Duurzaam organiseren! Hoe de juiste mensen werven en selecteren?

Al eerder schreef ik over over de ‘controls’ die organisaties inzetten om echt duurzaam te zijn. Van essentieel belang daarbij is de zogenoemde tone at the top. Ook scholing speelt een grote rol.

Hoe zorg je ervoor dat je ook de juiste mensen selecteert? In dit artikel beschrijf ik een beproefde aanpak.

Werving en selectie

Werving en Selectie is méér dan alleen het aannemen van nieuw personeel; het is een belangrijke vorm van communicatie met de buitenwereld! Je toont wie je bent, dus de waarden en  normen die je van anderen verwacht, moet je ook zelf in dit proces uitstralen. En dat gebeurt niet alleen richting mensen die je daadwerkelijk een baan aanbiedt, maar ook naar mensen die je afwijst of die slechts de vacaturetekst lezen. Over de wijze waarop je communiceert, moet je dus goed nadenken, want het heeft invloed op het imago van de organisatie.

Het primaire doel van Werving en Selectie is echter om voor de bemensing van je organisatie te zorgen, zodat de ambities die jullie als organisatie hebben ook verwezenlijkt worden. Maar hoe doe je dat effectief?

Uit promotieonderzoek blijkt dat absolute koplopers op het gebied van duurzame bedrijfsvoering óf op basis van criteria kijken of de kandidaat zich in de duurzame missie of strategie van de organisatie herkent óf de organisatie overtuigt zich ervan dat de kandidaat zichzelf snel aanpast aan de duurzame cultuur die er heerst. Organisaties die al flink gevorderd zijn met verduurzaming maar nog stappen te zetten hebben, gebruiken maar beperkt criteria rond duurzame bedrijfsvoering bij het aannemen van nieuw personeel en deze zijn meestal ook niet doorslaggevend om een kandidaat aan te nemen of af te wijzen. Uit een ander onderzoek dat wij deden bleek dat ‘de gemiddelde Nederlandse organisatie’ geen enkel selectiecriterium gebruikt dat met duurzaamheid door de respondenten geassocieerd wordt.

Op zoek naar selectiecriteria

Binnen (duurzame) organisaties is er – als het goed is - een gedeelde perceptie van wat correct gedrag is en hoe met ethische situaties moet worden omgegaan. Een ethisch klimaat weerspiegelt daarom de gedeelde mening die werknemers hebben met betrekking tot het vastgestelde beleid, de procedures van het bedrijf en hoe de werkelijke invulling van de werkzaamheden moet zijn. Ze weten ook wat het management van de organisatie qua gedrag van hun verwacht en hoe het ondersteund en beloond wordt. Victor en Cullen (1988) onderscheiden drie typen ethisch klimaat en zij bekijken dat op individueel, organisatie en maatschappelijk niveau. Wij zoomen hier in op het niveau van de organisatie. Er zijn dan

1. Het ‘egoïstische’ werkklimaat

Het eigenbelang staat centraal en kan zelfs het belang van anderen schaden. Het maximaliseren van het organisatieresultaat vormt de belangrijkste drijfveer bij het handelen van medewerkers. Met organisatieresultaat wordt niet per se het winstniveau bedoeld; ook het aantal gewonnen rechtszaken, geslaagde operaties of in pleeggezinnen ondergebrachte kinderen zijn er voorbeelden van.

Voorbeeld:
Bridge International Academies is een organisatie die private basisscholen in landen als Kenia en Oeganda exploiteert en gefinancierd wordt door o.a. Bill Gates en de Wereldbank. Kinderen die hier onderwijs volgen, scoren beter dan leerlingen van publieke scholen in die landen. Op organisatieniveau zijn de scholen dus effectief. Onderzoek van Education International (Tessitore, 2019) leert dat de rol van leerkrachten in deze scholen heel beperkt is; het zijn louter instructeurs. En tevens blijkt dat het onderwijs voor de allerarmste kinderen slecht toegankelijk is, terwijl juist zij een belangrijke doelgroep vormen. Op individueel en maatschappelijk niveau zijn de prestaties dus niet zo goed.

2. Het ‘welwillende’ werkklimaat

Het welzijn van anderen binnen de organisatie, zoals van teamgenoten of mensen van andere afdelingen, staat centraal in dit klimaat. Het gezamenlijk ervaren nut van het werk en werkplezier, vormt de belangrijkste drijfveer bij hun handelen. Medewerkers werken vanuit en aan ‘warme’ onderlinge banden om goede prestaties voor de stakeholders te bereiken.

Voorbeeld:
Basisscholen streven vaak naar een evenwicht tussen een acceptabel niveau van de onderwijskwaliteit, een redelijke werkdruk van medewerkers en een verantwoord niveau van betrokkenheid van ouders. Dat betekent onder meer dat leerkrachten tijdens werktijd aan hun competenties kunnen werken met als gevolg dat leerlingen regelmatig vrij zijn wegens scholingsdagen. Dat legt druk op ouders die oppas moeten regelen en vermindert de directe onderwijstijd, maar voorkomt wellicht overbelasting van medewerkers.

