parties(TTPs) aan, bijvoorbeeld notarissen (voorbeeld: Diginotar) enbanken (voorbeeld: Indentrus van de grote internationale banken).Gevestigde ondernemingen hebben dit minder nodig dan startups: hunbedrijfsnamen en merken geven voor veel klanten voldoendevertrouwen.

Traditionele en nieuwe distributiekanalen

Nieuwe media zoals call centers en internet bieden deleveranciers meer mogelijkheden direct zaken met eindafnemers tedoen. De rol van de traditionele intermediair in de keten, deretailer of onafhankelijke tussenpersoon, verandert daardoor vooralwat betreft zijn informatieverschaffende functie. Hij moet zichaanpassen aan de gewijzigde omstandigheden om te kunnen overleven.Nieuwe media leiden dus tot disintermediatie. Tegelijkertijdtreedt reïntermediatie op, omdat de markttransparantieop internet een informatie-overvloed tot gevolg heeft die niet meeris te overzien. Uiteraard dienen zich op internet nieuwe partijenaan om dit marktvraagstuk op te lossen, maar ook voor traditioneleintermediairs ligt daar een nieuwe uitdaging:

• De markt doorzichtig maken. Dit gebeurt doorinfomediairs of navigators, bedrijven met louter eeninformatie- of adviesfunctie. Voorbeelden zijn de bekendezoekmachines, zoals Yahoo en Ilse, en themagerichteinformatieportalen, bijvoorbeeld voor reizen (Expedia) engezondheid (WebMD).
• Vraag en aanbod bij elkaar brengen. Dit gebeurt dooraggregators, bedrijven die behalve een informatiefunctie ookeen bemiddelings- en onderhandelingsfunctie hebben. Voorbeelden inde B2C-markt zijn virtual communities die namens een grotegroep gelijkgestemden (bijvoorbeeld senioren) onderhandelen metleveranciers. Gevestigde leveranciers kunnen een antwoord vormen opde internet-startups die deze markt betreden, mits zij hun krachtenbundelen in een gezamenlijk portaal. Zij bezitten immersaanbiedersmacht met hun content (de producten). Een voorbeeld ishet aangekondigde Online Travel Portal van de grote Europeseluchtvaartmaatschappijen.
• Voor eigen rekening en risico producten van diversetoeleveranciers doorleveren aan klanten. Dit is detraditionele intermediair functie. Ook op dit gebiedworden bestaande bedrijven door nieuwkomers bedreigd. Velen van henhebben echter problemen met hun fulfillment. Daar zijn traditioneletussenpersonen in het voordeel, als zij alert reageren(bijvoorbeeld Schwab). Bovendien kunnen zij de nieuwedistributiekanalen combineren met de reeds bestaande.

De nieuwe media bieden afnemers dus andere aankoopmogelijkheden.Daardoor zien we het koopgedrag van afnemers veranderen. Zij kiezenniet meer primair voor een bepaald distributiekanaal maar kiezeneen kanaal en een communicatiemedium afhankelijk van hunomstandigheden op het moment dat zij contact wensen. (Gevestigde)intermediairs die de klant kennen (één-op-één)en via diverse distributiekanalen kunnen bedienen, hebben daaromwaarschijnlijk de toekomst: geïntegreerdemulti-channel-distributie.

Voor gevestigde ondernemingen doen zich hier twee majeurecoördinatievraagstukken voor. Ten eerste, in de front-office,het bij elkaar brengen van klantgegevens vanuit diverse onderdelenvan het bedrijf naar één integraal klantbeeld dat in elkdistributiekanaal direct en online beschikbaar is. Ten tweede hetcombineren van bestaande back-offices tot fabrieken dieverschillende distributiekanalen kunnen bedienen. De omvangrijkeorganisatie- en ICT-problematiek die daarmee samenhangt is in hetvoordeel van nieuwe bedrijven: zij kunnen een nieuwe werkwijzeopbouwen in de groene wei. Daartegenover staan de voordelen van detraditionele ondernemingen: de beschikking over oude maarbetrouwbare distributiekanalen en verwerkingsprocessen, en dekracht van sterke merken .

De relatie met leveranciers en business partners (B2B)

Internet maakt het bedrijvenlandschap niet alleen transparantaan de kant van de consument en de distributiekanalen (downstream)maar ook aan de kant van de leveranciers en andere zakenpartners(upstream). Electronische inkoop zal een verlaging van deproductkostprijs tot gevolg hebben van gemiddeld 12,5 %. Geloktdoor dit voordeel hebben nieuwe internetbedrijven in hoog tempoelectronische markten (portalen) opgezet voor de B2B-markt. Ditleidde uiteraard tot reacties van de gevestigde orde in onder meerde automobielindustrie (Covisint) en de voedingsmiddelenindustrie(Transora).

