Channels

In elke organisatie spelen conflicten die tijdens een veranderingsproces boven water komen. Het is de kunst die conflicten te herkennen en met gerichte activiteiten te beslechten. Tijdens mijn studie Sociale- en organisatiepsychologie was het boek ‘Organisatieontwikkeling en conflicthantering’ van Willem Mastenbroek voor mij een inspiratiebron. Dit boek heeft bijgedragen aan mijn toekomst als adviseur en hoogleraar verandermanagement. Als adviseur heb ik het boek nog dikwijls nageslagen om conflicten te hanteren. In mijn recente boek ‘Veranderen als samenspel’ komen de inzichten van Mastenbroek weer terug. Als eerbetoon en omdat ze praktisch hanteerbaar zijn. Hieronder een weergave van zijn gedachtegoed over het hanteren van conflicten.

Een manier die helpt om conflicten te onderkennen, is specifiek kijken naar vier relatieaspecten tussen spelersgroepen. Mastenbroek (2005) beschouwt organisaties als netwerken van samenwerkende en rivaliserende eenheden. Hij onderscheidt vier relatieaspecten die onderling verweven zijn. In elk type relatie zijn coöperatieve en competitieve impulsen gelijktijdig aanwezig.

Relatieaspecten bij samenspel in organisaties

 

Dit model van samenwerkende en rivaliserende eenheden is toegepast om tot betere samenwerking te komen binnen de ouder- en Kindteams in een grote gemeente. Het politiek bestuur besluit bij de decentralisatie van de jeugdzorg naar gemeenten dat jeugdhulp en de jeugdgezondheidszorg moeten samengaan in ouder- en kindteams. Het samenbrengen is een politieke keuze voor preventie en ondersteuning waarbij de eigen kracht van ouders en opvoeders wordt gehonoreerd. De teams worden gezien als een instrument om dichtbij de leefwereld van kinderen en jongeren present te zijn. Binnen een jaar tijd zijn er 22 ouder- en kindteams actief in wijken. Professionals uit 22 organisaties werken samen in deze teams. Al in het eerste jaar ontstaan er spanningen in de samenwerking tussen jeugdgezondheidszorg en jeugdhulp in de teams. Deze spanningen zijn primair terug te voeren op verschillen in de aard van het werk en de verschillende eisen die vanuit de omgeving aan jeugdgezondheidszorg en jeugdhulp worden gesteld. De spanningen vertalen zich naar een escalerend patroon van interacties waarbij wij-zij-beelden ontstaan en partijen elkaars gedrag gaan duiden als spel om de macht. De spanningen kunnen alleen worden opgelost als wordt teruggegaan naar de oorsprong van deze spanningen in de organisatie van het werk.

Instrumentele relaties

Mensen in organisaties hebben elkaars prestaties nodig om zelf tot resultaat te komen. Instrumentele relaties gaan over de wijze waarop het werk in organisaties is verdeeld en werkzaamheden op elkaar zijn afgestemd. Fricties kunnen ontstaan in opvattingen over de wijze van werken, manieren van overleg en afstemming, de inrichting van werkprocessen, besluitvorming, prioriteitstelling, het gebruik van protocollen en ook meer technische zaken, zoals de indeling van ruimte, de beschikbaarheid van informatiesystemen en het gebruik van andere hulpmiddelen. Bij conflicten in instrumentele relaties gaat het vaak om het structureren van de werkprocessen en het ordenen van de besluitvorming, zoals bedrijfsprocessen stroomlijnen, taken verhelderen, werkprocessen herontwerpen, ondersteunende processen optimaliseren en ruimte geven aan zelforganisatie. 
De vuistregel is dat je taakconflicten het best kunt optimaliseren door het werk anders te organiseren en wederzijds begrip te kweken voor ieders bijdrage aan het geheel.

