Conflicten hanteren

In elke organisatie spelen conflicten die tijdens een veranderingsproces boven water komen. Het is de kunst die conflicten te herkennen en met gerichte activiteiten te beslechten. Tijdens mijn studie Sociale- en organisatiepsychologie was het boek ‘Organisatieontwikkeling en conflicthantering’ van Willem Mastenbroek voor mij een inspiratiebron. Dit boek heeft bijgedragen aan mijn toekomst als adviseur en hoogleraar verandermanagement. Als adviseur heb ik het boek nog dikwijls nageslagen om conflicten te hanteren. In mijn recente boek ‘Veranderen als samenspel’ komen de inzichten van Mastenbroek weer terug. Als eerbetoon en omdat ze praktisch hanteerbaar zijn. Hieronder een weergave van zijn gedachtegoed over het hanteren van conflicten.

Een manier die helpt om conflicten te onderkennen, is specifiek kijken naar vier relatieaspecten tussen spelersgroepen. Mastenbroek (2005) beschouwt organisaties als netwerken van samenwerkende en rivaliserende eenheden. Hij onderscheidt vier relatieaspecten die onderling verweven zijn. In elk type relatie zijn coöperatieve en competitieve impulsen gelijktijdig aanwezig.

Relatieaspecten bij samenspel in organisaties

Dit model van samenwerkende en rivaliserende eenheden is toegepast om tot betere samenwerking te komen binnen de ouder- en Kindteams in een grote gemeente. Het politiek bestuur besluit bij de decentralisatie van de jeugdzorg naar gemeenten dat jeugdhulp en de jeugdgezondheidszorg moeten samengaan in ouder- en kindteams. Het samenbrengen is een politieke keuze voor preventie en ondersteuning waarbij de eigen kracht van ouders en opvoeders wordt gehonoreerd. De teams worden gezien als een instrument om dichtbij de leefwereld van kinderen en jongeren present te zijn. Binnen een jaar tijd zijn er 22 ouder- en kindteams actief in wijken. Professionals uit 22 organisaties werken samen in deze teams. Al in het eerste jaar ontstaan er spanningen in de samenwerking tussen jeugdgezondheidszorg en jeugdhulp in de teams. Deze spanningen zijn primair terug te voeren op verschillen in de aard van het werk en de verschillende eisen die vanuit de omgeving aan jeugdgezondheidszorg en jeugdhulp worden gesteld. De spanningen vertalen zich naar een escalerend patroon van interacties waarbij wij-zij-beelden ontstaan en partijen elkaars gedrag gaan duiden als spel om de macht. De spanningen kunnen alleen worden opgelost als wordt teruggegaan naar de oorsprong van deze spanningen in de organisatie van het werk.

Instrumentele relaties

Mensen in organisaties hebben elkaars prestaties nodig om zelf tot resultaat te komen. Instrumentele relaties gaan over de wijze waarop het werk in organisaties is verdeeld en werkzaamheden op elkaar zijn afgestemd. Fricties kunnen ontstaan in opvattingen over de wijze van werken, manieren van overleg en afstemming, de inrichting van werkprocessen, besluitvorming, prioriteitstelling, het gebruik van protocollen en ook meer technische zaken, zoals de indeling van ruimte, de beschikbaarheid van informatiesystemen en het gebruik van andere hulpmiddelen. Bij conflicten in instrumentele relaties gaat het vaak om het structureren van de werkprocessen en het ordenen van de besluitvorming, zoals bedrijfsprocessen stroomlijnen, taken verhelderen, werkprocessen herontwerpen, ondersteunende processen optimaliseren en ruimte geven aan zelforganisatie. 
De vuistregel is dat je taakconflicten het best kunt optimaliseren door het werk anders te organiseren en wederzijds begrip te kweken voor ieders bijdrage aan het geheel.

De jeugdgezondheidszorg heeft als wettelijke taak het monitoren, screenen en vaccineren van alle kinderen in een wijk. Alle jeugdigen en hun ouders worden benaderd vanuit de jeugdgezondheidszorg. De jeugdverpleegkundigen en jeugdartsen zien 250.000 kinderen per jaar. Dit gebeurt volgens een landelijk protocol. De jeugdhulpprofessionals begeleiden circa 9.000 gezinnen met opvoedingsproblemen. Het betreft hier vaak langdurige begeleiding. De jeugdhulp kent een multidisciplinair overleg en willen dat de jeugdverpleegkundigen daarbij zijn. De jeugdverpleegkundigen zien hierin geen toegevoegde waarden en bovendien hebben ze geen tijd met het aantal kinderen dat ze moeten oproepen, screenen en vaccineren. Beide professionals zijn gebonden aan normen van de eigen beroepsgroep en kennen verschillende resultaatcriteria waar ze op worden afgerekend. De verschillen in de aard van het werk en werkstromen worden niet onderkend. Gaandeweg ontstaan hierdoor steeds meer spanningen in onderhandelings- en sociaal-emotionele relaties.
Om de instrumentele spanningen te verminderen is het nodig dat de verschillen in klant- en werkprocessen in de teams worden onderkend en dat de waarde wordt erkent van de verschillende werkpraktijken en werkculturen. De sturing van de teams is onduidelijk. Daarom is het nodig dat rollen worden verduidelijkt tussen de directie van de ouder- en kindteams, de teamleiders, de stafmedewerkers en de professionals in de teams.


