Design thinking voor managers

Het dreigt een hype te worden, met alle nadelen van dien: design thinking. Je kunt het onderwerp ‘innovatie’ niet meer in de mond nemen, zonder dat er iemand een workshop design thinking oppert. En hoewel die uitstekend kunnen zijn, verzandt het vaak in een leuke dag waarin allerlei leuke tools worden geprobeerd. Helaas is het de volgende dag weer business as usual. Of beter gezegd: thinking as usual, want het woord thinking is niet voor niets gekozen. Het gaat om een manier van denken die weliswaar zo oud is als de mensheid zelf, maar die voor velen van ons wezensvreemd is. Helaas, want design thinking gaat over de kunst van het creëren, iets waaraan veel organisaties dringend behoefte hebben.

Wat is design thinking?

Design thinking is een stijl van probleem oplossen waarbij opties creëert en test. Anders gezegd: je bijt je niet zozeer vast in de oorzaak van een probleem, je gaat oplossingen bedenken.

Hoe dat werkt kan je elke dag live aanschouwen in het Cube design museum in Kerkrade. Daar zitten ‘residents’ elke dag te werken aan sociale problemen, zoals Danielle en Lisa. Ze verdiepten zich in jongeren met een motorische handicap en ontdekten dat die nooit de kleding dragen die ze willen. Alleen ruimvallende kleding kunnen ze met de nodige moeite aan trekken, zittend in hun rolstoel. Dat veroordeelt ze tot sweaters joggingbroeken en wijde truien. Exit skinny jeans, naveltruitjes, t-hirts en zomerjurkjes. Zeker voor jongeren, die in een fase zitten waarbij identiteit centraal staat, is dat een groot probleem. Als U meent dat kleding er niet zo toe doet, daag ik U uit om morgen naar uw werk te gaan in joggingbroek en sweater, dan praten we verder.

De twee residents documenteerden hoe mensen met en zonder een handicap zich aankleden. Ze draaiden enkele dagen mee in de zorg en interviewden jongeren. Conclusie: het is geen kwestie van onwil of beperkte budgetten in de zorg: nauw sluitende kleding krijg je simpelweg niet aan, als je lijf niet soepel meebeweegt. Dus besloten ze zich te richten op kleding die ruim is bij het aantrekken, maar daarna op één of andere wijze strak aansluit. Ze experimenteerden met magneetjes en ritsen die onzichtbaar waren verstopt. Ze lieten zich inspireren door origami en ontwikkelden ingenieuze stoffen met vouwpatronen die op een bijna magische wijze in en uit vouwen. En uiteindelijk ontwikkelden ze kantachtige stoffen waarin dunne koordjes zitten ingenaaid. Als je er aan trekt, trek je de kleding gelijkmatig strak aan, in de gewenste richting. Klinkt logisch, maar de magie zit in de uitwerking: de stoffen zijn uitermate esthetisch. Het lijkt op kant, maar dan high tech. Toen mijn 17 jarige dochter het zag, wilde ze er onmiddellijk een galajurk van hebben!

Leren door creëren

De twee residents hebben een verbluffend innovatieve stof ontwikkeld met een (veel) groter toepassingsgebied dan de oorspronkelijke opdracht. Denk eens aan sportkleding die los moet zitten als je zweet en strak als je het koud hebt! Het is design thinking in optima forma: ze startten met een vage opdracht en eindigden met iets waarvan we niet wisten dat we erop zaten te wachten! Ze leren door te creëren. I

n mijn PhD onderzoek (2012) onderzocht ik innovatie in het wild, bij multidisciplinaire teams, en zag hetzelfde patroon. Baanbrekende ideeën worden nooit vooraf bedacht, maar ontstaan ergens halverwege. Teams leren door te creëren, door nieuwe dingen te bedenken en het te proberen. Gaandeweg zijn er verrassingen en tegenvallers. En soms ontstaat er een doorbraak, zoals toen Fleming penicilline ontdekte, omdat zijn bacterie kweekjes waren beschimmeld. ‘Aanklooien’, zullen sommige mensen het met enig dedain noemen, niet beseffend dat baanbrekende ideeën altijd op deze manier ontstaan.