De jeugdgezondheidszorg heeft als wettelijke taak het monitoren, screenen en vaccineren van alle kinderen in een wijk. Alle jeugdigen en hun ouders worden benaderd vanuit de jeugdgezondheidszorg. De jeugdverpleegkundigen en jeugdartsen zien 250.000 kinderen per jaar. Dit gebeurt volgens een landelijk protocol. De jeugdhulpprofessionals begeleiden circa 9.000 gezinnen met opvoedingsproblemen. Het betreft hier vaak langdurige begeleiding. De jeugdhulp kent een multidisciplinair overleg en willen dat de jeugdverpleegkundigen daarbij zijn. De jeugdverpleegkundigen zien hierin geen toegevoegde waarden en bovendien hebben ze geen tijd met het aantal kinderen dat ze moeten oproepen, screenen en vaccineren. Beide professionals zijn gebonden aan normen van de eigen beroepsgroep en kennen verschillende resultaatcriteria waar ze op worden afgerekend. De verschillen in de aard van het werk en werkstromen worden niet onderkend. Gaandeweg ontstaan hierdoor steeds meer spanningen in onderhandelings- en sociaal-emotionele relaties.
Om de instrumentele spanningen te verminderen is het nodig dat de verschillen in klant- en werkprocessen in de teams worden onderkend en dat de waarde wordt erkent van de verschillende werkpraktijken en werkculturen. De sturing van de teams is onduidelijk. Daarom is het nodig dat rollen worden verduidelijkt tussen de directie van de ouder- en kindteams, de teamleiders, de stafmedewerkers en de professionals in de teams.


Onderhandelingsrelaties

Met elkaar verdelen mensen in organisaties allerlei middelen, zoals budgetten, personeel, tijd, ruimte, hulpmiddelen en interessante werkzaamheden. In de beslissingen over deze middelen worden vaak specifieke ruilprincipes gehanteerd. Spelers zijn van elkaar afhankelijk, omdat bij de verdeling van schaarse middelen groepen deel willen uitmaken van het grotere geheel en tegelijkertijd hun belangen willen doen gelden. Onderhandelingen vragen om openlijk gedrag, omdat er een besluit moet worden genomen over het gebruik van middelen. Spelers komen daarom met voorstellen voor toewijzing van middelen, onderbouwen hun claim met argumenten, proberen de claims van anderen te ontkrachten en dienen daarbij anderen van repliek. Dit kan leiden tot fricties die zich uiten in een voortdurende impasse, slechtere persoonlijke verhoudingen, spanningen tussen groepen en onbestuurbaarheid van de organisatie. Activiteiten om deze problemen hanteerbaar te maken, sluiten aan bij conflicthantering waarin spelregels worden afgesproken, grenzen worden gesteld in het gedrag naar elkaar, belangen worden geïnventariseerd, wordt gezocht naar een gedeeld belang en wordt gepoogd door samenspel naar buiten meer budget te verkrijgen. 
De vuistregel is dat je onderhandelingsconflicten het best kunt hanteren door jezelf helder te positioneren en te zoeken naar een win-win situatie. Bij veel spanning en animositeit kan worden gekozen voor mediatie door een derde onafhankelijke partij.

Het functioneren van de ouder- en kindteams wordt bemoeilijkt door het ontbreken van randvoorwaarden die nodig zijn voor goede samenwerking in de teams. Er is schaarste aan tijd, huisvesting en infrastructuur. Door deze schaarse ontstaan spanningen tussen de jeugdhulpprofessionals en de jeugdverpleegkundigen die beiden hun werk niet goed kunnen uitvoeren.
Verbeteringen om deze belemmeringen weg te nemen zijn het realiseren van toereikende huisvesting, inrichting en infrastructuur voor de teams en het op orde brengen van cliëntsystemen, informatiesystemen, digitale infrastructuur, informatiebeveiliging en telefonie. Tevens is het wenselijk dat er tijd en geld komt voor uren die jeugdartsen en jeugdverpleegkundigen nodig hebben om deel te nemen aan multidisciplinair overleg en mee te doen aan teamontwikkeling.

