Cultuurverandering, begin er niet meteen aan…

Cover stories

Cultuurverandering kost tijd en moeite. Begin er dus niet te snel aan. Zorg dat je eerst knoppen hebt om aan te draaien. Doordat je weet welke onderliggende mechanismen de cultuuraspecten die je wilt veranderen, in stand houden. Luisteren naar de onderstroom met de storylisteningmethode maakt die onderliggende mechanismen feilloos zichtbaar. Daarin investeren bespaart zinloos weggegooid geld aan ineffectieve interventies!

Het afgelopen jaar was ik bij verschillende organisaties betrokken die werkten aan verbetering van de sociale of psychologische veiligheid[i]. Allemaal waren ze tot de conclusie gekomen dat een cultuurverandering nodig was. Er werd ingezet op ‘bewustwording’ en ergens in het proces was er aandacht voor opleiding of training. Natuurlijk is bewustwording noodzakelijk. Maar... van wat precies? Van het waarom van de cultuurverandering? Van wat sociale of psychologische veiligheid ís? Van wat er zoal op dat vlak gebeurt in de organisatie of nog niet? Dat maakt nogal uit. En wat training betreft: Wie moet er dan precies getraind worden? En waarin? Bovendien is het de vraag of de drietrap weten (je bent je ergens van bewust), begrijpen (dat wat veranderd moet worden, is betekenisvol voor je), kunnen (je bent ergens toe in staat) tot cultuurverandering leidt.

Organisatiecultuur vormen wij iedere dag zelf met elkaar én onze organisatiecultuur vormt ons. Het is niet het een óf het ander, het is allebei en tegelijk. We beïnvloeden onze (organisatie)cultuur én worden erdoor beïnvloedt. En we houden hem in stand, omdat we daar op een of andere manier belang bij hebben[ii].

Om organisatiecultuur te veranderen, zul je dus inzicht moeten hebben in die belangen, die onderliggende mechanismen die de cultuur in een organisatie bepalen. Dat maakt cultuurverandering ingewikkeld: hoe krijg je daar goed zicht op? Bovendien bestaat ‘cultuur’ uit zoveel aspecten: het raakt aan alles wat er tussen mensen is en gebeurt. Daardoor kun je je afvragen of het nodig is om al die aspecten te veranderen. Vaak is er ook heel veel goeds in hoe we de dingen met elkaar doen. Dat wil je niet kwijt!

Begin dus pas aan cultuurverandering wanneer je hebt bepaald welke cultuuraspecten er wel/niet veranderd moeten worden en welke onderliggende mechanismen de ongewenste cultuuraspecten in stand houden. Dat is concreet en zichtbaar te maken met de storylisteningmethode. Die geeft feilloos inzicht in de onderstroom: dat wat ons beweegt, onze waarden, onze ervaringen, onze belangen, onze emoties, etc.  En het is de onderstroom die ons zichtbare gedrag bepaalt en verklaart.

Een voorbeeld
Een organisatie wil de psychologische veiligheid met een cultuurtraject vergroten. De leiding vond dat medewerkers elkaar veel beter moesten aanspreken; er moest een ‘aanspreekcultuur’ ontstaan. Maar er veranderde weinig, hoewel iedereen (behalve de leiding zelf!) op feedbacktraining was geweest. Kon storylistening inzicht geven in de oorzaak van de stagnatie?

Met vier verhalenverzamelaars haalden we bij 50 medewerkers verhalen op met één narratieve prikkelvraag:

Kun je me meenemen naar een concrete gebeurtenis uit jouw werk waarvan je zegt: Wow, dit heeft mij écht geholpen om me hier veilig te voelen. Dat was echt heel mooi. OF juist een gebeurtenis waarvan je zegt: ‘Toen dacht ik écht ‘dit is wat het hier onveilig voor mij maakt’. Dat was zo naar!

Dit was één van de verhalen die we ophaalden:

Ons management is echt niet kwaad, hoor. In hun maandelijkse blogs zijn ze complimenteus naar ons allemaal. En ze sluiten regelmatig aan bij teamvergaderingen. Maar als ze dan iets horen of zien dat hun niet bevalt, krijg je de wind van voren. En niet zo’n beetje ook! Dat overkwam mijzelf ook. Ik vertelde in onze teammeet over een procesaanpassing die ik in gang had gezet en die nog niet opleverde wat ik ervan verwachtte. De directeur die aanwezig was, viel me keihard aan. Zo voelde dat! Wat ik wel niet dacht, dat ik zoiets op eigen houtje deed! Maar zo was het helemaal niet gegaan. We hadden het er in ons team vaak over gehad. Ik ging kapot naar huis. Ik voelde me zo alleen, want geen enkele collega was me te hulp geschoten. Terwijl ze allemaal weten dat deze procesaanpassing nodig is en het soms tijd kost voordat zoiets oplevert! Hij was niet van mij, hij was van ons allemaal! De volgende dag vroeg ik mijn collega’s: Waarom hielp je me niet? Waarom zei je niets?’ Het bleef lang stil, tot één collega zei: Dat kan toch helemaal niet! Dan krijgen we zélf ook de volle laag…
Daardoor voel ik mij niet altijd veilig. Je kunt hier maar beter niet vertellen over wat er niet meteen helemaal goed gaat.

