Cultuur binnen het hoger onderwijs? Maak het tastbaar!

De ambitie van hoger onderwijs in Nederland is om tot de top-5 van de wereld te gaan behoren. Er lijkt met name top-down via prestatie-indicatoren te worden gestuurd met te weinig aandacht voor benodigde cultuurverandering. Hierdoor ontstaan er twee werelden die niet met elkaar verbonden lijken te zijn: de wereld van de bestuurders vs. de wereld van de professionals.

'Onderwijs en wetenschap in Nederland zijn van hoog niveau, maar onze ambitie reikt verder: wij willen tot de top vijf van de wereld gaan horen. De kwaliteit van de man of vrouw voor de klas of in de collegezaal is daarbij van doorslaggevende betekenis. En die kwaliteit staat of valt met opleiding en selectie van leraren en van directeuren en bestuurders die hun medewerkers stimuleren, belonen en zo nodig sanctioneren. Dit zijn de mannen en vrouwen van wie we het moeten hebben: in hen willen we investeren...'

Aldus de eerste alinea uit ‘Van goed naar excellent Onderwijs’, in het nieuwe regeerakkoord ‘Bruggen slaan’. De beleidsagenda uit de rijksbegroting 2013 vervolgt:

'Met het beleid dat het kabinet in gang heeft gezet, streeft het kabinet naar cultuurveranderingen in onderwijs, cultuur en wetenschap. Cultuurveranderingen die nodig zijn om de internationale en nationale uitdagingen waarvoor ons land staat, aan te kunnen gaan...'

Een mooie ambitie dat zeker, maar de vraag die hier onbeantwoord blijft is welke cultuur er nu in het hoger onderwijs heerst, welke precieze veranderingen er gewenst zijn en hoe men deze transformatie wil aanpakken. Zonder deze vragen te beantwoorden en cultuur ‘tastbaar’ te maken blijft het ‘praten over’.

Als we kijken naar de huidige sturing dan ontstaat de indruk dat er voornamelijk top-down wordt gestuurd op prestatie-indicatoren. Bijvoorbeeld uitval/uitstroom studenten, tevredenheid docenten, studenten en bedrijfsleven en bekwaamheidseisen aan docenten. Dit is conform de Strategische Agenda Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap waarin staat dat er met de universiteiten en hogescholen individuele prestatieafspraken worden gemaakt over kwaliteit, profilering en valorisatie.

Binnen de instellingen staat het behalen van de prestatie-indicatoren centraal en wordt de oplossing veelal gezocht in maatregelen in organisatie en proces en minder in cultuur. Blijkbaar zijn 'harde' wijzigingen in organisatiestructuren eenvoudiger door te voeren dan als 'zacht' gepercipieerde cultuurinterventies. Ook zijn deze beter zichtbaar wat schijnbare voordelen heeft in een afrekencultuur.

Gevolg is dat veel van deze organisatiewijzigingen niet tot de gewenste kwaliteitsverbetering van het onderwijs leiden. Sterker nog, er ontstaan twee werelden die niet met elkaar verbonden lijken te zijn: de wereld van de bestuurders vs. de wereld van de professionals. De eerste wereld richt zich op het behalen van de prestatie-indicatoren en begrijpt niet waarom de door hen ingevoerde organisatiemaatregelen niet tot de gewenste resultaten leiden, terwijl er in de wereld van de professionals de perceptie ontstaat dat hoger management een ad-hoc beleid voert zonder duidelijke visie op hoe kwaliteit van het onderwijs echt te verbeteren is. Men ergert zich aan trage besluitvorming en weinig daadkracht ingebed in een overlegcultuur dat gericht is op beheersing in plaats van vertrouwen. Dit is tenminste wat ik hoor in mijn coach- en management development trajecten binnen het hoger onderwijs. Een andere gehoorde klacht is dat er onvoldoende aandacht is voor de hoge werkdruk, professionele vrijheid van de docent en communicatie naar de medewerker. Deze ervaart hierdoor te weinig vertrouwen en steun vanuit hoger management. Vanuit de leidinggevende is er het verwijt dat het moeilijk is om niet-functionerende docenten te veranderen of, indien verbetering uitblijft, van hen afscheid te nemen.