Sociaal-emotionele relaties

Tussen mensen in organisaties ontstaan gevoelsmatige betrekkingen, vaak groepsgericht in de vorm van positief of negatief geladen identiteit van groepen, soms ook persoonsgericht in de vorm van sympathie of antipathie. Samenwerking in groepen creëert vaak teamgeest en onderlinge loyaliteit. Deze gevoelsmatige banden kunnen zo hecht worden, dat een groep een eigen identiteit ontwikkelt waarmee ze zich afzet tegen andere groepen. Dit wordt vaak zichtbaar in taalgebruik over de eigen en andere groepen, symbolen en stereotyperingen. Wrijvingen in instrumentele en onderhandelingsrelaties voeden vrijwel altijd fricties in sociaal-emotionele relaties. Om deze fricties zichtbaar en hanteerbaar te maken, wordt vaak gebruikgemaakt van conflict-, motivatie- en leeractiviteiten. Vaak helpt het begrip te tonen en zichtbaar te maken hoe sociaal-emotionele relaties worden gevoed door het organiseren van het werk en het verdelen van middelen. Specifieke ondersteunende activiteiten zijn meer openheid naar en acceptatie van elkaar, het eigen gedrag bijsturen, onzekerheden bespreekbaar maken, gevoelens leren uiten en hanteren, en de onderlinge afhankelijkheid om tot gezamenlijk resultaat te komen zichtbaar te maken. 
De vuistregel is dat je sociaal-emotionele conflicten het best kunt mediëren of reduceren door een gedeelde identiteit te ontwikkelen met ruimte voor eigenheid.

In de ouder- en kindteams ontstaan steeds meer spanningen tussen de professionals van de jeugdgezondheidszorg en jeugdhulp die zich uiten in negatieve stereotyperingen. De jeugdgezondheidswerkers hebben een medische habitus met een focus op het normale met individuen die daarvan afwijken. Ze volgen een somatisch perspectief van problemen uitsluiten. De jeugdhulpwerkers hebben een zorghabitus met een focus op het bijzondere en oog voor het kind binnen het gezin. Ze volgen een psychosociaal perspectief van omsluiten met oog voor unieke achtergronden.
De jeugdhulpwerkers zien de jeugdgezondheidswerkers als traditionele doeners die over hun vak praten als een gestandaardiseerd proces met weinig oog voor het unieke van ieder kind. Het zijn net ‘fabrieksarbeiders waarvan wij de taken er makkelijk bij kunnen doen’. De jeugdgezondheidswerkers zien de jeugdhulpverleners als een praatclub met een caseload van niets die de verpleegkundige expertise miskennen en zich gedragen zich als een ‘tussen-de-oren-maffia’. Deze negatieve stereotypering werkt verlammend en leidt tot een toenemende behoefte aan eigen identiteit en autonomie bij de professionals. De professionals van de jeugdgezondheidzorg zien zich niet vertegenwoordigd en de directie van de ouder- en kindteams en voelen zich daardoor niet gehoord en zien zich als het kind van de rekening.
Om uit deze spanning te komen is het nodig dat binnen de teams begrip wordt gekweekt voor elkaars professie en eisen die daaraan worden gesteld door externe partijen. Oog voor positieve praktijken van goede samenwerking kan bijdragen aan wederzijdse waardering. Een gezamenlijk visie op de toekomst kan helpen om gezamenlijk die toekomst te realiseren en elkaar bijdragen daarin te waarderen.

