Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Allereerste mijn dank aan Jaap Boonstra voor deze casus. Jaap maakt duidelijk dat menig conflict een mix is van vier relatieaspecten die elk een andere benadering vereisen.

Macht en afhankelijkheid
Het lastigst heb ik altijd de conflicten gevonden waarbij macht en afhankelijkheid domineren. Op dit gebied is de kans op destructieve patronen het grootst. Zo groot dat de andere relatie aspecten er door overwoekerd worden en ontaarden in machtsspelletjes. Dus heel terecht dat Jaap al in de eerste alinea van zijn aanbevelingen onder ‘Dynamiek’ aandacht geeft aan de machts- en afhankelijkheidsrelaties.

Waar doen we het voor.
Wat op termijn kan helpen is om het gemeenschappelijk belang meer aandacht te geven. ‘Waar doen we het voor?’ Dan praten we dus over de clienten van de ouder- en kind teams. Zijn die op de een of andere manier georganiseerd. Zijn er gegevens over de kwaliteit van de dienstverlening zodat een team beschikt over duidelijke teamdoelen? Zijn de trends zichtbaar te maken? Nog niet? Dan zijn er vast wel gemeenten te vinden die hier oplossingen voor hebben bedacht. Bestuurlijke wijsheid betekent een keuze voor de meest transparante en eenvoudige oplossing.

Strijdende partijen
In de casus lijkt er een kluwen van met elkaar strijdende partijen te ontstaan. Zolang dat gevaar niet bezworen is dreigen interventies af te breken op ‘wij versus zij beeldvorming’, wanhoop en cynisme.

Machts- en afhankelijkheidsrelaties zijn niet alleen verbonden met negatieve energie. Paradoxaal is er ook de mogelijkheid van een positieve dynamiek bij een goede inrichting van de balans tussen sturing en autonomie. Daar zijn de nodige voorbeelden van.

Een zwaai van 180 graden.
Een aanpak die dit tweede type organisatie dichterbij kan brengen is dat de professionals in de uitvoering met een oplossing komen op de vraag ‘Hoe dan wel?’ Eerst in eigen kring en team in beraad over ‘hoe dan wel?’. Vervolgens in breed samengestelde groepen met de ideeën over ‘Hoe dan wel?’ aan de gang. Ook zie ik hier een buitenkans om de bureaucratische regeldruk terug te dringen.
Men organiseert zelf dit proces van meningsvorming. Geen consultants, trainers of gespreksleiders erbij, tenzij teams dit zelf beslissen. Het management kan in een latere fase meedoen maar onder strikte voorwaarden. Zij moeten voorlopig hun mond houden want ze zijn er al die tijd niet uitgekomen.
Aan de betreffende wethouder om het roer in deze periode in handen te nemen.

Een zwaai dus van 180 graden om tot een andere dynamiek en een andere balans tussen sturing en autonomie te komen.

Een mooi stuk en een mooie reactie van Mastenbroek. Ik heb daarbij een suggestie en een vraag. Zou het zo kunnen zijn dat het eerst op en door het uitvoerend niveau op orde brengen van de instrumentele zaken een deel van de basis voor conflicten uit de weg ruimt? Belangrijker voor mij is het antwoord op een vraag: hoe krijg je het management zo ver dat het een tijdje zijn mond houdt? Juist in een tijd van nieuwe flinkigheid van managers lijkt het me moeilijk ze zover te krijgen dat ze over hun eigen schaduw springen. Ik weet dat Kloosterboer zo werkt en dat Werkman goed in staat is de stem van werkvloer en teams naar boven te brengen. Maar in de regel worden verbetervoorstellen dan wel door managementleden gedaan dan wel eerst aan hen voorgelegd: dat schiet niet op. Misschien zijn er voorbeelden die verleidelijk zijn voor navolging?

Beste Jaap,

Ik beken dat ik niet direct gegrepen werd door je artikel. Een overheidsorganisatie had er een potje – nou ja zeg maar: een grote pot – van gemaakt en dankzij een systematische analyse van problemen en conflicten is er een reeks verbeteringen op gang gebracht. Daar was de hulp van een externe expert (jij, denk ik) voor nodig, want anders was het niet gelukt.

Heel bijzonder leken de problemen en conflicten me niet, net zo min als de oplossingen. Kortom en met alle respect, ik vond het een beetje een vlak verhaal.

Dat ligt ongetwijfeld aan mij, maar ook een beetje aan jou. De organisatie en haar umfeld zijn zo summier beschreven dat het leek alsof die er niet toe deden.