Met deze initiatieven is een gevecht ontbrand om deportalenmarkt , tussen nieuwkomers die zich vooral richtenop het managen van de klantrelaties (aanbieders, afnemers), en detraditionele bezitters van de content (het aanbod en de vraag naargoederen en diensten). Van de duizenden B2B-portalen op internetzullen maar een paar honderd de strijd overleven.

Grote ondernemingen die nu nog alléén een portaal inhun branche willen creëren om daarmee first mover advantageste behalen, zijn vermoedelijk te laat. Het is onwaarschijnlijk datde hoge kosten daarvan nog kunnen worden terugverdiend.Samenwerking met concurrenten is hier het dominantebedrijfsmodel. Dit geldt overigens niet alleen in de B2B-markt maarook in het B2C-verkeer.

Met in- en verkoop van producten is de handelscirkel nog nietrond: de order moet ook worden afgewikkeld ( fulfillment ).De kwaliteit en snelheid daarvan moet in overeenstemming zijn ofworden gebracht met de belofte die de electronische transactiesuggereert. De fulfillment is dus een belangrijke succesfactor.Niet alleen voor fysieke goederen maar ook voor diensten vraagte-fulfillment om grote aanpassingen in de bedrijfsvoering vanondernemingen: waar veel menselijke schakels werden ingezet om deonvolkomenheid van de systemen te compenseren, moeten nu allesystemen naadloos worden doorgekoppeld.

Voor fysieke goederen die via nieuwe media (telefoon eninternet) worden verkocht, komt daar nog het vraagstuk van dedistributie bij. Er komen nieuwe distributievormen, vanfijnmazige distributie aan huis, afleveringen bij de winkel op dehoek, tot centrale afhaalpunten (magazijn aan de rand van de stad,benzinepomp, station). Traditionele ondernemingen hebben daar eenpotentieel voordeel met hun grote distributie-ervaring, mits zijhun logistieke processen en systemen tijdig aanpassen aan de nieuweeisen. De distributie wordt echter veelzijdiger en gecompliceerder.Er zijn verschillende distributiesystemen naast elkaar nodig. Veelbedrijven zullen niet in staat zijn op al die gebieden world classservice te bieden en moeten een beroep doen opdistributiepartners.

Het organisatienetwerkmodel van de nieuwe economie beperkt zichniet tot nieuwe partners in verkoop, inkoop en fysieke distributie.Ook voor tal van andere bedrijfsfuncties dienen zich mogelijkhedentot samenwerking met business partners aan. Hetnetwerk maakt het mogelijk electronische processen vanverschillende partijen snel en naadloos aan elkaar te koppelenbinnen een beveiligde internetomgeving (een extranet). Daarvoordienen zich tal van gespecialiseerde internetbedrijven aan, ondermeer op het gebied van de operationele orderuitvoering, deafhandeling van het betalingsverkeer, en het beheer vanklantrelaties. Traditionele bedrijven moeten zich dus eens te meerafvragen wat hun échte kerncompetenties zijn en welkeactiviteiten zij beter door partners kunnen laten uitvoeren. Hetorganisatienetwerk is daarom hét organisatiemodel vande toekomst.

Het concurrentievoordeel van gevestigde ondernemingen

Nu vele internet-startups in moeilijkheden zijn gekomen, wordtduidelijk waar zij in het nadeel zijn ten opzichte van traditioneleondernemingen. Anders gezegd: de in het verleden opgebouwdeconcurrentievoordelen van bestaande bedrijven bieden hen grotekansen om een vooraanstaande rol te spelen in de volgende fase vane-business. Wel zullen zijn hun huidige assets moeten opwaarderennaar de eisen die de interneteconomie stelt. Deze voordelen enuitdagingen zijn samengevat in onderstaande tabel.

Tabel: concurrentievoordelen en uitdagingen vangevestigde ondernemingen

Tot slot

De eerste internet-hype is voorbij. We gaan een nieuwe fase in,e-business wordt échte business. Gevestigde ondernemingen, diedat nog niet hebben gedaan, hebben nu nog de kans op de rijdendetrein te springen. Als zij hun gouden knopen tellen (hun assetszoals hierboven beschreven) en leren van ervaringen van anderebedrijven, kunnen zij een succesvolle speler worden in de nieuweeconomie. In een tweede artikel zal binnenkort worden beschrevenwat 9 gevestigde Nederlandse ondernemingen hebben geleerd van huneerste ervaringen in e-business.

Verder lezen

J.A. Oosterhaven, E-business voor gevestigdeondernemingen . Stichting Management Studies / van Gorcum,Assen, 2000, ISBN 90 232 3661 0. Prijs: f. 55,-. Te bestellen bijwww.vgorcum.nl .

Prof.drs J. ArnoOosterhaven is deeltijd-hoogleraar Management van IT aan deVrije Universiteit in Amsterdam en geassocieerd partner vanRijnconsult.

Klik hiervoor eerder verschenen artikelen van Arno Oosterhaven