3. Het ‘principieel-ethische’ werkklimaat

De geschreven en ongeschreven waarden, normen en tradities staan in dit werkklimaat centraal. Het interpreteren en toepassen van gedragsregels vormt een belangrijke drijfveer bij hun handelen.

Voorbeeld:
Reformatorische scholen staan bekend om hun principiële aanpak. Zo zijn er dag- en weekopeningen, lessen Godsdienstleer en gelden er kledingvoorschriften die strenger zijn dan bij veel andere onderwijsinstellingen. Voor medewerkers en leerlingen hebben deze aspecten grote gevolgen – ze verhogen bijvoorbeeld de werkdruk - en wettelijk zijn ze niet verplicht. Toch wordt hier uit morele overwegingen voor gekozen.

Meervoudige waardecreatie

De bovenstaande ethische klimaten zijn niet per se duurzaam in die zin dat ze ook tot meervoudige waardecreatie leiden.

Een ziekenhuis dat een uitstekende score heeft op het gebied van operatiesucces en keurig binnen de budgetten blijft, kan sterk vervuilend zijn en mensen ‘met een afstand tot de arbeidsmarkt’ geen kans geven bij sollicitaties. Scholen met prima eindexamenresultaten en een laag ziekteverzuim van personeel kunnen meer leerlingen laten afstromen naar lagere onderwijsniveaus dan nodig is of hoge toetredingsdrempels opwerpen voor nieuwe leerlingen. Betoogd kan worden dat deze scholen in sociaal opzicht tekortschieten.

Om als organisatie echt te verduurzamen, heb je dus in eerste instantie een visie en strategie nodig die rekening houdt met meervoudige waardecreatie. Dat betekent dus dat je als organisatie het ethisch besef moet hebben dat je zowel goede economische als sociale en ecologische prestaties moet leveren.

Daar heb je mensen voor nodig, die zowel de (vaak nieuwe) ethische filosofie van de organisatie onderschrijven als ook de vakinhoudelijke kennis hebben voor de uitvoering.

Het AMO-model als hulpmiddel

De eerste vraag die dus gesteld moet worden wanneer je nieuw personeel zoekt, luidt: wat beoog je als organisatie zelf te zijn? Als je daar het antwoord op weet, dan kun je kijken aan welke eisen nieuwe werknemers moeten voldoen.

Een nuttig hulpmiddel hierbij is AMO (Appelbaum et al. 2000). AMO staat: voor Ability, dus de kennis, vaardigheden en ontwikkelmogelijkheden, Motivation dus de drijfveren, zoals salaris, baanzekerheid of relevantie van het werk en Opportunity om bij te dragen aan de organisatie door bijvoorbeeld zelfstandig te kunnen werken of (ook) te kunnen participeren in teams. Ook spelen hier communicatieve vaardigheden een belangrijke rol. Moet de nieuwe medewerker bijvoorbeeld in staat zijn of met collega’s of met externen te communiceren of met lager of hoger opgeleiden?

Naar AMO is veel onderzoek gedaan. Marin-Garcia en Tomas (2016) concluderen dat het model goed werkt, maar wel incompleet is en lastig toe te passen in complexe situaties. Zaken als persoonlijke overtuigingen, affiniteit met het werk en persoonlijke omstandigheden spelen bijvoorbeeld een grote rol bij het succes in de uitoefening van de functie. Ze zijn ook van groot belang als een organisatie streeft naar meervoudige waardecreatie. Dat vergt immers een andere mindset dan die we in veel traditionele organisaties tegenkomen.

Dat pleit ervoor ook de persoonlijke overtuigingen van kandidaten als selectiecriterium mee te nemen. Wil je immers milieuvriendelijker gaan werken, zoek dan mensen die al overtuigd zijn van het belang. Ook de persoonlijke omstandigheden kunnen een zwaardere rol gaan spelen. Dat geldt bijvoorbeeld wanneer je als organisatie extra kansen wilt bieden aan mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt.

De aanpak samengevat

Om mensen te werven die jouw organisatie versterken, moet je eerst voor ogen hebben welk type organisatie je wilt zijn. Vervolgens stel je criteria op waaraan kandidaten moeten voldoen.  De AMO-methode geeft daarvoor goede handvatten. Toch zullen die wellicht uitgebreid of anders geïnterpreteerd moeten worden, want voor transitie richting meervoudige waardecreatie is het bijvoorbeeld verstandig mensen aan te nemen die de drive hebben daaraan bij te dragen. Het leren herkennen van die drive, is dan ook zeer belangrijk als je op zoek bent naar medewerkers die de organisatie écht verder helpen.

Theo van Houten is hoofddocent en onderzoeker bij het lectoraat future proof control van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en Egbert Willekes is sinds 1 januari 2024 benoemd als lector van datzelfde lectoraat.

Literatuur:

• Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. Ithaca, NY: Cornell University Press.
• Marin-Garcia, J.A., Tomas, J.M. (2016). Deconstructing AMO framework: A systematic review. Intangible Capital 12 (4).
• Tessitore, M. (2019). Bridge International Academies: A critical analysis of the privatization of public education in Africa. Review of Education, Pedagogy, and Cultural Studies
• Victor, B., & Cullen, J. B. (1988). The organizational bases of ethical work climates. Administrative Science Quarterly, 33, 101–125.