Het zou gaan om ouder- en kindteams in de jeugdzorg in een grote gemeente. Dat roept niet veel beelden op. Ik begrijp best dat de privacy van de betrokkenen om bescherming vraagt, maar de consequentie is wel dat daardoor heel veel kleur en dimensie verloren gaan. En die zijn in dit geval juist heel bepalend voor de appreciatie van de perikelen waarin de organisatie was terecht gekomen.

In 2015 is door het tweede kabinet Rutte de jeugdzorg naar de gemeentes doorgeschoven. Dat werd decentralisatie genoemd, maar we weten allemaal dat decentralisatie het enige woord in het Nederlands is waar het lidwoord aan het zelfstandig naamwoord vastzit. Het beleid bleef dus in Den Haag en de gemeenten mochten het werk opknappen. Bij het afscheid kregen ze behalve te weinig geld ook nog wat ingewikkelde opdrachten mee zoals het samenbrengen van jeugdhulp en jeugdgezondheidszorg. En verder succes ermee.

Zoals gebruikelijk (het Rijk gaat daar steeds ongegeneerd vanuit) gingen de betrokken als dollen aan het werk om er iets van te maken. In de plattelands gemeente waar ik woon, was het al a hell of a job. Moet je eens in Amsterdam doen!

Want om die gemeente gaat het, schat ik in. Om de boel te organiseren heeft men de instellingen die met jeugdzorg van doen hadden, bijeengebracht in een joint venture. Dat klinkt heel ondernemend en zakelijk, maar het was een kunstgreep. Ga er maar aan staan om 15 zelfstandige clubs met de meest uiteenlopende doelen en geschiedenissen te laten samenwerken in 22 kersverse ouder- en kindteams. Onder grote druk, want de omvangrijke en complexe clientèle mocht niet de dupe worden van het gedoe van de overheid.

Anders gezegd, slechter kun je niet beginnen. Menig conflict vindt zijn oorsprong in deze chaotische start. Huisvesting, werkprocessen, budgetten, personeelsinzet, het is het abc van een nieuwe organisatie. Regel je dat niet goed, dan zijn de rapen gaar.

Ik maak uit je artikel op dat die rapen ook nog eens erg lang hebben staan sudderen. Dat heeft de verhoudingen natuurlijk enorm onder druk gezet. Komt bij dat de joint venture weliswaar is veranderd in een stichting, maar dat de autonomie van de 15 deelnemende organisaties in tact is gebleven (bron: internet). De spanningen die dat te weeg brengt, sijpelen door naar de werkvloer, of je het nu leuk vindt of niet, en doordrenken uiteindelijk de hele operatie.

Dat alles leidt tot fouten en missers waar de doelgroep van de jeugdzorg de effecten van merkt. Dat escaleert vaak tot nare publiciteit en politieke onrust. Een verre van veilige werkomgeving dus.

Door dit alles heen speelt de gemeente Amsterdam een rol die je bij voortduring in de publieke sector tegenkomt. Onbekrompen bemoeide ze zich met alles, telkens in andere gedaante: opdrachtgever, opdrachtnemer, bestuurder, dienstverlener en natuurlijk budgethouder. Laten we maar zeggen dat het goed bedoeld was. Stom is het evengoed.

Als je dit allemaal in ogenschouw neemt en je fantasie ook nog even laat werken, dan krijgt jouw artikel een totaal andere lading. Dan is het geen plat vlak meer, maar 3D. Dan zie je ook dat niet elk probleem(gebied) van gelijk gewicht is.

Die gewichtsverschillen mis ik in het artikel. Ik kan me voorstellen dat er veel te ruziën valt over de huisvesting en werkprocessen, zeker met 15 losse organisaties en 22 teams, maar daarvoor zijn bestuurders en managers op de wereld. Het zal allemaal wel pijn doen, maar met wat goede wil en souplesse is dit oplosbaar.

Lastiger, veel lastiger is het werken van en binnen de teams. Welke prestaties moeten ze leveren, hoe werkt men samen? Wat te doen met de uiteenlopende dynamiek en inhoud de medische en zorgende werkzaamheden. En hoe los je de animositeit tussen deze twee beroepsgroepen op.

