De manager van een grote zorginstelling merkte dat veel van haar medewerkers moe terug kwamen van vakantie. Die twee weken vakantie in eigen land waren onvoldoende om te herstellen van de werkdruk en de emotionele gebeurtenissen die zij sinds begin maart 2020 tijdens de Coronacrisis hadden meegemaakt. Terwijl medewerkers zich tijdens de lockdown nauwelijks ziek meldden, steeg het ziekteverzuim in september aanzienlijk. Zelf was deze manager nog niet op vakantie geweest. Als lid van het crisisteam van haar organisatie was ze de hele zomer bezig geweest om voorbereidingen te treffen om de tweede golf het hoofd te bieden. Ze hoopte in oktober een weekje vrij te kunnen nemen.

Werkdruk

In de zorg is de werkdruk al jaren hoog. Volgens een enquête van het CBS in september 2019 noemde 44% van de ondervraagden in de zorg de werkdruk hoog tot zeer hoog. Twee derde meent dat de werkdruk in de twaalf voorafgaande maanden is opgelopen. Belangrijkste redenen hiervoor zijn administratieve lasten, regeldruk, slecht samenwerkende informatiesystemen en een groot verloop, waardoor er veel vacatures zijn.

Werkbeleving tijdens de Coronacrisis

De afgelopen maanden deed Stichting IZZ onderzoek onder 12.000 zorgmedewerkers (zowel in ziekenhuizen als in gehandicaptenzorg, GGZ en verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorg). Uit deze Monitor Gezond Werken tijdens de COVID-19 uitbraak, bleek dat 88% van de ondervraagden vaak piekert over de gevolgen van het Coronavirus; 11% voelt zich vaak of altijd emotioneel uitgeput, en nog eens 11% voelt zich vaak of altijd lichamelijk uitgeput.

Sinds de Coronacrisis ervaren zorgmedewerkers (ook degenen die niet op een besmette afdeling hebben gewerkt) meer slaapproblemen, voelen zich onveilig door onvoldoende beschermingsmateriaal en onzeker door steeds veranderende regels, en zijn ze minder bevlogen dan voor de uitbraak.

Ook medewerkers en managers die noodgedwongen vanuit huis werken ervaren vermoeidheid en meer werkdruk. Zij doen hun werk dikwijls in minder dan ideale omstandigheden: een kleine woonruimte, gedeeld met huisgenoten, zonder behoorlijke werkplek en bureaustoel. Omdat hun digitale bijeenkomsten efficiënt zijn ingericht, missen ze het echte (en vooral informele) contact met hun collega’s. Ze maken zich zorgen om hun gezondheid en die van collega’s, en worden dikwijls gevraagd om in te springen voor een collega die in quarantaine moet.

 Tweede golf

In de zomer leek de rust even weergekeerd. Reguliere behandelingen konden weer hervat worden, bezoekers konden weer bij hun familieleden, er was ruimte om even adem te halen. In het Maasstad Ziekenhuis daalde het ziekteverzuim onder medewerkers tot 4,5%.

Maar de zorg over een tweede golf van besmettingen bleef.

Medio augustus gaf 10% van de artsen en verpleegkundigen van het OLVG in Amsterdam aan nog niet klaar te zijn voor een nieuwe Coronagolf. 12% was klaar voor de tweede golf’, de meeste artsen en verpleegkundigen gaven aan dat ze een ‘beetje’ tot ‘behoorlijk’ klaar waren.

Inmiddels loopt het aantal besmettingen in de instellingen weer schrikbarend op, zowel onder bewoners en cliënten als onder medewerkers. Het ziekteverzuim in het Maasstad Ziekenhuis loopt snel op, vooral op verpleegafdelingen (6.6%). Veel ziekenhuizen moeten reguliere behandelingen alweer uitstellen.

Onzekerheid

Bij de hoge werkbelasting gaat het niet slechts om emotionele of fysieke vermoeidheid als gevolg van lange, stressvolle dagen.