Machts- en afhankelijkheidsrelaties

Relaties tussen spelersgroepen worden ook gekenmerkt door richting te geven aan elkaars gedrag. Vaak proberen groepen hun positie ten opzichte van elkaar te verstevigen, zekers als wrijvingen voortkomen uit de andere drie relatieaspecten. Het hanteren van machtsverhoudingen waarvan groepen zelf deel uitmaken, vraagt om een behoedzaam strategisch spel van politiek manoeuvreren. Dit kenmerkt zich door min of meer verhuld gedrag gericht op het opbouwen en handhaven van status en prestige, het versterken van de eigen machtsbronnen en het uitbouwen van de eigen machtspositie. Dit gedrag is vrij normaal binnen organisaties, maar het wordt destructief als het steeds meer gaat om een machtsspel waarbij de eigen positie wordt versterkt door de positie van andere spelers te verzwakken. Dit spel heeft een directe relatie met de drie eerder beschreven relatieaspecten. Bij machts- en afhankelijkheidsrelaties staat de spanning tussen eigen autonomie en wederzijdse afhankelijkheid centraal. Deze spanning schemert door in de andere drie relatieaspecten. Ook kunnen machtsverhoudingen oplossingen blokkeren voor fricties die zich voordoen in sociaal-emotionele, onderhandelings- en instrumentele relaties. Als de machts- en afhankelijkheidsrelaties een blokkade zijn om tot oplossingen te komen, liggen machtsgebruik en conflicthantering voor de hand met ondersteunende activiteiten zoals het aangaan van dialoog en het versterken van reflectief leren. 
Machtsconflicten kun je maar het best beslechten door macht anders te verdelen of door in een constructieve dialoog de spanning te verminderen. Waarderend verkennen van elkaars rol en positie kan helpen om met spanning om te gaan en variatie te waarderen.

In de relaties tussen de jeugdgezondheidszorgwerkers en de jeugdhulpwerkers ontstaan steeds meer positionele gevechten die zich vertalen naar een macht- en positiespel in de directie en de stuurgroep van de ouder- en kindteams. Het is opmerkelijk dat de jeugdgezondheidszorg niet is vertegenwoordigd in de directie van de ouder- en kindteams. De gemeente vervult een rol als opdrachtgever en financier en treedt tegelijkertijd op als opdrachtnemer door haar rol de directie en als bestuurder door haar rol in de stuurgroep. Bovendien is de gemeente verantwoordelijk voor huisvesting en de ondersteunende infrastructuur die verre van toereikend is. Er vallen termen als ‘we zijn bestuurlijk in het pak genaaid’, ‘het lijkt wel een strafexpeditie’, ‘wij gaan erover en zij niet’, ‘we zitten gewoon in de loopgraven’.
Om uit deze spanning te komen is het nodig dat jeugdgezondheidzorg een plek krijgt in de directie van de ouder- en kindteams en dat de gemeente een scheiding aanbrengt tussen haar rol als opdrachtgever, opdrachtnemer, bestuurder en dienstverlener. Met deze structurele ingreep is het vertrouwen niet gelijk hersteld. Begeleiding van de nieuw samengestelde directie en de stuurgroep is nodig om tot gezamenlijke sturing te komen.

