Channels

De ambitie van hoger onderwijs in Nederland is om tot de top-5 van de wereld te gaan behoren. Er lijkt met name top-down via prestatie-indicatoren te worden gestuurd met te weinig aandacht voor benodigde cultuurverandering. Hierdoor ontstaan er twee werelden die niet met elkaar verbonden lijken te zijn: de wereld van de bestuurders vs. de wereld van de professionals.

‘Onderwijs en wetenschap in Nederland zijn van hoog niveau, maar onze ambitie reikt verder: wij willen tot de top vijf van de wereld gaan horen. De kwaliteit van de man of vrouw voor de klas of in de collegezaal is daarbij van doorslaggevende betekenis. En die kwaliteit staat of valt met opleiding en selectie van leraren en van directeuren en bestuurders die hun medewerkers stimuleren, belonen en zo nodig sanctioneren. Dit zijn de mannen en vrouwen van wie we het moeten hebben: in hen willen we investeren…’

Aldus de eerste alinea uit ‘Van goed naar excellent Onderwijs’, in het nieuwe regeerakkoord ‘Bruggen slaan’. De beleidsagenda uit de rijksbegroting 2013 vervolgt:

‘Met het beleid dat het kabinet in gang heeft gezet, streeft het kabinet naar cultuurveranderingen in onderwijs, cultuur en wetenschap. Cultuurveranderingen die nodig zijn om de internationale en nationale uitdagingen waarvoor ons land staat, aan te kunnen gaan…’

Lees ook:

Aansluiting Onderwijs-Arbeidsmarkt al te veel besproken?

Een mooie ambitie dat zeker, maar de vraag die hier onbeantwoord blijft is welke cultuur er nu in het hoger onderwijs heerst, welke precieze veranderingen er gewenst zijn en hoe men deze transformatie wil aanpakken. Zonder deze vragen te beantwoorden en cultuur ‘tastbaar’ te maken blijft het ‘praten over’.

Als we kijken naar de huidige sturing dan ontstaat de indruk dat er voornamelijk top-down wordt gestuurd op prestatie-indicatoren. Bijvoorbeeld uitval/uitstroom studenten, tevredenheid docenten, studenten en bedrijfsleven en bekwaamheidseisen aan docenten. Dit is conform de Strategische Agenda Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap waarin staat dat er met de universiteiten en hogescholen individuele prestatieafspraken worden gemaakt over kwaliteit, profilering en valorisatie.

Binnen de instellingen staat het behalen van de prestatie-indicatoren centraal en wordt de oplossing veelal gezocht in maatregelen in organisatie en proces en minder in cultuur. Blijkbaar zijn ‘harde’ wijzigingen in organisatiestructuren eenvoudiger door te voeren dan als ‘zacht’ gepercipieerde cultuurinterventies. Ook zijn deze beter zichtbaar wat schijnbare voordelen heeft in een afrekencultuur.

Gevolg is dat veel van deze organisatiewijzigingen niet tot de gewenste kwaliteitsverbetering van het onderwijs leiden. Sterker nog, er ontstaan twee werelden die niet met elkaar verbonden lijken te zijn: de wereld van de bestuurders vs. de wereld van de professionals. De eerste wereld richt zich op het behalen van de prestatie-indicatoren en begrijpt niet waarom de door hen ingevoerde organisatiemaatregelen niet tot de gewenste resultaten leiden, terwijl er in de wereld van de professionals de perceptie ontstaat dat hoger management een ad-hoc beleid voert zonder duidelijke visie op hoe kwaliteit van het onderwijs echt te verbeteren is. Men ergert zich aan trage besluitvorming en weinig daadkracht ingebed in een overlegcultuur dat gericht is op beheersing in plaats van vertrouwen. Dit is tenminste wat ik hoor in mijn coach- en management development trajecten binnen het hoger onderwijs. Een andere gehoorde klacht is dat er onvoldoende aandacht is voor de hoge werkdruk, professionele vrijheid van de docent en communicatie naar de medewerker. Deze ervaart hierdoor te weinig vertrouwen en steun vanuit hoger management. Vanuit de leidinggevende is er het verwijt dat het moeilijk is om niet-functionerende docenten te veranderen of, indien verbetering uitblijft, van hen afscheid te nemen.

Mijn waarneming is dat er veel heen en weer wordt geklaagd, maar er te weinig de dialoog met elkaar wordt aangegaan om de echte problemen op te lossen. Zonde, want de hoger onderwijs professional is uiteindelijk zeer plichtsgetrouw en heeft hart voor haar vak. Hoe zou het zijn als de professional meer betrokken zou worden bij de oplossing van de echte problemen? Dit vraagt wel om een meer proactieve en constructieve houding en de wil om naar elkaar te luisteren. Het gaan staan voor de eigen drijfveren en opvattingen, het zoeken van verbinding, het bepalen van de eigen ruimte en het stellen van grenzen is een terugkerend thema in mijn coachtrajecten binnen het hoger onderwijs.