Veel medewerkers hebben er last van dat het protocol van hun werkgever voortdurend verandert en dat ze niet weten wanneer de situatie weer ‘gewoon’ wordt. Ze kunnen niet terugvallen op bekend gedrag, maar moeten zich voortdurend aanpassen. Zo kreeg een HR-adviseur op vrijdagmiddag het verzoek om zijn cursus van maandag online aan te bieden. Hij werkte het weekend door om al het materiaal aan te passen aan een Zoom-bijeenkomst. De twee dagen die hij nodig had om bij te komen van een overvolle werkweek schoten er bij in.

Naast het moeten aanpassen aan voortdurend veranderende omstandigheden maken medewerkers zich ernstig zorgen over de tweede golf die er weer anders uit ziet dan de eerste besmettingsgolf. Ditmaal is de druk op IC-afdelingen minder groot, maar doen de problemen zich voor op klinische afdelingen. COVID-19 patiënten vragen meer intensieve zorg en het personeel moet beschermende kleding dragen.

Hoe komen zorginstellingen gezond de tweede golf door?

Administratieve last verlagen

Uit de Monitor Gezond Werken in de Zorg blijkt dat er tijdens de Coronacrisis gemiddeld genomen minder werkdruk gevoeld werd (met uitzondering van zorgmedewerkers in direct contact met corona patiënten).

Dat kwam omdat in die periode veel regels tijdelijk waren losgelaten. Ziekenhuisbestuurders negeerden bestaande informatiesystemen en belden elkaar rechtstreeks om COVID-patiënten over te brengen naar andere locaties. In een ouderenzorginstelling in het zuiden van het land schakelden de managers – noodgedwongen- over op een vorm van mission command, waarbij zij alleen de bedoeling formuleerden en enkele criteria, en de uitvoering in de handen legden van de medewerkers. Leidinggevenden in een regionaal ziekenhuis kregen toestemming om allerlei taken, zoals het inventariseren of alle medewerkers de jaarlijks verplichte opleidingen hadden gevolgd, tot nader order te laten liggen. Sinds de uitbraak vertrouwt het CIZ bij het stellen van indicaties uitsluitend op het oordeel van de zorgprofessionals en doet pas later een check. Ook de Inspectie IGJ geeft ruimte om – weliswaar onderbouwd – af te wijken van de regels als de situatie hierom vraagt. Als het in crisistijd kan, waarom kan het dan niet altijd?

Vraag dus als manager aan medewerkers welke (administratieve) last je van hun schouders kunt halen en zorg dat je dat – als is het maar tijdelijk – realiseert. Neem je verantwoordelijkheid om daarover – waar nodig – in gesprek te gaan met Inspectie, zorgverzekeraar of zorgkantoor. Daar ligt vooral een taak voor directie en bestuurders.

Beter communiceren

De Monitor Gezond werken in de Zorg laat ook zien dat het werkklimaat in veel organisaties verbeterde, met name de onderlinge communicatie werd beter. Leidinggevenden en werkgevers zijn meer gaan communiceren met zorgmedewerkers en gaven meer prioriteit aan gezond en veilig werken.

Tijdens de eerste besmettingsgolf stuurde bestuurder Roxanne Vernimmen van het OLVG in Amsterdam een dagelijkse mailing naar alle medewerkers, artsen en verpleegkundigen. Daarin stonden eventuele nieuwe maatregelen of aanpassingen in het ziekenhuis, maar ook tips om te ontspannen en goed te slapen. Ook houdt het ziekenhuis de vinger aan de pols: er vinden regelmatig onderzoeken plaats naar de mentale gezondheid van het personeel.
In het St. Jans Gasthuis in Weert vond het personeel een dagelijkse mailing juist een te grote belasting. Bestuurder Inge de Wit zocht er naar andere manieren van communiceren, zoals een webinar over gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen. Ook publiceerde ze wekelijks een persoonlijke blog, bedoeld om mensen te bemoedigen, o.a. over wat het ziekenhuis allemaal ondernam om aan mondkapjes te komen. Volgens haar moeten medewerkers kunnen ‘plaatsen’ wat er gebeurt, ze hebben behoefte aan betekenis en willen daarbij dat je aansluit bij hun beleving. Je moet dus niet alleen nieuwe regels communiceren, maar ook de context waarin daartoe is besloten en de afwegingen die daarbij een rol hebben gespeeld.