We zijn dit voorjaar allemaal op feedbacktraining gestuurd. Maar dat helpt natuurlijk niks. Want het is niet dat we het niet kúnnen, we doen het gewoon steeds minder. Iedereen weet dat je uitspreken naar de leiding niet kan. En daardoor doen we het ook steeds minder naar elkaar. Ik in ieder geval wel. Ik vertel ook steeds minder over wat er nog niet goed gaat - ook in mijn team. Bij anderen merk ik ook dat we onze successen juist heel erg uitvergroten. Maar over wat er niet lekker loopt, hoor je niet vaak meer. Zo gaat dat. Ik wéét dat dat niet goed is, maar ik ben kopschuw geworden. En ik niet alleen, hoor!  En iets uitproberen om iets te verbeteren: ik doe het liever niet meer...

Het onderliggende mechanisme onder groeiende onveiligheid, je nek niet meer durven uitsteken en elkaar niet meer aanspreken, raakt volgens deze verteller aan:

  • discongruentie tussen wat er bovenin de organisatie wordt gezegd (goed feedback geven is belangrijk om de organisatie veiliger te maken) en wat er wordt gedaan (slecht feedback geven, waardoor het gevoel van onveiligheid wordt vergroot). Waardoor onder medewerkers het vertrouwen dat je je kunt uitspreken, verdwijnt. En zij elkaar steeds minder aanspreken;
  • de ervaring dat zelf nadenken over verbeteringen hard wordt afgestraft als er niet direct resultaat is. Waardoor medewerkers bepaalde informatie niet meer delen en het accent ligt op nog slechts delen wat er goed gaat.

Het verhaal maakt bovendien zichtbaar hoe belangrijk de voorbeeldrol van de leiding is. Juist die had niet meegedaan aan de feedbacktraining…

Patronen geven knoppen om aan te draaien

Je kunt zeggen: N=1. Dat klopt. Om onderstroom te kunnen duiden, moet je beschikken over een verzameling verhalen van meerdere vertellers. Deze verhalen moeten stuk voor stuk worden geduid. En over de grenzen van de afzonderlijke verhalen heen, moet worden gezocht naar patronen. Het verhaal hierboven illustreert een patroon in de verhalen van 50 vertellers. Alle verhalen en hun duiding door de verteller zijn letterlijk uitgeschreven en vervolgens geanalyseerd. Zo beschikten we over een verzameling ‘data met een ziel’, zoals de Amerikaanse onderzoeker Brené Brown dat zo mooi noemt.

Dit klinkt misschien als een intensieve en robuuste manier van werken. Zeker in grotere organisaties is dat het ook. Maar zet dat af tegen wat het oplevert: alleen al door de gesprekken te voeren, werden vertellers zich beter bewust van waardoor het gevoel van veiligheid in deze organisatie eerder toenam dan afnam. En alleen al dit verhaal maakt zichtbaar waarom de feedbacktraining weinig oplevert: het ging hier niet om een vaardigheidstekortkoming, maar om toegenomen onveiligheid als gevolg van A zeggen en B doen van bovenaf; van ervaringen met slechte feedback door de enigen die de training niet hadden gevolgd.

De verhalen daarentegen maakten zichtbaar wat wél zou helpen, zoals:

  • ander gedrag van de leiding: het goede voorbeeld geven (en dus anders feedback geven), het boetekleed aantrekken: ‘wij doen ook niet alles goed’; meer vragen stellen in plaats van oordelen; zelf de feedbacktraining volgen;
  • openlijke waardering van wat er wél goed gaat en van wat er weloverwogen wordt uitgeprobeerd. Zodat er een ‘cultuur’ zou ontstaan waarbinnen weer geëxperimenteerd, gedurfd, gedeeld en aangesproken zou worden: stuk voor stuk aspecten van een veilige organisatie.

Deze interventies kosten helemaal niets! Behalve de nodige moeite. En tijd. En lef.

Gelukkig stond de leiding open voor deze inzichten. Zij durfden ervan te leren en zagen in dat zij eerder hadden bijgedragen aan onveiligheid in hun organisatie dan aan veiligheid. De inzichten uit de verhalen gaven hun knoppen om aan te draaien! Dat bracht de nodige ontspanning in de organisatie. Al was nog niet iedereen er meteen van overtuigd dat van nu af aan alles beter zou worden. Dat mensen het hier en daar nog even aanzien, is geen weerstand, ik noem het ervaringswijsheid: het vertrouwen dat te paard was vertrokken, moet voetje voor voetje weer terugkeren.