Natuurlijk zijn dit allemaal percepties (inclusief de mijne), waarvan ik niet aan kan geven in welke mate deze gedeeld worden. Maar als een aantal van de gepercipieerde cultuurwaarden breed gedeeld en geleefd worden, dan levert dit tenminste aanknopingspunten voor het verklaren waarom veel van bestaande initiatieven vastlopen of niet het gewenste resultaat opleveren.

Ik pleit dan ook voor een cultuurmeting binnen het hoger onderwijs waarin bestaande en gewenste cultuurwaarden ‘tastbaar’ en bespreekbaar worden gemaakt. Resultaten van zo’n meting vormen een uitstekende basis om met elkaar in gesprek te gaan over gemeenschappelijke en uiteenlopende waarden en drijfveren. En deze bepalen uiteindelijk in grote mate het gedrag. Dit vraagt wel om een kwetsbare opstelling van beide kanten. Het dialoog dat ontstaat biedt vervolgens de mogelijkheid tot instellingsoverstijgende en instellingsspecifieke verbeterinitiatieven die zowel gedragen worden door de wereld van bestuurders en de wereld van professionals. Verandering in cultuur is nu ook meetbaar geworden door het bestaan van een nulmeting.

In lijn met de Strategische Agenda Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap waarin sterk ingezet wordt op de samenwerking in de driehoek onderwijs, onderzoek en ondernemerschap kan overwogen worden – eventueel in een later stadium – om deze cultuurmeting breder te trekken. Onlangs was ik op een seminar ’Het HBO en de arbeidsmarkt’ en daar werd duidelijk dat er gemeenschappelijke , maar ook duidelijke verschillen in beelden zijn waar het met het hoger onderwijs heen moet. De conclusie van het gepresenteerde onderzoeksrapport:

‘…om echt stappen te zetten op weg naar een kwalitatief sterk HBO onderwijs dat aansluit op de behoefte van het bedrijfsleven moeten alle betrokkenen – studenten, alumni, bedrijven, docenten, bestuur van opleidingen en politiek – structureel tijd en prioriteit geven aan gesprekken met elkaar. Het mag duidelijk zijn dat een gesprek alleen niet voldoende is, echter start het daarmee. Vervolgens kan daadkracht en een lange termijn visie er voor zorgen dat we resultaten gaan boeken op dit gebied: als student, als opleiding, als organisatie, als politiek en vooral als Nederland.’

Kortom, een cultuurmeting binnen het hoger onderwijs maakt de gemeenschappelijke en uiteenlopende waarden en drijfveren van de betrokken spelers helder en meetbaar. Dit vormt een mooi startpunt voor een continue en constructief dialoog tussen de werelden van de bestuurder en die van de professional om de werkelijke problematiek aan te pakken om de top-5 ambitie van het hoger onderwijs te realiseren.

Wat is jouw visie en welke cultuurwaarden ervaar jij binnen het hoger onderwijs?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Han,

De thema’s die je beschrijft in het hoger onderwijs zijn herkenbaar. In een gesprek dat ik onlangs voerde met directie en professionals van een HBO-opleiding bleken de kloof tussen bestuur en professionals, de sturing op prestatie-indicatoren en te weinig professionele ruimte een van de belangrijkste frustraties van daadwerkelijke kwaliteitsverbetering. Cultuur is een belangrijke factor die deze dynamiek in stand houdt.

Ik denk dat het door jou voorgestelde instrument, een cultuurmeting, deze cultuur eerder in stand houdt dan bijdraagt aan daadwerkelijke verandering. Stel je eens voor wat er gebeurt als een dergelijke meting wordt toegepast in de bestaande cultuur. Er worden doelen geformuleerd voor verandering, het bestuur stelt een projectmanager aan om de gewenste verandering te realiseren, er worden prestaties geformuleerd waar het projectresultaat aan moet voldoen en het bestuur stuurt op het daadwerkelijk behalen van deze prestaties. Kortom: als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.

Niet ten onrechte begin je je comumn met de constatering dat er sprake is van twee werelden: bestuur en professionals. En wie zitten daar tussenin: HET MIDDLE MANAGAMENT. En daar zit hem precies de kern van de oplossing. Managers die snappen hoe je komt tot kwaliteitsverbetering met gebruikmaking van de expertise van de professionals en met input van werkgevers. Managers die het lef om te sturen vanuit een eigen opvatting van kwalitatief hoogwaardig onderwijs, ruimte creëren voor de professionals en deze ruimte bewaken ten opzichte van het bestuur. Op deze manier blijft cultuurverandering niet steken in analyses en veranderingsprogramma’s, maar kan morgen starten met een gesprekje bij het koffie-apparaat. Mijn ervaring is dat goed middle-management in staat is om uiteindelijk verandering te realiseren in de hele kolom. Kortom: niet meten maar doen, dat is al een cultuurverandering op zich!