Dynamiek ontrafelt

In de samenwerking binnen de ouder- en kindteams ontstaan steeds meer spanningen die doorwerken naar de verhoudingen binnen de directie en de stuurgroep. De spanningen zijn zichtbaar in alle vier de relatieaspecten en kennen een toenemende dynamiek die het functioneren van de teams in gevaar brengt. De vraag komt naar boven wat de aangrijpingspunten zijn om tot verbetering van de samenwerking te komen. In dit specifieke geval is gekozen voor een expertadvies waarin de rol van de gemeente wordt teruggebracht tot opdrachtgever en financier. In datzelfde expertadvies staat dat de gemeente geen rol zou moeten spelen in de directie en dat een directeur met kennis van jeugdgezondheidzorg in de directie moet worden opgenomen. Met dit expertadvies wordt aandacht gegeven aan de macht-afhankelijkheidsrelaties.
Naast dit expertadvies wordt een verbeterplan opgesteld om aandacht te geven aan de andere drie relatieaspecten. Om tot goed functionerende ouder- en kindteams te komen, gaat het om het concretiseren van de werkorganisatie in de teams met heldere criteria die richtinggevend zijn voor de dienstverlening aan diverse doelgroepen en voor de organisatie van de diversiteit aan werkzaamheden. Voor de werkorganisatie van de ouder- en kindteams worden leidende principes opgesteld die aansluiten bij de instrumentele relatieaspecten.
Het functioneren van de ouder- en kindteams is bemoeilijkt door het ontbreken van randvoorwaarden die nodig zijn voor goede samenwerking in de teams. Verbeteringen om deze belemmeringen weg te nemen zijn het financieren van de extra uren die jeugdartsen en jeugdverpleegkundigen nodig hebben om deel te nemen aan multidisciplinair en casuïstiekoverleg en om mee te doen aan teamontwikkeling in de ouder- en kindteams. Ook gaat het om het realiseren van toereikende huisvesting, inrichting en infrastructuur voor de ouder- en kindteams en de directie en het opstellen van een apart verbeterplan voor verbetering van cliëntsystemen, informatiesystemen, digitale infrastructuur, informatiebeveiliging en telefonie. Deze aanbevelingen sluiten aan bij de spanningen in de instrumentele- en onderhandelingsrelaties die voortkomen uit een gebrek aan middelen.
Het concretiseren van werkprocessen en het eenduidig inrichten van de besturing van de organisatie leggen een stevige basis voor goede samenwerking. Om de sociaal-emotionele relaties te verbeteren wordt voorgesteld om teamleiders en de teams de mogelijkheid te geven om een beroep doen op coaches. Er wordt stap-voor-stap gewerkt aan vernieuwende werkwijzen. Voor de samenwerking worden gedragscriteria geformuleerd die aansluiten bij de professionele achtergronden van de mensen in de teams. Hier vindt de echte transformatie plaats. Transformatie van werkwijzen in teams met verschillende werkpraktijken en werkculturen is een proces van jaren. Het advies is om de tijd te nemen voor deze transformatie, de ruimte te nemen om van elkaar te leren en voor het komende jaar de coaches voor teamleiders en teams op afroep beschikbaar te houden en daar budget voor te reserveren.

Conclusie

Het gedachtegoed van Mastenbroek over relatieaspecten is uiterst actueel, zeker nu steeds meer organisaties in netwerkverbanden werken en zelforganisatie opnieuw een trend is. Interdependenties nemen hierdoor toe. Om spanningen tussen min of meer zelfstandige eenheden productief te maken bieden de inzichten van Mastenbroek een prachtig houvast.

Referenties

Mastenbroek, W.F.G. (2005) Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Verandermanagement door betere sturing en meer zelforganisatie. Organisatievernieuwing als het managen van interdependenties. 4e gewijzigde druk. Deventer: Kluwer. (Eerste druk als proefschrift, 1981)
Boonstra, J.J. (2018) Veranderen als samenspel. Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties. Deventer: Management Impact.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Allereerste mijn dank aan Jaap Boonstra voor deze casus. Jaap maakt duidelijk dat menig conflict een mix is van vier relatieaspecten die elk een andere benadering vereisen.

Macht en afhankelijkheid
Het lastigst heb ik altijd de conflicten gevonden waarbij macht en afhankelijkheid domineren. Op dit gebied is de kans op destructieve patronen het grootst. Zo groot dat de andere relatie aspecten er door overwoekerd worden en ontaarden in machtsspelletjes. Dus heel terecht dat Jaap al in de eerste alinea van zijn aanbevelingen onder ‘Dynamiek’ aandacht geeft aan de machts- en afhankelijkheidsrelaties.

Waar doen we het voor.
Wat op termijn kan helpen is om het gemeenschappelijk belang meer aandacht te geven. ‘Waar doen we het voor?’ Dan praten we dus over de clienten van de ouder- en kind teams. Zijn die op de een of andere manier georganiseerd. Zijn er gegevens over de kwaliteit van de dienstverlening zodat een team beschikt over duidelijke teamdoelen? Zijn de trends zichtbaar te maken? Nog niet? Dan zijn er vast wel gemeenten te vinden die hier oplossingen voor hebben bedacht. Bestuurlijke wijsheid betekent een keuze voor de meest transparante en eenvoudige oplossing.

Strijdende partijen
In de casus lijkt er een kluwen van met elkaar strijdende partijen te ontstaan. Zolang dat gevaar niet bezworen is dreigen interventies af te breken op ‘wij versus zij beeldvorming’, wanhoop en cynisme.

