Een duurzame bedrijfsvoering

 Om zowel goede economische als sociale en ecologische prestaties te leveren, we noemen dat meervoudige waardecreatie, moet een organisatie een doelbewust beleid (uit)voeren.
Hoe pak je dat in de praktijk aan?

Het gros van het management van organisaties heeft geen idee. Daarom zijn wij gaan kijken hoe koplopers invulling geven aan verduurzaming en we vergeleken dat met de aanpak van de gemiddelde organisatie. Je ziet een wereld van verschil die ons lessen leert om de bedrijfsvoering te verbeteren. Die lessen delen we graag.

 Twee typen controle elementen

 Om te verduurzamen moet je als organisatie een bewust beleid voeren en ervoor zorgen dat je in control bent. In zijn promotieonderzoek (2023) onderscheidt Willekes twee typen controle elementen, namelijk technical en social controls. 

Technical controls proberen direct het gedrag van medewerkers te beïnvloeden door bijvoorbeeld richtlijnen en managementrapportages op te stellen en via beoordeling- en bonussystemen medewerkers te prikkelen.

Social controls zijn meer indirect van aard en gericht op het creëren van de juiste organisatiecultuur, waarmee bedoeld wordt dat de waarde en normen van de organisatie ook worden omhelst door de werknemers. Voorbeelden hiervan zijn het aannamebeleid, scholing en het creëren van een cultuur waarin medewerkers elkaar aanspreken op gewenst en ongewenst gedrag. Dit wordt clan control genoemd. Ook de ‘tone at the top’ behoort tot de social controls en Willekes kwam tot de conclusie dat de mate waarin en de wijze waarop het topmanagement aan duurzaamheid aandacht schenkt doorslaggevend is voor het bereiken van de gewenste meervoudige waardecreatie. 

Hoe is de aanpak, een overzicht

Voor zijn onderzoek analyseerde Willekes hoe een twintigtal organisaties die worden beschouwd als koplopers op het gebied van het voeren van een duurzame bedrijfsvoering, de genoemde controls toepassen. Hij verdeelde deze organisaties in twee groepen. Groep A betreft de absolute voorlopers; een duurzame bedrijfsvoering zit in hun vezels. Groep B is x op weg zeer duurzaam te worden, maar ze zijn nog in transitie. In een later onderzoek dat wij samen met studenten van de opleiding Finance & control van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen uitvoerden, stelden we vast hoe de controls in grote en middelgrote Nederlandse organisaties worden ingezet. Zie de volgende tabel.

De tabel maakt duidelijk dat de meest duurzame organisaties voornamelijk zelfsturend zijn en meer gebaseerd zijn op vertrouwen dan op ‘checks and balances’. Dat wil echter niet zeggen dat het management achteroverleunend de organisatie leidt, integendeel.

Het topmanagement benadrukt continu het belang van duurzaamheid, vervult zelf ook een voorbeeldrol door zichtbaar duurzame  keuzes te maken, bijvoorbeeld voor transportmiddelen en vrijetijdsbesteding, creëert een cultuur waarin men elkaar aanspreekt op duurzaam gedrag,  stimuleert het volgen van opleidingen op het gebied van duurzaamheid en ziet erop toe dat de mensen die aangenomen worden, uit het juiste ‘duurzame’ hout zijn gesneden.  

Voordat organisaties die hoogste staat van duurzaamheid bereikt hebben, worden veelal andere controls ingezet. De tone at the top blijft erg belangrijk, maar meestal heeft het topmanagement onvoldoende zelfvertrouwen in het eigen ‘kennen en kunnen’ om het hele proces juist aan te sturen. Vandaar dat een duurzaamheidsmanager of duurzaamheidsafdeling als linking pin wordt ingezet. Ook het vertrouwen in het zelfsturend vermogen van de organisatie ontbreekt, waardoor relatief zwaar op  technical controls wordt gestuurd. 

Nog aan de vooravond

Veel Nederlandse organisaties staan nog aan de vooravond van de transitie richting duurzame organisatie. Soms zagen we signalen van scepsis over de noodzaak, maar veel vaker is er sprake van een oprechte zoektocht. Topmanagement dat niet weet hoe te communiceren over het belang van duurzaamheid, onduidelijkheden over scholingsmogelijkheden, weinig inzicht in de informatiebehoeften van degenen die de rapportages over duurzame prestaties krijgen, zijn slechts enkele voorbeelden van problemen waarmee organisaties kampen.  Daar is best wat aan te doen. Dat is niet alleen nodig, maar ook lucratief voor trainers, adviseurs en uiteindelijk ook voor de organisaties zelf.

Theo van Houten is hoofddocent en onderzoeker bij het lectoraat future proof control van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en Egbert Willekes is sinds 1 januari 2024 benoemd als lector van datzelfde lectoraat.