Onderhandelingsrelaties

Met elkaar verdelen mensen in organisaties allerlei middelen, zoals budgetten, personeel, tijd, ruimte, hulpmiddelen en interessante werkzaamheden. In de beslissingen over deze middelen worden vaak specifieke ruilprincipes gehanteerd. Spelers zijn van elkaar afhankelijk, omdat bij de verdeling van schaarse middelen groepen deel willen uitmaken van het grotere geheel en tegelijkertijd hun belangen willen doen gelden. Onderhandelingen vragen om openlijk gedrag, omdat er een besluit moet worden genomen over het gebruik van middelen. Spelers komen daarom met voorstellen voor toewijzing van middelen, onderbouwen hun claim met argumenten, proberen de claims van anderen te ontkrachten en dienen daarbij anderen van repliek. Dit kan leiden tot fricties die zich uiten in een voortdurende impasse, slechtere persoonlijke verhoudingen, spanningen tussen groepen en onbestuurbaarheid van de organisatie. Activiteiten om deze problemen hanteerbaar te maken, sluiten aan bij conflicthantering waarin spelregels worden afgesproken, grenzen worden gesteld in het gedrag naar elkaar, belangen worden geïnventariseerd, wordt gezocht naar een gedeeld belang en wordt gepoogd door samenspel naar buiten meer budget te verkrijgen. 
De vuistregel is dat je onderhandelingsconflicten het best kunt hanteren door jezelf helder te positioneren en te zoeken naar een win-win situatie. Bij veel spanning en animositeit kan worden gekozen voor mediatie door een derde onafhankelijke partij.

Het functioneren van de ouder- en kindteams wordt bemoeilijkt door het ontbreken van randvoorwaarden die nodig zijn voor goede samenwerking in de teams. Er is schaarste aan tijd, huisvesting en infrastructuur. Door deze schaarse ontstaan spanningen tussen de jeugdhulpprofessionals en de jeugdverpleegkundigen die beiden hun werk niet goed kunnen uitvoeren.
Verbeteringen om deze belemmeringen weg te nemen zijn het realiseren van toereikende huisvesting, inrichting en infrastructuur voor de teams en het op orde brengen van cliëntsystemen, informatiesystemen, digitale infrastructuur, informatiebeveiliging en telefonie. Tevens is het wenselijk dat er tijd en geld komt voor uren die jeugdartsen en jeugdverpleegkundigen nodig hebben om deel te nemen aan multidisciplinair overleg en mee te doen aan teamontwikkeling.

Sociaal-emotionele relaties

Tussen mensen in organisaties ontstaan gevoelsmatige betrekkingen, vaak groepsgericht in de vorm van positief of negatief geladen identiteit van groepen, soms ook persoonsgericht in de vorm van sympathie of antipathie. Samenwerking in groepen creëert vaak teamgeest en onderlinge loyaliteit. Deze gevoelsmatige banden kunnen zo hecht worden, dat een groep een eigen identiteit ontwikkelt waarmee ze zich afzet tegen andere groepen. Dit wordt vaak zichtbaar in taalgebruik over de eigen en andere groepen, symbolen en stereotyperingen. Wrijvingen in instrumentele en onderhandelingsrelaties voeden vrijwel altijd fricties in sociaal-emotionele relaties. Om deze fricties zichtbaar en hanteerbaar te maken, wordt vaak gebruikgemaakt van conflict-, motivatie- en leeractiviteiten. Vaak helpt het begrip te tonen en zichtbaar te maken hoe sociaal-emotionele relaties worden gevoed door het organiseren van het werk en het verdelen van middelen. Specifieke ondersteunende activiteiten zijn meer openheid naar en acceptatie van elkaar, het eigen gedrag bijsturen, onzekerheden bespreekbaar maken, gevoelens leren uiten en hanteren, en de onderlinge afhankelijkheid om tot gezamenlijk resultaat te komen zichtbaar te maken. 
De vuistregel is dat je sociaal-emotionele conflicten het best kunt mediëren of reduceren door een gedeelde identiteit te ontwikkelen met ruimte voor eigenheid.