Machts- en afhankelijkheidsrelaties zijn niet alleen verbonden met negatieve energie. Paradoxaal is er ook de mogelijkheid van een positieve dynamiek bij een goede inrichting van de balans tussen sturing en autonomie. Daar zijn de nodige voorbeelden van.

Een zwaai van 180 graden.
Een aanpak die dit tweede type organisatie dichterbij kan brengen is dat de professionals in de uitvoering met een oplossing komen op de vraag ‘Hoe dan wel?’ Eerst in eigen kring en team in beraad over ‘hoe dan wel?’. Vervolgens in breed samengestelde groepen met de ideeën over ‘Hoe dan wel?’ aan de gang. Ook zie ik hier een buitenkans om de bureaucratische regeldruk terug te dringen.
Men organiseert zelf dit proces van meningsvorming. Geen consultants, trainers of gespreksleiders erbij, tenzij teams dit zelf beslissen. Het management kan in een latere fase meedoen maar onder strikte voorwaarden. Zij moeten voorlopig hun mond houden want ze zijn er al die tijd niet uitgekomen.
Aan de betreffende wethouder om het roer in deze periode in handen te nemen.

Een zwaai dus van 180 graden om tot een andere dynamiek en een andere balans tussen sturing en autonomie te komen.

Een mooi stuk en een mooie reactie van Mastenbroek. Ik heb daarbij een suggestie en een vraag. Zou het zo kunnen zijn dat het eerst op en door het uitvoerend niveau op orde brengen van de instrumentele zaken een deel van de basis voor conflicten uit de weg ruimt? Belangrijker voor mij is het antwoord op een vraag: hoe krijg je het management zo ver dat het een tijdje zijn mond houdt? Juist in een tijd van nieuwe flinkigheid van managers lijkt het me moeilijk ze zover te krijgen dat ze over hun eigen schaduw springen. Ik weet dat Kloosterboer zo werkt en dat Werkman goed in staat is de stem van werkvloer en teams naar boven te brengen. Maar in de regel worden verbetervoorstellen dan wel door managementleden gedaan dan wel eerst aan hen voorgelegd: dat schiet niet op. Misschien zijn er voorbeelden die verleidelijk zijn voor navolging?

Beste Jaap,

Ik beken dat ik niet direct gegrepen werd door je artikel. Een overheidsorganisatie had er een potje – nou ja zeg maar: een grote pot – van gemaakt en dankzij een systematische analyse van problemen en conflicten is er een reeks verbeteringen op gang gebracht. Daar was de hulp van een externe expert (jij, denk ik) voor nodig, want anders was het niet gelukt.

Heel bijzonder leken de problemen en conflicten me niet, net zo min als de oplossingen. Kortom en met alle respect, ik vond het een beetje een vlak verhaal.

Dat ligt ongetwijfeld aan mij, maar ook een beetje aan jou. De organisatie en haar umfeld zijn zo summier beschreven dat het leek alsof die er niet toe deden.

Het zou gaan om ouder- en kindteams in de jeugdzorg in een grote gemeente. Dat roept niet veel beelden op. Ik begrijp best dat de privacy van de betrokkenen om bescherming vraagt, maar de consequentie is wel dat daardoor heel veel kleur en dimensie verloren gaan. En die zijn in dit geval juist heel bepalend voor de appreciatie van de perikelen waarin de organisatie was terecht gekomen.

In 2015 is door het tweede kabinet Rutte de jeugdzorg naar de gemeentes doorgeschoven. Dat werd decentralisatie genoemd, maar we weten allemaal dat decentralisatie het enige woord in het Nederlands is waar het lidwoord aan het zelfstandig naamwoord vastzit. Het beleid bleef dus in Den Haag en de gemeenten mochten het werk opknappen. Bij het afscheid kregen ze behalve te weinig geld ook nog wat ingewikkelde opdrachten mee zoals het samenbrengen van jeugdhulp en jeugdgezondheidszorg. En verder succes ermee.

