Channels

het gevangenendilemma

Een beroemd paradigma in de sociale wetenschappen is het zogenaamde “gevangenendilemma”: een model voor sociale situaties waarin het voor partijen rationeel is om te kiezen voor het eigen belang ongeacht het belang van anderen, terwijl iedere partij beter af is als alle partijen gezamenlijk het gemeenschappelijk belang nastreven. Veel sociale situaties van enig maatschappelijk belang zijn met dit model te beschrijven en de besturingsproblematiek in gedecentraliseerde ondernemingen is daarop geen uitzondering.

Lees ook:

Integriteit naar menselijke maat

het dilemma tussen ondernemen en besturen

Van der Leest et al. pogen met hun boek systematiek te scheppen in de praktische en organisatorische problemen rond functie en inhoud van personeelsmanagement in zich decentraliserende ondernemingen. Daarbij is de centrale vraag hoe personeelsmanagement kan bijdragen aan het combineren van de voordelen van een centrale coördinatie (het gemeenschappelijk belang) met een directe en alerte marktgerichtheid van decentrale bedrijfsonderdelen (de individuele partijen).

De auteurs realiseren zich dat een echt dilemma – en dit dilemma tussen ondernemen en besturen voor gedecentraliseerde organisaties is zeker echt – geen heldere “one size fits all” – oplossing heeft. Ze kiezen er dan ook voor om geen oplossing te bieden maar “dilemmas en keuzemomenten inzichtelijk te maken”. Voor de lezer belooft dat algemeen inzicht in de problematiek. Ook wordt hij deelgenoot gemaakt van een verzameling boeiende ervaringen en conclusies op het gebied van personeelsmanagement van een aantal toonaangevende gedecentraliseerde ondernemingen en overheidsinstellingen in Nederland”. De auteurs spreken de hoop uit dat de lezer nieuwe inspiratie opdoet om het dilemma “aan te pakken en op te lossen”.

uiterst waardevol maar close reading vereist

Déze lezer is in elk geval door het boek geïnspireerd tot een caleidoscoop van reflecties en associaties. Daaraan moet direct worden toegevoegd dat ik er wel echt voor moest gaan zitten. Het is geen gemakkelijk boek. En dat nog niet eens zozeer door de inhoud als wel door de vorm, die me deed realiseren waarom dissertaties nauwelijks door anderen dan de professionele intimi van de promovendus worden gelezen. Van der Leest et al. presenteren volgens het dissertatiemodel een sterk gestructureerde en strakke systematiek, beginnend met een algemene beschrijving van de problematiek en uitwerking daarvan in een cases. Conclusies en een vooruitblik naar de toekomst volgen dan op het eind. Daar komt bij dat het boek zo gecondenseerd is geschreven een bijna encyclopedische samenvatting van een handboek in een lange reeks korte paragrafen en tabellen dat alleen aandachtig volgehouden close reading het boek recht doet.

Op zichzelf is dat een compliment aan de auteurs voor een gedegen stuk werk. Maar ik vraag me af of het bedoelde “brede” publiek volgens het voorwoord: “lijnmanagers en P&O-functionarissen in bedrijfsleven en overheidsorganisaties” wel de tijd en het uithoudingsvermogen kunnen opbrengen om dit voor hen uiterst waardevolle boek goed te lezen. Wellicht was het met het oog op juist die doelgroep beter geweest te starten met de concluderende hoofdstukken en dan de theoretische en empirische gegevens in illustrerende hoofdstukken te weven. Mosterd na de maaltijd misschien, maar ik hoop dat het beoogde brede publiek de noodzaak ziet om er echt even voor te gaan zitten. Maar dan heb je ook wat. Het boek bestaat uit drie delen: I) Bouwstenen voor het onderzoek; II) Resultaten van het onderzoek; III) Vooruitblik vanuit het onderzoek.

consequenties voor decentralisatie

Deel I begint met een algemene beschrijving van decentralisatie binnen concerns. Drie manieren om concerns te besturen – centrale planning, synergie en conglomeraat – worden tegen die achtergrond beschouwd. Met name de onderlinge relaties en spanningen tussen marktgevoeligheid, synergie, decentralisatie en coördinatie worden zorgvuldig weergegeven. Na lezing is de aandachtige lezer weer helemaal bij de tijd.

Vervolgens wordt ingezoomd op personeelsmanagement als verbijzonderd beleidsterrein. De volgende vier kernvraagstukken worden gedefinieerd:

  • Beheersing van de arbeidskosten.
  • Versterking van de managementkwaliteit.
  • Vergroting van de personele flexibiliteit.
  • Kwalitatief en kwantitatief aanpassen van de personele formatie.

De consequenties voor instrumenten en inrichting van personeelsmanagement en de benodigde competenties van P&O professionals worden beschreven in relatie tot de mate van decentralisatie in een organisatie. Dit onderdeel biedt opnieuw een goed encyclopedisch overzicht. Maar in het scala aan beslissingsproblemen rollen en competenties van staf versus lijn, sturen op processen versus resultaten, sturen op lange versus korte termijn, sturen op binding versus mobiliteit lijkt de rode draad mij lastig vast te houden door lezers voor wie P&O niet de eerste professie is.