Wat kunnen managers hiervan leren?
Veel, heel veel. Innovatie is een onderwerp dat bij vrijwel elke organisatie op de agenda staat, maar wat niet of nauwelijks van de grond komt. En dat is niet vreemd: innovatie wordt net zo gemanaged als elk ander bedrijfsproces. Vraag een manager voor een plan/planning voor iets nieuws, en dan zal je zien dat grofweg 30% van de tijd zal worden gebruikt voor analyse; 30-40% voor realisatie; 10% voor testen en 10-20% voor projectmanagement en besluitvorming. De vraag die ik dan stel is wanneer er dan tijd is om die coole / verrassende / frisse ideeën te bedenken die het fundament vormen van een innovatie. Sommige kijken me dan indringend aan en plannen dan alsnog een –godbetert het- een ‘tweedaagse op de hei’!

Dergelijke planningen leggen een cruciale denkfout bloot: dat je eerst moet nadenken en dan iets doet. Dat je eerst een plan maakt en dat uitvoert. Ofwel: bezint eer ge begint. Welnu, bij innovatie werkt het precies andersom: begint eer ge bezint!

Doorbreek de catch 22 van innovatie

Dat roept een enorme uitdaging op voor managers. Het door iedereen omarmde ‘bezint eer ge begint’ principe leidt tot een catch 22, een situatie waarin het onmogelijk is om een gewenste uitkomst te bereiken doordat impliciete regels dat vanwege tegenstrijdigheden niet toestaan. We willen innovatie, maar accepteren de ‘regels’ die erbij horen niet. In tegendeel: organisaties vereisen dat vooraf duidelijk is wat de uitkomst zal zijn, wat het zal kosten, wat de risico’s zijn, wat de opbrengst zal zijn etc. Allemaal dingen die je bij innovatie niet van te voren kan weten. Alleen zeer behoudzuchtige plannen hebben enige kans: een verbetering aam een bestaand product, een optimalisatie van een bedrijfsproces. Onze controle-zucht, waarbij we vooraf alles helder willen hebben, vermoordt elke vorm van innovatie. Zelfs het beste initiatief wordt in de meeste organisaties in de ijskast gezet te staan. Wie zijn huiswerk doet zal legio voorbeelden ontdekken. Google eens Tony Fadell, en ontdek dat de ‘uitvinder’ van de iPod en iTunes niet bij Apple maar bij Philips werkte, dat helaas niets in zijn ideeën zag.

Moet je dan maar een zak geld geven en hopen dat er iets uitkomt, zoals gebruikelijk was bij de beroemde Bell labs in de jaren 60 van de vorige eeuw? Ze gaven alle ruimte aan baanbrekend onderzoek (8 nobel prijzen!), maar het bedrijf zelf had er relatief weinig aan. Dat is ook niet vol te houden.

Design thinking biedt de gulden middenweg. Innoveren is mogelijk en zelfs op een planmatige manier, want het ‘mysterieuze’ creatieproces laat zich uitstekend plannen, blijkt. Als je over 5 maanden iets bijzonders wilt, dan krijg je dat.

Probeer alleen niet af te spreken wat dat precies is, dat is nu net de uitkomst. Voor designers en architecten is dat een open deur: zij krijgen een vage opdracht en ontwikkelen – binnen de afgesproken tijd - iets dat jou aanspreekt maar waarvan je niet wist dat je het wilde. Dat gaat niet vanzelf.

Ik bespreek enkele cruciale aspecten: framen, co creatie en visualiseren.

Framen

Juist omdat er zoveel onzeker is, wordt bij design thinking eerst actief een aantal frames verkend. Een frame betreft de manier van kijken naar de wereld om ons heen en beïnvloedt hoe we een probleem benaderen en welke oplossingen we zien. Iedereen denkt vanuit een frame (zelfs als we denken dat we‘feitelijk’ zijn). Design thinking is de kunst van het variëren van frames. Danielle en Lisa benaderden hun project niet alleen vanuit het frame ‘samentrekkende kleding’, maar ook vanuit het frame ‘stoere rolstoel’ en het frame ‘aankleedhulp’. Verschillende frames, met verschillende onderzoeksvragen en verschillende oplossingen. Door razendsnel elk frame te exploreren, bouwden ze een gevoel op welk frame het meest productief is. Dat wil zeggen: oplossingen lijkt op te leveren die in de alledaagse praktijk het meeste effect zullen sorteren.