Zoals gebruikelijk (het Rijk gaat daar steeds ongegeneerd vanuit) gingen de betrokken als dollen aan het werk om er iets van te maken. In de plattelands gemeente waar ik woon, was het al a hell of a job. Moet je eens in Amsterdam doen!

Want om die gemeente gaat het, schat ik in. Om de boel te organiseren heeft men de instellingen die met jeugdzorg van doen hadden, bijeengebracht in een joint venture. Dat klinkt heel ondernemend en zakelijk, maar het was een kunstgreep. Ga er maar aan staan om 15 zelfstandige clubs met de meest uiteenlopende doelen en geschiedenissen te laten samenwerken in 22 kersverse ouder- en kindteams. Onder grote druk, want de omvangrijke en complexe clientèle mocht niet de dupe worden van het gedoe van de overheid.

Anders gezegd, slechter kun je niet beginnen. Menig conflict vindt zijn oorsprong in deze chaotische start. Huisvesting, werkprocessen, budgetten, personeelsinzet, het is het abc van een nieuwe organisatie. Regel je dat niet goed, dan zijn de rapen gaar.

Ik maak uit je artikel op dat die rapen ook nog eens erg lang hebben staan sudderen. Dat heeft de verhoudingen natuurlijk enorm onder druk gezet. Komt bij dat de joint venture weliswaar is veranderd in een stichting, maar dat de autonomie van de 15 deelnemende organisaties in tact is gebleven (bron: internet). De spanningen die dat te weeg brengt, sijpelen door naar de werkvloer, of je het nu leuk vindt of niet, en doordrenken uiteindelijk de hele operatie.

Dat alles leidt tot fouten en missers waar de doelgroep van de jeugdzorg de effecten van merkt. Dat escaleert vaak tot nare publiciteit en politieke onrust. Een verre van veilige werkomgeving dus.

Door dit alles heen speelt de gemeente Amsterdam een rol die je bij voortduring in de publieke sector tegenkomt. Onbekrompen bemoeide ze zich met alles, telkens in andere gedaante: opdrachtgever, opdrachtnemer, bestuurder, dienstverlener en natuurlijk budgethouder. Laten we maar zeggen dat het goed bedoeld was. Stom is het evengoed.

Als je dit allemaal in ogenschouw neemt en je fantasie ook nog even laat werken, dan krijgt jouw artikel een totaal andere lading. Dan is het geen plat vlak meer, maar 3D. Dan zie je ook dat niet elk probleem(gebied) van gelijk gewicht is.

Die gewichtsverschillen mis ik in het artikel. Ik kan me voorstellen dat er veel te ruziën valt over de huisvesting en werkprocessen, zeker met 15 losse organisaties en 22 teams, maar daarvoor zijn bestuurders en managers op de wereld. Het zal allemaal wel pijn doen, maar met wat goede wil en souplesse is dit oplosbaar.

Lastiger, veel lastiger is het werken van en binnen de teams. Welke prestaties moeten ze leveren, hoe werkt men samen? Wat te doen met de uiteenlopende dynamiek en inhoud de medische en zorgende werkzaamheden. En hoe los je de animositeit tussen deze twee beroepsgroepen op.

Ik ken de details niet en niemand zal me om een advies vragen, maar nu ik toch achter mijn pc zit, schrijf ik het maar op. Ik denk dat het beste gewerkt kan worden met teams die hun eigen broek ophouden. Dus geen micromanagement vanuit directie en staven, maar autonomie. Ingekaderd in concrete en meetbare teamdoelstellingen, geschraagd met eigen budget. Dat gaat vast niet direct overal goed, maar uiteindelijk zal het wij-gevoel of het eigendomsgevoel de teams vleugels geven. Medewerkers, zeker in de zorg, willen graag goed doen en dat kunnen ze dan volledig realiseren. De grootste dreiging gaat ondertussen uit van het kader van de stichting en deelnemende organisaties. Die moeten op hun handen gaan zitten. Niet eventjes, maar een hele tijd.