Mijn waarneming is dat er veel heen en weer wordt geklaagd, maar er te weinig de dialoog met elkaar wordt aangegaan om de echte problemen op te lossen. Zonde, want de hoger onderwijs professional is uiteindelijk zeer plichtsgetrouw en heeft hart voor haar vak. Hoe zou het zijn als de professional meer betrokken zou worden bij de oplossing van de echte problemen? Dit vraagt wel om een meer proactieve en constructieve houding en de wil om naar elkaar te luisteren. Het gaan staan voor de eigen drijfveren en opvattingen, het zoeken van verbinding, het bepalen van de eigen ruimte en het stellen van grenzen is een terugkerend thema in mijn coachtrajecten binnen het hoger onderwijs.

Natuurlijk zijn dit allemaal percepties (inclusief de mijne), waarvan ik niet aan kan geven in welke mate deze gedeeld worden. Maar als een aantal van de gepercipieerde cultuurwaarden breed gedeeld en geleefd worden, dan levert dit tenminste aanknopingspunten voor het verklaren waarom veel van bestaande initiatieven vastlopen of niet het gewenste resultaat opleveren.

Ik pleit dan ook voor een cultuurmeting binnen het hoger onderwijs waarin bestaande en gewenste cultuurwaarden ‘tastbaar’ en bespreekbaar worden gemaakt. Resultaten van zo'n meting vormen een uitstekende basis om met elkaar in gesprek te gaan over gemeenschappelijke en uiteenlopende waarden en drijfveren. En deze bepalen uiteindelijk in grote mate het gedrag. Dit vraagt wel om een kwetsbare opstelling van beide kanten. Het dialoog dat ontstaat biedt vervolgens de mogelijkheid tot instellingsoverstijgende en instellingsspecifieke verbeterinitiatieven die zowel gedragen worden door de wereld van bestuurders en de wereld van professionals. Verandering in cultuur is nu ook meetbaar geworden door het bestaan van een nulmeting.

In lijn met de Strategische Agenda Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap waarin sterk ingezet wordt op de samenwerking in de driehoek onderwijs, onderzoek en ondernemerschap kan overwogen worden – eventueel in een later stadium - om deze cultuurmeting breder te trekken. Onlangs was ik op een seminar ’Het HBO en de arbeidsmarkt’ en daar werd duidelijk dat er gemeenschappelijke , maar ook duidelijke verschillen in beelden zijn waar het met het hoger onderwijs heen moet. De conclusie van het gepresenteerde onderzoeksrapport:

‘…om echt stappen te zetten op weg naar een kwalitatief sterk HBO onderwijs dat aansluit op de behoefte van het bedrijfsleven moeten alle betrokkenen – studenten, alumni, bedrijven, docenten, bestuur van opleidingen en politiek – structureel tijd en prioriteit geven aan gesprekken met elkaar. Het mag duidelijk zijn dat een gesprek alleen niet voldoende is, echter start het daarmee. Vervolgens kan daadkracht en een lange termijn visie er voor zorgen dat we resultaten gaan boeken op dit gebied: als student, als opleiding, als organisatie, als politiek en vooral als Nederland.’

Kortom, een cultuurmeting binnen het hoger onderwijs maakt de gemeenschappelijke en uiteenlopende waarden en drijfveren van de betrokken spelers helder en meetbaar. Dit vormt een mooi startpunt voor een continue en constructief dialoog tussen de werelden van de bestuurder en die van de professional om de werkelijke problematiek aan te pakken om de top-5 ambitie van het hoger onderwijs te realiseren.

Wat is jouw visie en welke cultuurwaarden ervaar jij binnen het hoger onderwijs?