Channels

Inleiding
Het is erg in de mode om bij werving en selectie van managers en hoger personeel de kandidaat een psychologisch onderzoek te laten ondergaan. Zo’n onderzoek, meestal stoer assessment genoemd, bestaat meestal uit gesprekken, een aantal zelfperceptietestjes en daarbij een gedragsonderdeel, dat door bureaus soms met enige trots ‘ontwikkelingsgericht’ genoemd wordt.

Omdat organisaties graag de illusie van meetbaarheid van gedrag in stand houden, gebruiken ze checklisten met competenties als criteria. Competentiemanagement, een geesteskind van de psychometrie, heeft de afgelopen jaren een geweldige vlucht genomen in het bedrijfsleven. En er zijn er weinig die over deze vorm van ‘traits approach’ kritische noten durven te kraken. Je vloekt niet in de kerk. Je kijkt wel uit.

Competentieprofielen bepalen uw carriere
Wie op moet voor een assessment, moet een dagje naar een psychologisch adviesbureau of, hipper, naar een assessment centre. Daar word je met een kopje koffie achter een computer gezet om vragen te beantwoorden over hoe je handelt in allerlei situaties. Daar komt een score uit, die beschouwd kan worden als een foto van je persoonlijkheid. Ook is er een test die, simpel gezegd, je vermogens in kaart brengt op het gebied van taal, rekenen en ruimtelijk inzicht.

Lees ook:

Stichting Slachtoffers Competentiemanagement

Om ook je gedrag in beeld te krijgen, is er vervolgens een rollenspel. Aan dit zogenaamde ‘gedragsonderdeel’ hecht men veel waarde. Het is belangrijk om in elk geval het vereiste intellectuele niveau te bezittten. Dat blijkt uit de test. Maar veel belangrijker is vervolgens welk gedrag je vertoont. Dan komen de competenties uit de kast.

Voorbeelden van competenties zijn flexibiliteit, gerichtheid op de buitenwereld, vasthoudendheid, klantgerichtheid en oordeelsvermogen. Je kunt er wel 100 bij elkaar bedenken, maar meestal is er een lijstje met een aantal kerncompetenties, vaak niet meer dan 10 of 12. Het resultaat van het rollenspel komt in een psychologisch verslag te staan, meestal in termen van de vereiste competenties. Dit rapport heeft het karakter van een advies, maar is uiteindelijk beslissend voor de toekomst van de kandidaat. Het zorgt ervoor dat je wordt afgewezen of aangenomen.

Zoveel invloed van de bewierookte competenties vraagt om een reactie. Van afgewezen kandidaten is die er ook vaak. Maar dat wordt dan meestal uitgelegd als een uiting van teleurstelling. ‘Hij kan gewoon niet hebben dat hij is afgewezen.’ Hoe het ook zij, aan de competenties kan het niet liggen.

Competenties schieten tekort
Ik wil pleiten voor een rigoureuze herwaardering van de competenties. Er kleven namelijk nogal wat nadelen aan. In een artikel op internet noemt Luiken er een stuk of acht! Hij citeert de promovendus Kuipers, iemand die het (in tegenstelling tot veel anderen) wel heeft aangedurfd de competenties ter discussie te stellen. Ik noem drie nadelen:

-Competentieprofielen laten nogal wat ruimte voor interpretatie. Wat de ene manager of psycholoog flexibel vindt, vindt de ander ‘meewaaien met alle winden’. Het gaat dus om een subjectieve meting. Ook de psychologen die betrokken zijn bij assessments, hebben last van waardeoordelen, eigen interpretaties en vooroordelen.

-Wat niet gemeten wordt, is de context waarin iemand gaat functioneren. Vaak omschrijven de competentielijstjes een gewenst profiel. Soms is zo’n profiel echter helemaal niet wenselijk in de groep of situatie waarin iemand gaat werken. Dit verklaart ondermeer waarom mensen, die glorieus door het assessment zijn gekomen, het uiteindelijk niet redden. Ze passen dan niet tussen hun nieuwe collega’s of blijken een andere optiek te hebben op de werkuitvoering dan de organisatie. Of erger: ze missen het repertoire om de doelen te verwezenlijken die goed zijn voor de organisatie.