Hier is de kleilaagtheorie weer aan het werk. Het middel management filtert de informatiestromen van boven naar beneden en vooral van beneden naar boven. Hierdoor neemt het bestuur besluiten op basis van onvolledige informatie en die besluiten worden vervolgens door de werkvloer niet begrepen. Voor een deel wordt dit veroorzaakt door de menselijke eigenschap dat we liever goed dan slecht nieuws (of kritiek) aan onze bazen doorspelen. Hier ligt weer een taak voor de besturen die een open kommunikatie moeten bevorderen, open moeten staan voor kritiek, hun eigen tegenspraak moeten organiseren en ook regelmatig direkt de brug met de werkvloer moeten slaan door zelf met de mensen “die het moeten doen” te praten. Daarvoor is het belangrijk dat de bestuursleden echt belangstelling voor het onderwijs hebben en dat de omvang van de organisatie ook zodanig is dat deze kommunikatie praktisch uitvoerbaar is. Megascholen en bestuurders die vooral belangstelling voor hun status hebben, zijn hierbij geen pre.

Beste Fred en Albert Willem,

Goede punten! Ik (h)erken zowel het risico van een klassieke top-down benadering bij een cultuurmeting en aansluitend veranderprogramma als de sleutelrol van middelmanagement. En de noodzaak voor open communicatie die praktisch uitvoerbaar is.

De essentie van mijn pleidooi is dan ook niet aan te sturen op een top-down veranderprogramma – hiermee krijg je inderdaad hetgeen je kreeg -, maar te werken naar een open dialoog tussen de wereld van de bestuurders en die van de professionals die leidt tot werkbare en gedragen kwaliteitsverhogende praktijkoplossingen.

De cultuurmeting waar ik voor pleit is in staat de entropie in het systeem zichtbaar te maken. En vervolgens gericht te acteren op die zaken die het weglekken van de beschikbare energie veroorzaken. Als bijvoorbeeld uit de meting blijkt dat het gebrek aan professionele ruimte door professionals ervaren wordt als grootste obstakel, waarom dan niet hen te betrekken bij het helder en bespreekbaar maken van het echte probleem en het vinden van praktische oplossingen? En als het sturen op prestatie-indicatoren als noodzakelijk of juist als pijnpunt wordt ervaren waarom niet samen zoeken naar de angel en het tegengif? Het zou zo maar kunnen zijn dat bestuurders en leidinggevenden controle willen uitoefenen middels harde cijfers uit angst om afgerekend te worden, terwijl de professional het louter sturen op cijfers als bedreiging zien voor hun professionele ruimte om vanuit hun passie voor het vak praktische oplossingen te implementeren die het kwaliteit van onderwijs verbeteren. Hoe dit te verbinden zonder dat dit bij praten blijft, maar leidt tot concrete daden die ertoe doen?

Om de open communicatie praktisch uitvoerbaar te maken is de rol van middelmanagement inderdaad cruciaal. Ik coach teamleiders en opleidingsdirecteuren, die van uit hun praktijkervaring en passie voor het vak zelf maar al te graag aan onderwijsvernieuwing binnen hun opleiding of vakgebied werken en hier ook een duidelijke visie op hebben. Maar vaak ervaren zij te weinig gehoor en steun, zowel naar boven als naar beneden toe. Ik coach hen dan op het nemen van professioneel en persoonlijk leiderschap om ruimte in te nemen en de verbinding aan te gaan in plaats van lijdzaam te ondergaan of zich terug te trekken op hun eigen koninkrijk.

Dit alles vraagt om verlangen, moed en vertrouwen, zowel bij de middelmanager als de bestuurder en de professional. En een verschuiving van controle en sturing naar vertrouwen en begeleiding…

Beste Han, een zeer herkenbare situatieschets. Ik heb zelf de afgelopen maanden het geluk gehad te mogen ervaren dat het ook anders kan. In een werkgroep werkten onderwijsdirecteuren en professionals samenwerken aan een advies aan het College van Bestuur over het terugdringen van uitval van 1e jaars studenten. De sfeer was open, eerlijk en constructief, er werd regelmatig gelachen en we kwamen met energie de vergaderingen uit. We hebben van elkaar geleerd en er ligt er nu een advies dat aanknopingspunten heeft met de praktijk – een goed startpunt voor implementatie.