Cultuurverandering kost tijd en moeite. Begin er dus niet te snel aan. Zorg ervoor dat je eerst weet aan welke knoppen er gedraaid moet worden. Doordat je hebt bepaald welk(e) cultuuraspect(en) er veranderd moet(en) worden en wat daarvan de onderliggende mechanismen zijn die het aspect in stand houden. Dat bespaart in ieder geval zinloos weggegooid geld!

Geen rocket science

Luisteren naar de onderstroom volgens de storylisteningmethode, geeft altijd waardevolle inzichten in de onderliggende mechanismen van cultuuraspecten. En het proces zelf blijkt steeds weer net zo waardevol als de uiteindelijke uitkomsten: door verhalen op te halen bij 50 medewerkers, werden zij zich bewuster van waar veiligheid zoal aan raakt én hoe zij daar zelf ook een factor in zijn.

Toch gebeurt zo’n onderstroommeting nog te weinig, vaak uit angst voor wat het zichtbaar maakt. Vaak ook wordt het slecht uitgevoerd: met interviewvragen die getuigen van vooringenomenheid in plaats van één open narratieve vraag; met luistergedrag dat niet is gericht op betekenisgeving en zonder duiding door de verteller zelf. Dat is zonde, want daardoor wordt veel gemist. Het is ook geen hogere wiskunde, maar vraagt wel om de nodige deskundigheid en vaardigheid. Dit is wat ervoor nodig is[iii]:

  • Weten wat een verhaal ís.
  • Weten naar welke verhalen je op zoek bent: wat wil je weten en van wie?
  • Een narratieve prikkelvraag formuleren die daar naadloos op aansluit.
  • Oordeelloos of betekenisgericht luisteren: geen LSD (luisteren, samenvatten, doorvragen) maar LLL (luisteren, luisteren, luisteren). In de praktijk vinden veel onderzoekers dit verreweg het moeilijkste!
  • Ieder verhaal dat er komt, accepteren als de werkelijkheid van de verteller.
  • Ieder verhaal allereerst met de verteller duiden: wat laat het verhaal de verteller zelf zien over datgene wat wordt onderzocht?
  • Ieder verhaal en de duiding uitschrijven.
  • Over de grenzen van de individuele verhalen (meer-ogig!) zoeken naar patronen in de duidingen.
  • De duidingen doorvertalen naar inzichten en interventies.

Wie het aandurft om met een open blik diepgaand te verkennen wat de onderliggende mechanismen zijn onder een cultuuraspect, wordt altijd beloond: met waardevolle inzichten; met gesprekken en een proces die op zich al enorm bijdragen aan bewustwording én betekenisgeving; met interventies die werken in plaats van geld dat slecht is besteed; met verbinding in plaats van onbegrip en verwijdering; en vooral: met als resultaat knoppen om ergens heel gericht aan te draaien!

En ja, daarna vraagt het dapperheid om met de inzichten onder ogen te zien en ermee aan de slag te gaan! Misschien is dat eerste nog wel het allermoeilijkste….

Annet Scheringa, TheStoryConnection

[i] Voor een heldere toelichting op het verschil tussen beide, zie bijvoorbeeld Joriene Beks: https://monitorgroep.nl/psychosociale-veiligheid/

[ii] Zie o.a. J. Tennekes, De onbekende dimensie; over cultuur, cultuurverschillen en macht.

[iii] Voor een uitgebreidere beschrijving van de storylisteningmethodiek, zie Storylistening; organiseer de onderstroom en krijg medewerkers mee (Scheringa/Beemster, Business Contact 2022). Of download het white paper Narratief Onderzoek volgens de storylisteningmethode: https://www.thestoryconnection.nl/wp-content/uploads/2022/07/Narratief-onderzoek-volgens-de-storylistening-methode-Scheringa-Visser-2022D.pdf

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Ir. Jan G.M. van der Zanden
Lid sinds 2019
Dit is m.i. een prachtige illustratie dat het veranderen van cultuur "an sich" onmogelijk is.
Cultuur is de resultante van de sturing door het management.
Pas als het management zijn gedrag en vooral zijn aansturing verandert, verandert daardoor (geleidelijk, of misschien zelfs wel heel snel!) de cultuur. En bij die aansturing behoort de manier van beoordelen en belonen/straffen door het management. Oftewel de wijze van performance management.
Wil je een resultaat gerichte cultuur? Dan moet het management met expliciete KPI's daar op sturen.
Wil je een "veilige cultuur"? Dan moet het management eveneens met wel gedefinieerde KPI's daar expliciet op sturen.
Hoe simpel kan het zijn……

Meer over Organisatiecultuur