De vier principes van Design Thinking voor Learning & Development

De 'overwhelmed employee' is de laatste jaren een bekende term binnen HR geworden: werknemers ervaren een constante stroom van informatie en nieuwe technologieën, maar weten dit amper om te zetten in hogere productiviteit. Sterker nog: de hoeveelheid aan keuzes en prikkels verhoogt werkdruk en stress. De actuele discussie over bereikbaarheid van werknemers buiten werktijd is hier een voorbeeld van. Design thinking wordt gezien als het antwoord dat HR en L&D kunnen bieden om productiviteit en tevredenheid te verhogen.

Wat zijn de vier belangrijkste principes van design thinking die je kunt gebruiken voor learning & development?

1. Denken vanuit de werknemer

In het laatste Global Human Capital Trends-onderzoek van Deloitte, krijgt design thinking de ondertitel ‘Crafting the employee experience’.

Om een echte productiviteitsstijging te bewerkstelligen, moet HR complexiteit verminderen en werknemerstaken ondersteunen met aantrekkelijke en simpele (technologische) oplossingen.

Dit speelt wereldwijd: 79% van de ondervraagde HR-managers ziet design thinking als een belangrijke of zeer belangrijke zaak. Veel trainings- en complianceprogramma’s zijn echter nog gebaseerd op gedateerde processen en zaaltjesbijeenkomsten. L&D kan een stuk efficiënter worden ingericht wanneer er vanuit de werknemer wordt gekeken: hoe bewegen ze zich door de dag heen, welke technologie gebruiken ze, hoe zorgen we dat ze snel goede beslissingen kunnen nemen en de juiste vaardigheden opdoen? Ontwikkelingen die vanuit dit perspectief worden ingezet, verhogen de efficiëntie en effectiviteit van de complete organisatie.

L&D nieuwe stijl: kijk vanuit de werknemer!

Een telecombedrijf dat bijna tweederde van het nieuwe winkelpersoneel binnen twee maanden weer zag vertrekken, besloot dat het anders moest. Het observeren van personeel in hun eerste negen maanden in de winkel leidde tot een ‘routekaart’ waarop benodigde informatie en skills per periode werd uitgewerkt. De intimiderende hoeveelheid informatie werd vervolgens vervangen door een app met verschillende leervormen op de juiste momenten. Dat maakte klassikale training overbodig en resulteerde in een hogere omzet en lager verloop.

2. Oplossingen in plaats van programma’s

Zoals veel organisaties klantervaring hoog in het vaandel hebben staan, legt design thinking nadruk op de werknemerservaring. Dat betekent dat werknemers oplossingen krijgen geboden die aansluiten op hun praktijk: experiential learning. Deze door David Kolb gepopulariseerde vorm betrekt werknemers meer, denkt niet vanuit de trainer en moet door een continue cirkel van doen en reflecteren leiden tot meer vaardigheidsborging.

In plaats van een log LMS - Learning Management System - moeten nieuwe technologieën zich constant aan de werkomgeving aanpassen.

In een Australische overheidsorganisatie bleken van de 45.000 medewerkers de 27.000 externe medewerkers bijvoorbeeld gefrustreerd doordat ze hun roosters, absentie of uniforms niet via hun eigen apparaten konden regelen. Dit leidde tot een nieuw systeem met een mobiele app, waardoor informatie altijd beschikbaar en aanpasbaar is.

3. Intuïtieve (leer)technologie

Het voorgaande voorbeeld toont het belang van technologie die naadloos aansluit op de dagelijkse praktijk van de werknemer. Niet elke werknemer is hetzelfde, dus gaat design thinking uit van persona’s: fictieve werknemers staan elk model voor een bepaalde groep, zoals de Australische externe medewerkers. Deze persona moeten elk op een voor hen efficiënte manier kunnen werken en leren: zowel benodigde informatie als benodigde vaardigheden moeten simpel te verkrijgen zijn.

De technologie voor e-learning en soft skills training moet daarvoor intuïtief werken.

Videorollenspellen via een mobiele app zijn een voorbeeld van intuïtieve ontwikkeling dat door managers van Deloitte in Nederland zelf ook gebruikt wordt: met een tablet of smartphone trekken ze zich terug in een rustige ruimte om een kwartiertje soft skills te oefenen die ze diezelfde dag nog gaan inzetten, zoals het leiden van een vergadering. Een stuk efficiënter dan voorheen, toen ze moesten wachten op de periodieke trainingsdag.

4. Blijven vragen, testen en ontwikkelen

Bedrijven die jaarlijks meer dan tien procent groeien, zijn drie tot vier keer zo vaak klaar om design thinking te implementeren als hun langzamer groeiende concurrenten, rapporteert Deloitte. Dit vormt natuurlijk geen bewijs voor het effect van design thinking, maar het tekent wel de innovatieve mindset die gevraagd wordt wanneer je je werknemers echt productiever wilt maken. Net zoals organisaties zich continu afvragen hoe de klantervaring verbeterd kan worden, moet L&D dat ook doen voor werknemers en hun ervaring.

Prototypes die leiden tot pilots waarmee nieuwe leerhulpmiddelen snel geïmplementeerd worden, waarna de reactie van de pilotgroep de input kan vormen voor de uiteindelijke uitrol.

Australië's grootste telecombedrijf Telstra ontwikkelde een nieuw onboarding-programma waarin onder andere meerdere versies van tools voor kennisdeling werden geprobeerd. Hoewel ze vaak nog niet eens af waren, zorgde de snelle ingebruikname ervoor dat gewenste aanpassingen direct doorgevoerd konden worden. Hogere productiviteit was een belangrijk resultaat, terwijl nieuwe medewerkers die het programma succesvol doorliepen die productiviteit ook daarna volhielden.