Hoe vertaalt het verkennen van frames zich naar de management praktijk?
De meeste managers en organisaties zijn zich onbewust van de frames die ze hanteren. Door alternatieve frames te ontwikkelen én verkennen ontstaan frisse ‘out of the box’ oplossingen.

Laat ik een voorbeeld geven dat typisch is voor veel high-tech bedrijven anno 2018: het arbeidsmarktprobleem. Alleen al in de regio waar ik woon (Eindhoven) verwacht men een tekort van ruim 7000 hoogopgeleide technici. De meeste bedrijven denken nauwelijks na en maken veel herrie (advertenties, social media), schakelen headhunters in en beloven ‘uitstekende’ arbeidsvoorwaarden. Ze framen het als een competitie waarbij ze extrinsiek gemotiveerde medewerkers voor zich proberen te winnen. Er zijn ook alternatieve frames mogelijk, zoals een ‘sollicitantenpool’ waarbij afgewezen sollicitanten van één bedrijf worden doorverwezen naar een ander. Of een ‘buddy systeem’, waarbij mogelijke kandidaten uit verre oorden gekoppeld worden aan een lokale buddy met vergelijkbare achtergrond, om hem of haar te helpen bij het vinden van een geschikte baan. Leg deze frames aan jonge talenten voor en wees verbaasd welke frames de voorkeur krijgen..

Het ontwikkelen en verkennen van een frame kost verbluffend weinig tijd. Getrainde mensen ontwikkelen in twee weken tijd gemakkelijk 6 alternatieve frames, op een niveau dat je ook daadwerkelijk een frame kan voorleggen aan anderen, zoals gebruikers of stakeholders. De discussie die dan volgt is net zo belangrijk als de frames zelf: je krijgt input over allerlei zaken waar je nog nooit aan gedacht hebt. Op basis van de frames kan je een goede keuze maken met welk frame verder te gaan. Deze fase noem ik in mijn boek ‘getting the right frame’ en is wellicht de belangrijkste fase in elk traject omdat het gros van de keuzen in deze fasen wordt gemaakt. Het leidt ertoe dat er een kraamkamer van ideeën ontstaat, niet één maar vele frisse ideeën. Precies waar de meeste organisaties tegenwoordig zo’n behoefte hebben.

Co creatie

Dat ontwerpers frames ontwikkelen en op fraaie wijze presenteren met tekeningen en modellen is niet omdat ze toevallig goed zijn in mooie plaatjes maken. Integendeel, als ze dat niet zouden doen stopt een noodzakelijk co creatie proces. Designers ontwerpen dingen die door andere mensen gebruikt worden, zoals huizen, producten of websites. Alleen: als je aan die mensen vraagt wat ze willen hebben, vertellen ze over wat ze kennen. “If I had asked, people would have demanded faster horses”, zei Henry Ford. Daar kunnen we lacherig over doen, maar weet U al wat de bitcoin gaat betekenen de komende jaren voor uw bedrijf? En dat geldt ook voor minder wereldschokkende veranderingen: we praten, denken en beslissen op basis van datgene dat we kennen: de wereld van vandaag. Design thinking gaat niet over de wereld van vandaag, maar over de wereld van morgen. Daarom gieten designers en architecten elk idee in vorm die ze U kunnen voorleggen: wat als we het zo doen? Door meerdere frames uit te werken krijgt u meerdere opties voorgelegd, elk met een ander perspectief. Ze leren op basis van de reacties die U geeft wat belangrijk is en wat niet. Dit is de essentie van co creatie: dat twee of meer mensen iets bedenken dat niemand op zich had kunnen bedenken.

Ook managers nemen allerlei beslissingen over dingen die in de toekomst door mensen gebruikt worden, variërend van de te gebruiken ICT tot aan de opzet van een organisatie. Alleen doen zij dat op basis van de bestaande wereld. Reorganisaties worden bedacht op basis van succesvolle andere (re-)organisaties. Beleid wordt ontwikkeld op basis van eerder toegepast beleid. En strategie ontwikkelen we door recente ontwikkelingen en trends te extrapoleren. Anders gezegd: op basis van wat er gisteren is gebeurd.

