Een klassieke fout bij presenteren

Denker des vaderlands, Paul van Tongeren, schreef dinsdag 7 oktober in De Volkskrant: ‘Ik denk dat dat een punt is in de samenleving. Er wordt heel weinig getoond van de afwegingen die men maakt. Wij horen dat het OMT komt adviseren en dat de betrokken ministers in overleg gaan. Er wordt eindeloos gepraat en daarna krijgen we in vijf minuten te horen wat het beste is om te doen.’

Hij heeft het uiteraard over de persconferenties van Marc Rutte en Hugo de Jonge. Maar wat is dan dat punt? En wat hebben managers in organisaties daaraan? Laten we eerst kijken hoe zo’n persconferentie gaat.

Mark Rutte opent de persconferentie met kort aan te geven wat de situatie is aan de hand van de meest recente cijfers. Daarna schetst hij het doemscenario voor de zorg. Vervolgens komen de maatregelen die dat moeten voorkomen. Hij deelt het besluit mee dat na intensief beraad met veel betrokkenen is genomen en geeft de hoofdpunten. Hugo de Jonge geeft vervolgens een toelichting. Is daar iets mis mee? Dat hangt af hoe je ernaar kijkt.

Sommige mensen willen in crisistijd duidelijk leiderschap. Ze hebben geen enkele behoefte om te weten hoe een besluit tot stand is gekomen. Ze willen het kunnen snappen en het moet een weg uit de crisis bieden. Als dat daarop vertrouwen, dan zijn ze bereid te doen wat van hen gevraagd wordt. Maar er is ook een andere, grote groep mensen die meer wil dan het besluit gepresenteerd krijgen. Ze willen inzicht in hoe het besluit tot stand is gekomen. Ze willen weten of het rechtvaardig is en of er evenwichtig rekening is gehouden met de belangen van alle betrokkenen. Krijgen ze die informatie niet, dan hebben ze weerstand. Dan gaan ze niet zomaar akkoord met wat besloten is en weigeren ze voor een deel om het uit te voeren.

De tweedeling tussen mensen die roepen om sterk leiderschap en mensen die meer en beter geïnformeerd willen worden alvorens ze hun instemming geven, kom je overal in de samenleving tegen en dus ook in organisaties. Het tekent de samenleving in ontwikkeling. Vroeger liet een landheer een brief op het dorpsplein ophangen om een belastingverhoging aan te kondigen wanneer hij geld nodig had om zijn leger te betalen. Dat is niet meer van deze tijd. Toch heeft de manier waarop besluiten gepresenteerd worden er nog wel wat van weg.

Zie dit voorbeeld.

Een directie is bijeen om te praten over een strategische koerswijziging van de organisatie. Daar zijn al een tijd mee bezig, Er is veel overleg geweest met afdelingsmanagers en met de ondernemingsraad. Er zijn consultants bijgehaald voor advies. In al die bijeenkomsten zijn soms felle discussies gevoerd over belangen, principes, de interpretatie van data, externe bedreigingen, interne weerstand, kosten en onderbuikgevoelens. Er is zorg geuit over draagvlak, sociale plannen en er zijn harde woorden gevallen over de mogelijke consequenties. Uiteindelijk is de kogel door de kerk. Er is een besluit genomen. Dat besluit heeft consequenties voor iedereen in de organisatie. Het besluit wordt meegedeeld aan de medewerkers in de vorm van een presentatie, gevolgd door een interne nieuwsbrief met uitleg in detail. Hier zie je hetzelfde effect als bij de persconferentie. De directie vertelt wat er is besloten, niet hoe het besluit tot stand is gekomen. De nieuwsbrief geeft verder toelichting, maar ook alleen over het besluit, niet over de afwegingen.

In de organisatie zal een deel van de medewerkers het besluit zonder morren accepteren. Ze snappen dat de directie over veel meer informatie, kennis en inzicht beschikt om een weloverwogen besluit te nemen. Een ander deel van de medewerkers zal weerstand hebben. Zij vertrouwen er niet op dat de directie alle belangen heeft meegewogen, vooral niet die van de medewerkers zelf. Dat wantrouwen ontstaat doordat de directie geen inzage geeft in de afwegingen die ze gemaakt heeft. Ze schetsen de situatie, het probleem en de oplossing. Willen ze de weerstand bij een deel van de medewerkers voorkomen, dan moeten ze daar iets bij doen, namelijk hun afwegingen. De volgorde in de presentatie wordt dan eerst een schets van de situatie, dan het probleem, vervolgens de afwegingen en als laatste het besluit. Door in de afwegingen aan te tonen dat alle belangen zijn meegewogen, kan veel weerstand worden weggenomen.

Dat past bij organisaties die in ontwikkeling zijn van top-down naar meer eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers. Bij die verantwoordelijkheid hoort openheid en meer informatie delen in processen van besluitvorming. In de politiek wordt dat 'de nieuwe bestuurscultuur' genoemd. Daar kunnen ook organisaties veel baat bij hebben.

De kracht van verbinding
Welke verbindingen zijn sterk, welke verbindingen zijn zwak of verbroken en zorgen voor problemen? De Kracht van Verbinding geeft duidelijkheid en richting voor ontwikkeling van persoon en organisatie.  Geef dit inspiratiecadeau aan anderen en aan jezelf.