Ik ken de details niet en niemand zal me om een advies vragen, maar nu ik toch achter mijn pc zit, schrijf ik het maar op. Ik denk dat het beste gewerkt kan worden met teams die hun eigen broek ophouden. Dus geen micromanagement vanuit directie en staven, maar autonomie. Ingekaderd in concrete en meetbare teamdoelstellingen, geschraagd met eigen budget. Dat gaat vast niet direct overal goed, maar uiteindelijk zal het wij-gevoel of het eigendomsgevoel de teams vleugels geven. Medewerkers, zeker in de zorg, willen graag goed doen en dat kunnen ze dan volledig realiseren. De grootste dreiging gaat ondertussen uit van het kader van de stichting en deelnemende organisaties. Die moeten op hun handen gaan zitten. Niet eventjes, maar een hele tijd.

En wat die animositeit betreft: dat gekibbel is eigen aan elke groep professionals. Het is vaak hoogst irritant en je moet het als organisatie niet uit de hand laten lopen, maar verder… je zou het missen als het er niet was.

Paul Verburgt

Beste Vincent. Terecht dat je stelt dat het op orde brengen van basale zaken een zekere prioriteit verdient. Zeker. Maar waarmee begint en boven al waarmee eindigt dat. Het afvinken van elke 5 minuten aan individuele tijdsbesteding op een speciaal formulier vinden sommigen ook een basisconditie.

Interessant zijn de 2 artikelen:
Veranderen? Als we nu eens beginnen bij de vakmensen!
Een zelfsturende reorganisatie? Bestaat dat?

In deze artikelen komen ook de basisvoorwaarden voor zo’n vergaande aanpak aan de orde.
Het zal uiteindelijk altijd moeten gaan over de versterking van de autonomie en verantwoordelijkheid van de teams in de uitvoering. Daar gebeurt het werk.
De paradox is dat de basisvoorwaarden daartoe een bepaald soort sturing vereist. De belangrijkste basisvoorwaarde is dus ‘een bepaald soort sturing’. Die paradox wordt vaak niet begrepen en slecht gehanteerd. Daar loopt menige organisatie op vast.

Een belangrijk onderdeel van dat type sturing is een simpel systeem van resultaatsindicatoren per team. Ook Paul Verburgt meldt in zijn reactie ‘Dus geen micromanagement vanuit directie en staven, maar autonomie. Ingekaderd in concrete en meetbare teamdoelstellingen’ .

Gelukkig zijn hier veel geslaagde voorbeelden van te vinden. Zie de kennisbankpagina Sturen op Verantwoordelijkheid

Excuses als mijn reactie heeft geleid tot een misverstand. Ik ben het eens met Willem Mastenbroek en Paul Verburgt dat meer zelfsturing beter zou zijn. Maar ook ik dacht ana de gemeente Amsterdam en die is, vanwege de keus de invloed van de vroegere stadsdelen te verminderen, onder de naam Kompas 1 juist met een sterke centralisatie bezig. 53 met naam genoemde topmanagementfuncties moeten borgen dat het politiek bestuur krijgt wat het verlangt. Mentaal en qua sturing is er dan geen ruimte voor zelfsturing. Uiteraard gaat het dan om integere managers die zelf ook hartgrondig geloven in nut en noodzaak van hun visie en handelen. Dat zoiets hartstochtelijk kan worden verdedigd is al eerder hier aangetoond door Gjuri Vergouw.
T.a.v. het in orde brengen van de basale werkprocessen doelde ik op iets dat niet zo goed in het stuk van Jaap Boonstra naar voren komt. Met name in de Jeugdzorg wordt gewerkt vanuit heel verschillende disciplines. Met name de sturing vanuit gemeenten zorgt er voor dat er meestal maar 1 aanspreekpunt mag zijn binnen teames. En vaak betreft dat dan niet iemand die werkt vanuit een passende discipline: intern is daar veel te doen.

Excuses als het lijkt alsof ik het niet met Willem Mastenbroek en Paul Verburgt eens ben. Dat is namelijk wel het geval. Maar ook ik meende dat het Amsterdam betrof. En in die gemeente wordt een, met Kompas, aangeduide, een zeer op centralisatie gerichte managementvisie en managementpraktijk toegepast. Dat dan als reactie op eerder als veel te grote zelfstandigheid ervaren beleid bij vroegere grote diensten en, vooral, de stadsdelen. Er is daar, hopelijk tijdelijk, geen ruimte voor meer zelfsturing. De gemeente en de betrokken topmanagers zijn ook redelijk blij met hun keuze: zo makkelijk zijn ze er dan niet vanaf te brengen.
Los daarvan, de praktijk van aanbesteding in de jeugdzorg is gericht op geld. De jeugdzorg zelf kent een grote diversiteit van disciplines. Dat botst, zeker kwalitatief. Dat vraagt aandacht op zichzelf.

Toon alle 6 reacties
x
x