Kortom, we kijken in de achteruitkijk spiegel, om beslissingen te nemen voor de toekomst.

Kan dat anders? Natuurlijk, dat is precies wat designers en architecten ons laten zien. Zij besteden relatief weinig tijd aan het in kaart brengen van de (problematiek van de) bestaande wereld, en besteden veel tijd aan het ontwikkelen van concepten die ze anderen voorleggen, tot wel 40 % van hun tijd. Dat is fundamenteel anders dan de tweedaagse workshop op de hei. Ze ontwikkelen alternatieve opties - mogelijkheden die de wereld nog niet kent – om samen met opdrachtgevers en/of gebruikers te kiezen en ze verbeteren. Managers kunnen ook nieuwe alternatieven (laten) ontwikkelen op basis van verschillende frames en die voorleggen aan degenen die ermee te maken krijgen. Geen bestaande dingen: nieuwe dingen.

Hoe zou dat zijn als we dat principe gingen toepassen bij, pak hem beet, de overheid?

Vijf grote gemeenten voeren momenteel een interessant experiment uit in die richting. Het gaat om het testen van ander beleid om langdurig werklozen weer aan de slag te krijgen. Het huidige beleid is een vangnet maar lijkt mensen ook in de bijstand te houden. In plaats van een wet te bedenken op basis van politieke overwegingen (lees: meningen), wordt in deze steden geëxperimenteerd met verschillend beleid. Nieuw beleid. Zo komt er een groep die meer mag bijverdienen zonder dat er meteen korting op de uitkering volgt. Anderen krijgen minder regels opgelegd, zoals het verplicht schrijven van sollicitatiebrieven. Voor een derde groep is er een intensievere begeleiding bij het vinden van een baan. Onder elk van de experimenten zit een ander frame opgesloten. Vraag is niet wat we goed vinden, maar wat beter werkt. En wat er aan onverwachte bijeffecten er zullen zijn, omdat je het systeem verandert.

Visualisaties en prototypen

Hoewel communicatie uitermate belangrijk is, wordt het overschat als het gaat over co creatie. Als er iets nieuws bedacht moet worden, zie je dat organisaties allerlei overleg groepen organiseren om dingen af te stemmen.

Kijk maar eens naar een groot automatiseringstraject: voor je het doorhebt zitten er tientallen mensen in allerlei meetings te vergaderen over eisen, wensen en prioriteiten. Succes, denk ik dan, want hoewel het voor het draagvlak belangrijk is, leidt dit zelden of nooit tot nieuwe ideeën! Overleg, overleg en nog meer overleg. Het kan anders, beter. Loop eens rond op een design bureau en registreer de vele schetsen die aan de muur hangen, de (schaal-) modellen die rondslingeren en de (delen van) prototypes die overal rondslingeren. Mensen zitten niet in overleg: ze tekenen, al dan niet achter de computer. Ze bouwen dingen, vaak zelf. Overleg gaat snel, ze bespreken de dingen waar ze mee bezig zijn. Elk idee is tastbaar aanwezig, behoeft nauwelijks een toelichting.

Het zal wellicht rommelig overkomen op mensen die gewend zijn aan een clean-desk policy, maar there is a method behind the madness. Waar iets gecreëerd wordt worden er dingen gemaakt. Door te schetsen, desnoods op een whiteboard. Door prototypen te bouwen, desnoods met duct-tape en karton. Door filmpjes te maken, als er zoiets ontastbaars als een dienst bedacht moet worden. Niet ergens anders: ter plekke. En door niemand anders dan de designer/maker zelf. Neem een architect zijn pen en papier af en hij kan niet meer ontwerpen. De schets is geen uitkomst van een langdurig denkproces, het faciliteert het denkproces!

Bij co creatie werkt dat niet anders. In mijn onderzoek bleek hoe belangrijk visualisaties en prototypen zijn om team te laten samenwerken aan iets nieuws. Hoe kunnen individuele teamleden waar het ze gezamenlijk mee bezig zijn, als ze dat niet ergens kunnen zien? Hoe kunnen stakeholders weten dat het de goede kant uitgaat, als de ideeën ergens verscholen zijn in dikke rapportages? Hoe kunnen gebruikers weten of ze een oplossing ‘goed’ of ‘prettig’ vinden, als ze het niet kunnen testen? Als je iets maakt voor andere mensen en/of samen met andere mensen: stop met uitleggen, ga dingen maken en laten zien. Echte ontwikkelaars weten: neem een ontwikkelteam hun prototype af en ze kunnen niet meer samenwerken.