Jouw voorstel om bestuurders en professionals met elkaar te verbinden dmv een cultuurmeting komt op mij te ingewikkeld over. Wellicht dat ik niet het goede beeld heb bij wat jij bedoelt met een cultuurmeting.
Dit is wat ik voor me zie. De structuur van de onderwijsinstellingen is nu een piramide – top-down. Als de piramide wordt omgekeerd, zijn de studenten en de onderzoekers het belangrijkste en zijn de bestuurders er om hen te faciliteren succesvol te studeren en onderzoek te doen. Dienend leiderschap dat begint met luisteren, de professionals serieus nemen en meenemen in de plannen en afspraken die er zijn gemaakt. Vragen: hoe zie jij dat wij hieraan kunnen bijdragen? Afdalen uit de ivoren toren en tussen de mensen in gaan staan. De medewerkers gaan zien als medemensen. Het ook niet weten en van daaruit samen op zoek gaan naar richting en oplossing.

Onze voorzitter van het College van Bestuur stuurde deze week zelf – via haar secretaresse – een videofilmpje waarin ze de medewerkers bedankte voor hun bijdrage aan de Bachelordag die we afgelopen weekend organiseerden. Het was voelbaar dat ze het meende en ik voelde mij als professional gezien en gewaardeerd. Zo eenvoudig is het. Ik heb haar ervoor bedankt en zij reageerde dat ze dat leuk vond om te horen. Heel eenvoudig en menselijk – zo ontstaat vebinding.

Beste Femke,

Wat een mooi voorbeeld zoals het ook kan! Het open en constructief dialoog tussen bestuurders en professionals dat jij beschrijft waarbij bestuurders dienend zijn aan de professionals past helemaal ook in mijn persoonlijke visie. En als dit zonder cultuurmeting kan ook helemaal prima, zolang er maar verbinding ontstaat…

In mijn artikel heb ik mijn persoonlijke visie op de oplossing zoveel mogelijk ‘onderdrukt’ door buiten het systeem te gaan staan. Mijn oproep was om overeenkomsten en verschillen in drijfveren en gepercipieerde waarden bespreekbaar te maken, zodat er een dialoog vanuit verbinding kan ontstaan in plaats van het voortbestaan van geïsoleerde werelden. In mijn visie ontstaat er dan vanzelf, van binnen naar buiten, de kracht om tot praktische en gedragen oplossingen te komen. Precies zoals in het voorbeeld dat jij beschrijft.

Een cultuurmeting, zoals bijvoorbeeld Barret’s Cultural Value Assessment, is een instrument om het bestaande en gewenste waardensysteem transparant en bespreekbaar te maken, maar is niet het doel an sich.

In het huidige onderwijssysteem kan het voorgestelde instrument de ‘wake-up call’ zijn, maar als dit binnen een bepaalde instelling niet meer nodig is, omdat daar al een verbindende visie heerst, des te beter. Om de voortgang van deze cultuurverandering binnen het hoger onderwijs te volgen blijft een nulmeting en periodieke vervolgmetingen wel weer interessant.

Beste Han,
dank je voor de toelichting – helder. Blijft voor mij staan dat het na zo’n cultuurmeting nog steeds aankomt op de beweging die elk individu zelf te maken heeft om tot verbinding te komen. Je kunt nog zoveel in kaart hebben gebracht, dat verandert nog niets. Hoewel inzicht natuurlijk wel kan bijdragen tot actie.

Omdat er één bestuurslid van de werkgroep zich bewust was van de wereld om haar heen en zij de professionals uitnodigde mee te denken vanuit hun expertise is er verbinding ontstaan. Dat is een verschil dat we allemaal kunnen maken.

Met afstand kijken naar het systeem levert inderdaad mooie inzichten op. Ik gebruik daarbij regelmatig de systeembenadering met organisatieopstellingen (met representanten of gewoon met blokjes op een tafel). Het geeft individuen direct aanknopingspunten om vanuit hun positie bij te dragen aan het welzijn van de organisatie. Ook een mooie (aanvullende?) manier om te zien wat er tussen de verschillende werelden leeft en wat kan bijdragen aan verbinding.

Wat een boeiend onderwerp is dit toch, vind je niet ;-) !

Beste Femmy,

Zeker een boeiend en actueel onderwerp! Niet alleen binnen hogescholen, maar ook bijvoorbeeld binnen de Zorg.

Kan me in jouw visie verplaatsen. Ook ik kijk systemisch naar organisatievraagstukken en heb de visie dat duurzame verandering begint bij mensen en plaats vindt van binnen naar buiten.

Ben nieuwsgierig naar meer mooie voorbeelden van hoe wel of geen verbinding plaatsvindt tussen bestuurders en professionals. Wie volgt?

Toon alle 7 reacties
x
x