In de ouder- en kindteams ontstaan steeds meer spanningen tussen de professionals van de jeugdgezondheidszorg en jeugdhulp die zich uiten in negatieve stereotyperingen. De jeugdgezondheidswerkers hebben een medische habitus met een focus op het normale met individuen die daarvan afwijken. Ze volgen een somatisch perspectief van problemen uitsluiten. De jeugdhulpwerkers hebben een zorghabitus met een focus op het bijzondere en oog voor het kind binnen het gezin. Ze volgen een psychosociaal perspectief van omsluiten met oog voor unieke achtergronden.
De jeugdhulpwerkers zien de jeugdgezondheidswerkers als traditionele doeners die over hun vak praten als een gestandaardiseerd proces met weinig oog voor het unieke van ieder kind. Het zijn net ‘fabrieksarbeiders waarvan wij de taken er makkelijk bij kunnen doen’. De jeugdgezondheidswerkers zien de jeugdhulpverleners als een praatclub met een caseload van niets die de verpleegkundige expertise miskennen en zich gedragen zich als een ‘tussen-de-oren-maffia’. Deze negatieve stereotypering werkt verlammend en leidt tot een toenemende behoefte aan eigen identiteit en autonomie bij de professionals. De professionals van de jeugdgezondheidzorg zien zich niet vertegenwoordigd en de directie van de ouder- en kindteams en voelen zich daardoor niet gehoord en zien zich als het kind van de rekening.
Om uit deze spanning te komen is het nodig dat binnen de teams begrip wordt gekweekt voor elkaars professie en eisen die daaraan worden gesteld door externe partijen. Oog voor positieve praktijken van goede samenwerking kan bijdragen aan wederzijdse waardering. Een gezamenlijk visie op de toekomst kan helpen om gezamenlijk die toekomst te realiseren en elkaar bijdragen daarin te waarderen.

Machts- en afhankelijkheidsrelaties

Relaties tussen spelersgroepen worden ook gekenmerkt door richting te geven aan elkaars gedrag. Vaak proberen groepen hun positie ten opzichte van elkaar te verstevigen, zekers als wrijvingen voortkomen uit de andere drie relatieaspecten. Het hanteren van machtsverhoudingen waarvan groepen zelf deel uitmaken, vraagt om een behoedzaam strategisch spel van politiek manoeuvreren. Dit kenmerkt zich door min of meer verhuld gedrag gericht op het opbouwen en handhaven van status en prestige, het versterken van de eigen machtsbronnen en het uitbouwen van de eigen machtspositie. Dit gedrag is vrij normaal binnen organisaties, maar het wordt destructief als het steeds meer gaat om een machtsspel waarbij de eigen positie wordt versterkt door de positie van andere spelers te verzwakken. Dit spel heeft een directe relatie met de drie eerder beschreven relatieaspecten. Bij machts- en afhankelijkheidsrelaties staat de spanning tussen eigen autonomie en wederzijdse afhankelijkheid centraal. Deze spanning schemert door in de andere drie relatieaspecten. Ook kunnen machtsverhoudingen oplossingen blokkeren voor fricties die zich voordoen in sociaal-emotionele, onderhandelings- en instrumentele relaties. Als de machts- en afhankelijkheidsrelaties een blokkade zijn om tot oplossingen te komen, liggen machtsgebruik en conflicthantering voor de hand met ondersteunende activiteiten zoals het aangaan van dialoog en het versterken van reflectief leren. 
Machtsconflicten kun je maar het best beslechten door macht anders te verdelen of door in een constructieve dialoog de spanning te verminderen. Waarderend verkennen van elkaars rol en positie kan helpen om met spanning om te gaan en variatie te waarderen.

In de relaties tussen de jeugdgezondheidszorgwerkers en de jeugdhulpwerkers ontstaan steeds meer positionele gevechten die zich vertalen naar een macht- en positiespel in de directie en de stuurgroep van de ouder- en kindteams. Het is opmerkelijk dat de jeugdgezondheidszorg niet is vertegenwoordigd in de directie van de ouder- en kindteams. De gemeente vervult een rol als opdrachtgever en financier en treedt tegelijkertijd op als opdrachtnemer door haar rol de directie en als bestuurder door haar rol in de stuurgroep. Bovendien is de gemeente verantwoordelijk voor huisvesting en de ondersteunende infrastructuur die verre van toereikend is. Er vallen termen als ‘we zijn bestuurlijk in het pak genaaid’, ‘het lijkt wel een strafexpeditie’, ‘wij gaan erover en zij niet’, ‘we zitten gewoon in de loopgraven’.
Om uit deze spanning te komen is het nodig dat jeugdgezondheidzorg een plek krijgt in de directie van de ouder- en kindteams en dat de gemeente een scheiding aanbrengt tussen haar rol als opdrachtgever, opdrachtnemer, bestuurder en dienstverlener. Met deze structurele ingreep is het vertrouwen niet gelijk hersteld. Begeleiding van de nieuw samengestelde directie en de stuurgroep is nodig om tot gezamenlijke sturing te komen.