Deel I eindigt met een korte kennismaking met zes cases waarmee in het vervolg van het boek de inhoudelijke concepten worden geïllustreerd. Opvallend is dat vier van die zes cases overheids- of overheidsgerelateerde organisaties betreffen. De twee overige organisaties zijn grote particuliere concerns. De auteurs vermelden niet hoe de case-organisaties zijn geselecteerd, maar zeggen in hun voorwoord wel dat van verschillen in besturingsproblematiek tussen markt- en overheidsorganisaties in dit onderzoek weinig is gebleken. Vermelding van de selectiecriteria zou behulpzaam zijn om die conclusie op zijn waarde te kunnen schatten.

consequenties voor personeels management

Deel II blinkt uit door systematiek in de presentatie. Achtereenvolgens komen in afzonderlijke hoofdstukken aan de orde:

  • De relatie tussen het besturen van concerns (concernplanning, synergie, conglomeraat) en de inhoud en inrichting van personeelsmanagement.
  • De invloed van concernbesturing op het functioneren van het personeelsmanagement in de praktijk.
  • Bijdragen en benodigde competenties van lijnmanagement en van P&O professionals in gedecentraliseerde organisaties.
  • De eerder genoemde vier kernvraagstukken van personeelsmanagement in relatie tot decentralisatie.
  • Keuze en vormgeving van personeelsmanagementinstrumenten.

In ieder hoofdstuk wordt eerst de algemene problematiek geschetst. Dan wordt per case-organisatie aangegeven hoe de problematiek van dat hoofdstuk daarin gestalte krijgt. En tenslotte wordt telkens netjes met een paar samenvattende conclusies geëindigd.
In inhoudelijk opzicht zijn de hoofdstukken volledig en doorwrocht. Mijn kritiek betreft hier opnieuw eerder de vorm dan de inhoud. De niet-professionele lezer moet zich door een groot aantal niet-redundante beschrijvingen heen worstelen van wat in een even groot aantal tabellen met korte teksten staat samengevat. De professionele lezer heeft waarschijnlijk aan het lezen van de tabellen en de concluderende paragrafen voldoende. Het laatste hoofdstuk van Deel II “Samenhangende invalshoeken” geeft gelukkig een behapbare samenvatting. Misschien is het verstandig de lezing van dit deel hiermee te beginnen.

randvoorwaarden van concernbesturing

Deel III is voor een lijnmanager die met de in dit boek beschreven problematiek wordt geconfronteerd, misschien wel het interessantst. Naar mijn smaak is het in ieder geval het prettigst leesbaar. Ik denk dat het ook zonder de eerste twee delen goed te lezen is. Vanuit een samenvatting van de onderzoeksobservaties binnen de case-organisaties worden randvoorwaarden en wenselijkheden van concernbesturing in de toekomst beschreven. Er wordt onderscheid gemaakt in drie hoofdvormen:

  • Sturen op resultaten (output)
  • Sturen op procedures (throughput)
  • Sturen op binding (input: waarden, normen, gedrag).

De daarbij behorende besturingsinstrumenten worden achtereenvolgens helder besproken. I

In het laatste hoofdstuk van deel III worden lijnen naar personeelsmanagement in de toekomst getrokken. De auteurs concluderen terecht dat het dilemma tussen coördinatie en synergie in de besturing enerzijds en alert ondernemerschap op steeds wisselende markten anderzijds, grote individuele regelcapaciteit van individuele medewerkers vereist. Tegelijkertijd is er de noodzaak van binding aan een gedeelde strategie binnen een gezamenlijk stelsel van normen en waarden om op gemeenschappelijk belang te kunnen blijven sturen. Aan het personeelsmanagement wordt zowel waar het de centrale coördinatie als de decentrale uitvoering betreft dan ook steeds meer de eis gesteld om in open samenwerking met de lijnmanagers voorwaarden te creëren voor die binding tussen medewerkers, op alle niveaus en binnen ieders regelcapaciteit.

conclusie

Wie de moeite neemt om dit informatiedichte boek echt te bestuderen, wordt beloond met een verhelderd zicht op issues en overwegingen die relevant zijn om meer verantwoord om te gaan met het dilemma tussen ondernemen en besturen. En dat was ook de intentie van de auteurs. Zoals gezegd nodigt het boek door de vormgeving en de informatiedichtheid niet gemakkelijk tot lezen uit en het vraagt veel doorzettingsvermogen van degene die er wel aan gebint. Het zou jammer zijn als het ongelezen blijft.

Wat na lezing blijft hangen is de overweging dat het gevangenendilemma in de praktijk zijn “oplossing” blijkt te vinden doordat afzonderlijke individuen coöperatieve gestes van anderen doorgaans met coöperatieve gestes beantwoorden: wie goed doet, goed ontmoet, en competitie met competitie beantwoorden: al te goed is buurmans gek. Sturen op binding wat de auteurs als richtinggevend principe voor de toekomst van gedecentraliseerde organisaties aanbevelen – is sturen op het elkaar leren vertrouwen binnen een gemeenschappelijk stelsel van waarden en normen.

P&O managers moeten in de toekomst allereerst de competentie hebben om individuele medewerkers op alle niveaus te helpen hun eigen regelcapaciteit aan te wenden om die binding aan een gemeenschappelijke concernstrategie in continuïteit in stand houden, ongeacht het gekozen besturingsmodel. Ook de sturingsproblematiek van concerns meer of minder gedecentraliseerd vertaalt zich uiteindelijk in de sturing van het gedrag van individuen op lange termijn: ontwikkeling van competenties en employability, en op korte termijn: afspraak is afspraak. Zon gecombineerde sturing biedt een uitweg uit de gevangenis van het dilemma en het personeelsmanagement dient daarbij een essentiële rol te vervullen. P&O functionarissen en lijnmanagers die zich op grondig op deze gezamenlijke taak willen voorbereiden, vinden in het boek van van der Leest et al. een gedetailleerd overzicht van de daarvoor benodigde concepten en empirische resultaten.

Dr. Nico G. Smid is werkzaam bij PiMedia, Maarssen

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x