-Wat evenmin gemeten wordt, is de motivatie van de kandidaat. Kuipers laat in haar promotieonderzoek zien dat motivatie meer dan een ‘gedragsfoto’ bepalend is voor het welslagen van iemand in een bepaalde functie.

Hoe meet je motivatie? Iedere sollicitant straalt een en al gemotiveerdheid uit. Veel assessors beweren daar wel doorheen te kunnen kijken, als zouden ze een soort röntgenapparaat van de menselijke geest hebben. Maar zet tien assessoren naast elkaar, en je zult verschillende röntgenapparaten zien. Of denkt u dat ze het allemaal eens zijn? Dat er eenduidigheid of homogeniteit in hun waarneming en eindoordeel zit? Dan denkt u iets anders dan ik.

Competentiemanagement afschaffen?
Dit alles in ogenschouw nemend, concludeer ik dat competenties een ongeschikt instrument zijn om vast te stellen of iemand bij een bepaalde functie past. Het wordt dan ook tijd dat we competentiemanagement als verouderd beschouwen en gaan zoeken naar andere methodes om de geschiktheid van een kandidaat vast te stellen. Dat mag zo langzamerhand ook wel, want competenties waren al weer meer dan 20 jaar rond in organisatieland.

Bert Overbeek
www.pitchersupport.nl

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Bert,

Het mag zo zijn dat ook aan competentiemanagement nadelen kleven, maar heb jij dan al een alternatief gevonden dat beter werkt?

Met vriendelijke groet, Gert-Jan

Geachte Bert Overbeek,

In reactie op het artikel ‘competentie management is dringend aan vervanging toe’. Mijn vraag aan u is, is het niet een beetje kort door de bocht om te zeggen dat competenties een ongeschikt instrument zijn om vast te stellen of een persoon bij een baan past? En ze vervolgens maar helemaal de prullebak in te gooien?

Ik ben er inderdaad net als u van overtuigd dat het ‘meten’ van competenties van een persoon een onmogelijke opgave is en dit om verschillende redenen. Denk inderdaad aan de verscheidenheid van assessoren, daarnaast ook aan het feit dat het allemaal momentopnames zijn, mensen zich via allerlei wegen zich erg goed kunnen voorbereiden, zelfs kunnen oefenen voor diverse tests etcetera.

Maar aan de andere kant is daar het feit dat een recruiter gebaseerd op een CV en een aantal gesprekken zich een beeld moet vormen of de kandidaat geschikt is voor de desbetreffende functie. Dan zijn verschillende competentie tests een leuke aanvulling om een beter beeld te verkrijgen van een kandidaat.

Natuurlijk zitten er diverse haken en ogen aan competentie tests maar ik denk, en nu komt mijn punt, dat je niet rigoreus dan maar de competentie tests enkele reis prullebak moet zenden maar moet gaan kijken op welke wijze je nog meer te weten kunt komen van de kandidaat.

Dus het is niet zo zeer dat je naast CV & gesprekken de competentie tests moet vervangen maar juist kijken naar een uitbreiding van dit pakket aan middelen om de geschiktheid van de kandidaat te meten.

Helaas heb ik nu niet direct een kant en klare oplossing, maar ik blijf erover nadenken wat een aanvulling kan zijn op het nu bestaande pakket.

Ben benieuwd wat uw reactie hierop is!

In afwachting van uw antwoord,

Verblijf ik,

Met vriendelijke groet,

E.A. Staal

Wie durft het aan, om in het verlengde van dit artikel, wat ik grotendeels onderschrijf, een uitspraak te doen over de huidige ontwikkelingen naar vraag-gestuurd en competentie-gericht onderwijs op mbo en hbo niveau?

Als organisatie eens kandidaten niet naar een assessment sturen maar eens een of meerdere dagen laten meedraaien op de werkplek om te zien wat voor vlees je in de kuip hebt. Gewoon iedereen onder het motto “je krijgt maar een kans voor een eerste indruk” echt inhoud geven.

Over “zelfperceptietestjes”
Nou, testjes . . .De meest bekende zoals OPQ, PAPI en nog een handvol, zijn lijvige testen die uit honderden vragen bestaan met een hele rekenfabriek erachter. Ze meten Affiniteiten en voorkeurgedrag, maar géén competenties. Van voorkeurgedrag naar competenties is een hink-stap-sprong in de rondte (360 graden feedback). Van competenties naar performance is weer een héél ander chapiter.