Dynamiek ontrafelt

In de samenwerking binnen de ouder- en kindteams ontstaan steeds meer spanningen die doorwerken naar de verhoudingen binnen de directie en de stuurgroep. De spanningen zijn zichtbaar in alle vier de relatieaspecten en kennen een toenemende dynamiek die het functioneren van de teams in gevaar brengt. De vraag komt naar boven wat de aangrijpingspunten zijn om tot verbetering van de samenwerking te komen. In dit specifieke geval is gekozen voor een expertadvies waarin de rol van de gemeente wordt teruggebracht tot opdrachtgever en financier. In datzelfde expertadvies staat dat de gemeente geen rol zou moeten spelen in de directie en dat een directeur met kennis van jeugdgezondheidzorg in de directie moet worden opgenomen. Met dit expertadvies wordt aandacht gegeven aan de macht-afhankelijkheidsrelaties.
Naast dit expertadvies wordt een verbeterplan opgesteld om aandacht te geven aan de andere drie relatieaspecten. Om tot goed functionerende ouder- en kindteams te komen, gaat het om het concretiseren van de werkorganisatie in de teams met heldere criteria die richtinggevend zijn voor de dienstverlening aan diverse doelgroepen en voor de organisatie van de diversiteit aan werkzaamheden. Voor de werkorganisatie van de ouder- en kindteams worden leidende principes opgesteld die aansluiten bij de instrumentele relatieaspecten.
Het functioneren van de ouder- en kindteams is bemoeilijkt door het ontbreken van randvoorwaarden die nodig zijn voor goede samenwerking in de teams. Verbeteringen om deze belemmeringen weg te nemen zijn het financieren van de extra uren die jeugdartsen en jeugdverpleegkundigen nodig hebben om deel te nemen aan multidisciplinair en casuïstiekoverleg en om mee te doen aan teamontwikkeling in de ouder- en kindteams. Ook gaat het om het realiseren van toereikende huisvesting, inrichting en infrastructuur voor de ouder- en kindteams en de directie en het opstellen van een apart verbeterplan voor verbetering van cliëntsystemen, informatiesystemen, digitale infrastructuur, informatiebeveiliging en telefonie. Deze aanbevelingen sluiten aan bij de spanningen in de instrumentele- en onderhandelingsrelaties die voortkomen uit een gebrek aan middelen.
Het concretiseren van werkprocessen en het eenduidig inrichten van de besturing van de organisatie leggen een stevige basis voor goede samenwerking. Om de sociaal-emotionele relaties te verbeteren wordt voorgesteld om teamleiders en de teams de mogelijkheid te geven om een beroep doen op coaches. Er wordt stap-voor-stap gewerkt aan vernieuwende werkwijzen. Voor de samenwerking worden gedragscriteria geformuleerd die aansluiten bij de professionele achtergronden van de mensen in de teams. Hier vindt de echte transformatie plaats. Transformatie van werkwijzen in teams met verschillende werkpraktijken en werkculturen is een proces van jaren. Het advies is om de tijd te nemen voor deze transformatie, de ruimte te nemen om van elkaar te leren en voor het komende jaar de coaches voor teamleiders en teams op afroep beschikbaar te houden en daar budget voor te reserveren.

Conclusie

Het gedachtegoed van Mastenbroek over relatieaspecten is uiterst actueel, zeker nu steeds meer organisaties in netwerkverbanden werken en zelforganisatie opnieuw een trend is. Interdependenties nemen hierdoor toe. Om spanningen tussen min of meer zelfstandige eenheden productief te maken bieden de inzichten van Mastenbroek een prachtig houvast.

Referenties

Mastenbroek, W.F.G. (2005) Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Verandermanagement door betere sturing en meer zelforganisatie. Organisatievernieuwing als het managen van interdependenties. 4e gewijzigde druk. Deventer: Kluwer. (Eerste druk als proefschrift, 1981)
Boonstra, J.J. (2018) Veranderen als samenspel. Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties. Deventer: Management Impact.