Mocht U toevallig morgen een nieuw project (willen) starten waarbij iets nieuws bedacht moet worden, onthoud dan vooral dit: breng het team samen in één ruimte, zorg dat ze zien wat de ander doet en zorg dat alles zichtbaar is. Verbied een clean desk beleid, zelfs als dat betekent dat er overal koffiebekers staan! Hang planningen aan de muur, naast professioneel gemaakte ‘artist impressions’. Vraag bij elke gelegenheid of je de laatste stand van zaken kan zien. Vertrouw niet op rapportages, stoplichten en andere onzin.

En als het echt belangrijke beslissingen betreft: ga testen. Test vaak, test vroegtijdig en test langdurig. En ja: testen kan altijd, zelfs bij reorganisaties. Bijvoorbeeld door nieuwe werkwijzen eerst eens binnen één afdeling te proberen. Of bijvoorbeeld bij lastige bestuurlijke zaken.

In de gemeente Eindhoven, waar ik woon, hebben ze dat uitstekend begrepen. Omdat de fijnstof norm met een factor 4 (!) werd overschreden, moest de gemeente iets doen aan de verkeersslagaders die dwars door de binnenstad lopen en waren aangelegd in de tijd dat we auto’s nog vooruitgang vonden. Maar als je iets doet dat het auto gebruik aan banden legt, dan krijg je in Nederland Pavlov reacties, waarvan ‘linkse hobby!’ nog de vriendelijkste is. De bestuurders stonden voor een onmogelijke keuze: wat ze ook zouden besluiten, er was altijd een groep die hun bloed zou willen drinken. In plaats van debatteren en vergaderen besloot de gemeente om een kansrijk plan te ‘prototypen’. Met verf, autobanden en betonblokken werd de nieuwe verkeerssituatie gebouwd in de binnenstad en iedereen moest zich eraan houden. Niet een middagje, nee: maandenlang. Mocht het niet werken: in een dag is de oude situatie weer hersteld. De woedende meningen waren vrijwel dagelijks in de lokale (digitale) krant te lezen. Maar dankzij het prototype kon iedereen zien en ervaren wat het effect was van de ingreep. Daalde de fijnstof? Ja, de norm werd gehaald. Daalde het winkelbezoek? Geen enkel effect is gemeten. Ontstond er sluipverkeer? Ja, en op andere plekken dan verwacht. Ontstond er een parkeerprobleem? Nee. En dus wordt het plan nu daadwerkelijk in beton gegoten. Natuurlijk gillen sommige mensen nog steeds moord en brand (‘fake news!’) , maar iedereen heeft kunnen ervaren dat het werkt – ongeacht wat je politieke kleur ook is. De binnenstad is opmerkelijk stiller geworden.

Een manier van denken en doen

Design thinking maakt een gestage opmars mee. Op internet kan je vele oefeningen en tools vinden en veel organisaties passen workshops design thinking toe. Dat is een goede zaak, maar helaas wordt vaak vergeten dat het een manier van denken is en niet zozeer een trucje. Het woordje ‘thinking’ staat er niets voor niets. Je kunt niet een vrijdag aan design thinking ‘doen’ en dan weer terugvallen naar thinking as usual. Design thinking is een exploratief proces om iets nieuws te bedenken waarvan je vooraf niet wist dat je het ging maken! Bij uitstek geschikt voor situaties waar de oude manieren van denken ontoereikend zijn gebleken en er frisse ideeën nodig zijn. Design thinking garandeert een kraamkamer vol kansrijke ideeën. Maar dat lukt nooit in één workshop en zelfs niet in een maand. Als je wil innoveren dan zal je het explorerende proces van design thinking moeten omarmen en het woord ‘experiment’ in elk plan moeten opnemen.

Auteur: Guido Stompff.  Zijn boek Design Thinking - Radicaal veranderen in kleine stappen behandelt wat design thinking is, in welke situaties je het toe moet (!) passen en hoe je het doet.