Tijdens de lockdown mocht Kees niet op bezoek bij zijn vrouw die vlak daarvoor wegens dementie was opgenomen in een verpleeginstelling. Beeldbellen snapte zijn vrouw niet. Meerdere malen diende hij een verzoek in, omdat hij zijn vrouw wilde ondersteunen, onder andere bij de maaltijden. Vlak nadat de bezoekregeling was versoepeld, stierf zijn vrouw.

Meer handen organiseren

Wie getest moet worden, is meestal 48 uur niet inzetbaar en als de test positief is, moet de medewerker 10 dagen in quarantaine.

Het Maasstad Ziekenhuis test minstens vijftig medewerkers per dag en in de eerste week van oktober was daarvan 20% positief. Zie dan de roosters maar eens vol te krijgen. En de meeste zorginstellingen zijn de afgelopen jaren al super creatief geworden om extra handen aan het bed te creëren.

Zo zijn er samenwerkingen tot stand gekomen tussen zorginstellingen en ROC’s om zij-instromers versneld op te leiden tot verzorgende, bijvoorbeeld met ROC Friese Poort. Een ander voorbeeld van samenwerking is het Actieprogramma Behoud Zorgpersoneel, waarin Hogeschool Avans, werkgeversorganisatie Transvorm en het regioteam van VWS met elkaar zorgen om medewerkers in de zorg te behouden.

Ook een mooi initiatief is het actief werven van studenten die goedkoop kunnen wonen in een ouderenzorginstelling en in ruil daarvoor de eenzaamheid van ouderen doorbreken, door samen boodschappen te doen, te kaarten of het ontbijt te verzorgen.

Mantelzorgers kunnen een bijdrage leveren aan niet-medische zorg als eten en persoonlijke verzorging. Personeel dat in andere sectoren wordt ontslagen, zoals de luchtvaart, de toeristenbranche en de horeca, kan versneld worden omgeschoold tot verzorgende. Uitzendkrachten kunnen administratieve ondersteuning bieden, zodat het zorgpersoneel zich kan richten op de patiënten. Net als steun aan KLM kan de overheid zorginstellingen financieel tegemoet komen om zich door de crisis heen te slaan.

Samen doen

Veel zorgorganisaties zijn de afgelopen jaren overgeschakeld op zelfsturende teams.

Toen de Corona-pandemie uitbrak stelde elke organisatie een crisisteam in, die soms verregaand top-down beslissingen nam. Dat leidde tot frustratie bij de medewerkers, die inmiddels gewend waren om mee te denken en beslissen. Bij Zorg-Accent luistert het crisisteam nadrukkelijk naar de adviezen van vakmensen en specialisten en bepalen hun beleid op deze gesprekken. Nu de regels niet meer zo eenduidig zijn als tijdens de uitbraak in maart, is het belangrijk om er samen uit te komen. Ouderenzorginstelling Surplus heeft met bewoners, hun naasten, de cliëntenraad en de ondernemingsraad gesproken en veel professionals bij het vraagstuk van de bezoekregeling betrokken. Op basis van deze gesprekken heeft Surplus heldere kaders meegegeven aan de locaties, om vervolgens zelf de bezoekregeling in te vullen, zonder controle achteraf. Zo kunnen de locaties recht doen aan de situatie ter plaatse.

Ander perspectief

Twee tropenartsen die in maart 2020 zouden afreizen, maar noodgedwongen thuis moesten blijven, gingen aan de slag in een Brabants ziekenhuis. De eerste weken hielpen ze de Corona-zorg organiseren. Dankzij hun tropenopleiding brachten zij andere vaardigheden mee. Zo waren ze gewend om snel contacten te leggen, oplossingsgericht te denken, te improviseren binnen de grenzen van wat veilig is en met weinig mogelijkheden onverwacht veel te bereiken. Later kregen de tropenartsen een rol bij het trainen van zorgmedewerkers die op Corona-afdelingen gingen werken. Ook leerden ze hun collega’s om te gaan met heftige gebeurtenissen. Terwijl het ziekenhuis vooral gericht was op het individu en op het voorkomen van besmettingen, wisten zij uit ervaring in oorlogsgebieden dat het er niet om gaat die ene patiënt te redden, maar om zoveel mogelijk mensen te helpen, ook al zijn de omstandigheden daarvoor niet ideaal.