En wat die animositeit betreft: dat gekibbel is eigen aan elke groep professionals. Het is vaak hoogst irritant en je moet het als organisatie niet uit de hand laten lopen, maar verder… je zou het missen als het er niet was.

Paul Verburgt

Beste Vincent. Terecht dat je stelt dat het op orde brengen van basale zaken een zekere prioriteit verdient. Zeker. Maar waarmee begint en boven al waarmee eindigt dat. Het afvinken van elke 5 minuten aan individuele tijdsbesteding op een speciaal formulier vinden sommigen ook een basisconditie.

Interessant zijn de 2 artikelen:
Veranderen? Als we nu eens beginnen bij de vakmensen!
Een zelfsturende reorganisatie? Bestaat dat?

In deze artikelen komen ook de basisvoorwaarden voor zo’n vergaande aanpak aan de orde.
Het zal uiteindelijk altijd moeten gaan over de versterking van de autonomie en verantwoordelijkheid van de teams in de uitvoering. Daar gebeurt het werk.
De paradox is dat de basisvoorwaarden daartoe een bepaald soort sturing vereist. De belangrijkste basisvoorwaarde is dus ‘een bepaald soort sturing’. Die paradox wordt vaak niet begrepen en slecht gehanteerd. Daar loopt menige organisatie op vast.

Een belangrijk onderdeel van dat type sturing is een simpel systeem van resultaatsindicatoren per team. Ook Paul Verburgt meldt in zijn reactie ‘Dus geen micromanagement vanuit directie en staven, maar autonomie. Ingekaderd in concrete en meetbare teamdoelstellingen’ .

Gelukkig zijn hier veel geslaagde voorbeelden van te vinden. Zie de kennisbankpagina Sturen op Verantwoordelijkheid

Excuses als mijn reactie heeft geleid tot een misverstand. Ik ben het eens met Willem Mastenbroek en Paul Verburgt dat meer zelfsturing beter zou zijn. Maar ook ik dacht ana de gemeente Amsterdam en die is, vanwege de keus de invloed van de vroegere stadsdelen te verminderen, onder de naam Kompas 1 juist met een sterke centralisatie bezig. 53 met naam genoemde topmanagementfuncties moeten borgen dat het politiek bestuur krijgt wat het verlangt. Mentaal en qua sturing is er dan geen ruimte voor zelfsturing. Uiteraard gaat het dan om integere managers die zelf ook hartgrondig geloven in nut en noodzaak van hun visie en handelen. Dat zoiets hartstochtelijk kan worden verdedigd is al eerder hier aangetoond door Gjuri Vergouw.
T.a.v. het in orde brengen van de basale werkprocessen doelde ik op iets dat niet zo goed in het stuk van Jaap Boonstra naar voren komt. Met name in de Jeugdzorg wordt gewerkt vanuit heel verschillende disciplines. Met name de sturing vanuit gemeenten zorgt er voor dat er meestal maar 1 aanspreekpunt mag zijn binnen teames. En vaak betreft dat dan niet iemand die werkt vanuit een passende discipline: intern is daar veel te doen.

Excuses als het lijkt alsof ik het niet met Willem Mastenbroek en Paul Verburgt eens ben. Dat is namelijk wel het geval. Maar ook ik meende dat het Amsterdam betrof. En in die gemeente wordt een, met Kompas, aangeduide, een zeer op centralisatie gerichte managementvisie en managementpraktijk toegepast. Dat dan als reactie op eerder als veel te grote zelfstandigheid ervaren beleid bij vroegere grote diensten en, vooral, de stadsdelen. Er is daar, hopelijk tijdelijk, geen ruimte voor meer zelfsturing. De gemeente en de betrokken topmanagers zijn ook redelijk blij met hun keuze: zo makkelijk zijn ze er dan niet vanaf te brengen.
Los daarvan, de praktijk van aanbesteding in de jeugdzorg is gericht op geld. De jeugdzorg zelf kent een grote diversiteit van disciplines. Dat botst, zeker kwalitatief. Dat vraagt aandacht op zichzelf.

Toon alle 6 reacties
x
x