Dankzij hun perspectief verlegde het ziekenhuis de tot dan toe gevolgde koers.

Aandacht geven en beschermen

De relatie tussen de leidinggevende en de medewerker is de belangrijkste factor bij het ontstaan van psychosociale belasting en een voorspeller van ziekteverzuim en/of arbeidsongeschiktheid. Leidinggevenden die zorgen voor een gezond organisatieklimaat hebben respect en aandacht voor het team. Ze laten zien dat ze zorg hebben om hun mensen (‘Hoe gaat het met je, na die afschuwelijke dienst?’). Ze houden niet alleen gezamenlijke Zoombijeenkomsten, maar bellen een medewerker af en toe op voor een meer persoonlijk gesprek. Zo sluiten ze aan bij wat elk teamlid nodig heeft om goed en met plezier te blijven werken. Daarnaast trekken leidinggevenden met oog voor gezond werkklimaat ook waar nodig grenzen om het team te beschermen tegen onveilige situaties of onredelijke eisen. Ze huren bijvoorbeeld beveiligers in om bezoekers die geen mondkapje willen dragen, terecht te wijzen of te verwijderen.

Tijd maken om te praten over de gebeurtenissen.

Als medewerkers van dichtbij besmettingen hebben meegemaakt, is het goed als zij de mogelijkheid hebben om hun hart te luchten en hun gevoelens te delen met collega’s.

Het OLVG heeft intern mensen opgeleid (een Peer Support Group) om hun collega’s mentaal te ondersteunen. Weer andere instellingen hebben buddy’s gevormd; mensen die elkaar in de gaten houden en opvangen. Soms is de steun van collega’s niet voldoende en is gespecialiseerde hulp nodig. Bij ZZG Zorggroep was een team van psychologen als luisterend oor beschikbaar tijdens de overdracht en in pauzes. Verschillende organisaties hebben een luisterlijn opgezet, zoals het ARQ IVP, instituut voor psychotrauma, gericht op medewerkers die dagelijks met Coronapatiënten werken.

Sommige organisaties, zoals Brabantzorg, maken gebruik van debrief-technieken uit het leger, van soldaten die terugkeren van een gevaarlijke missie. In twee bijeenkomsten delen medewerkers hun ervaringen en leren hoe om te gaan met stress.

   TIPS voor leidinggevenden

  • Vraag medewerkers welke administratieve last je van hun schouders kunt halen en ga dat regelen!
  • Zorg voor heldere communicatie, niet alleen van een beslissing, maar ook van de overwegingen daarbij.
  • Betrek mantelzorgers, studenten, uitzendkrachten en vrijwilligers voor niet-rechtstreekse zorgtaken.
  • Vermijd de valkuil van directief sturen, maar betrek zoveel mogelijk vakmensen, specialisten en belanghebbenden bij beslissingen.
  • Nodig mensen uit die in oorlogsgebied of andere crisis hebben gewerkt en leer van hun perspectieven.
  • Geef persoonlijke aandacht aan medewerkers en bescherm hen tegen onveilige situaties.
  • Houd oog voor elkaar. Maak ondanks de drukte tijd om verhalen, ervaringen en emoties te delen.

Tot slot: Het goede voorbeeld

Juist tijdens een crisis is het ongelofelijk belangrijk om als manager of bestuurder het goede voorbeeld te geven. Medewerkers die onzeker zijn, zoeken houvast bij het gedrag van de leidinggevende. Hoe druk het ook is, blijf goed voor jezelf zorgen, niemand is erbij gebaat als iemand langdurig uitvalt. Laat zien dat je regelmatig eet en beweegt, dat je even lunchpauze neemt en je vrije dag koestert en dat je naast het werk ontspanning zoekt. En moedig je medewerkers aan dat ook te doen.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x