De “almachtige” consulent
Als de kandidaat dit circus gepasseerd is, komt het “assessment”. Het lijkt een beetje op het kopen van een huis: de makelaar doet “het” elke dag en jij voor het eerst. Dat geeft een scheve machtsverhouding from the start. Zo is het ook met de kandidaat en de consulent die het assessment leidt. Het wordt helemaal spannend als de kandidaat een 50-er is en met zweet op het voorhoofd, denkend aan zijn hypotheek en studerende kinderen, “ontspannen aanschuift”. Een “goede” (lees “gewetensvolle”) consulent snapt dat en gezamenlijk wordt de ontwikkelruimte bepaald. Moet ook: stilstand is achteruitgang in 2005.

Quote: “En er zijn er weinig die kritische noten durven te kraken . . .”
Dit is gewoon niet waar. Sterker nog: de grootste kritiek, met vaak heel stevig onderzoek erachter, komt uit het kamp van de psychometristen zéf, notabene. Tik maar eens in Google “ipsative+normative” en je ziet een oceaan van documenten die, met name van de ipsatieve vraagstelling geen spaan overlaten. Waarom dan toch die “gedwongen keuze” vraagstelling?
Omdat het uitgangspunt is dat de kandidaat liegt. Dat noemen we “sociaal wenselijk antwoorden”. En dat willen we eruit zeven. Toch?

Competenties schieten tekort
Nou en of. Voor de niet-deskundigen onder ons (dat zijn de kandidaat, de manager en de Human Resourcer vaak ook) hieronder een gechargeerde beschrijving van de werkelijkheid:

Affiniteiten:
– Jan houdt van muziek (aanname is dat hij voorkeurgedrag ontwikkelt tot spelen)
Competentie:
– Jan kan goed noten lezen en toonladders spelen (aanname is dat hij daardoor beter viool speelt)
Performance:
– Jan speelt goed samen met de orkestleden (aanname is dat het publiek dat ook vindt)

Interactie
Deze component, die in de praktijk de WERKELIJKE throughput of output van een proces bepaalt, wordt ook in de 360 graden feedback methode niet gemeten. Jan is een hork, maar zijn werk kan goed zijn. Of Jan’s werk is niet altijd even goed, maar het is zo’n verrekt aardige vent. Wat meten we nou ? Wat we zouden moeten meten is of Jan’s interactie MIJ belemmert of helpt in mijn werk. Maar dat doen we niet. Als we en-passant nog een paar labels meenemen die “het systeem” al lang behoort te weten (tot welk bedrijfsproces of onderdeel ervan behoort Jan?, Met wie doet Jan wat? En hoe vaak? Hoeveel? etc). Als we dat zouden doen, verandert vraagstelling in slechts vier componenten: tijd, plaats, kwaliteit en kwaliteit.
– Is jan op tijd voor onderdeel X voor mijn functioneren?
– Is Jan op de juiste plaats voor onderdeel X voor mijn functioneren?
– Is de kwaliteit van Jan’s bijdrage goed voor mijn functioneren?
– Is de kwantiteit van Jan’s bijdrage voor onderdeel X goed voor mijn functioneren?

Dan kunnen we ook de dwingerige, volstrekt verouderde, belerende en op hiërarchie gebaseerde verdeling in “Bovengeschikte, Ondergeschikte, Nevengeschikte en Zelf” loslaten. Het feedbackproces mag dan “chaotisch” worden en op werkelijke interactie worden gebaseerd.

Hoe meet je motivatie?
Nou, heel gewoon, door het trappetje van Maslow grondig af te vragen. Waarvoor werkt hij/zij? Voor de pecunia? Voor status? Voor de hypotheek? Allemaal zaken waar het bedrijf geen boodschap aan heeft. Wat dan wel ? De expliciete wil om te helpen, te motiveren, het groepsbelang boven “ikke” en nog wat van die zaken.

Competentiemanagement afschaffen?
Nee, maar wél verder ontwikkelen, zou ik zeggen. En als en speer.
Is dat mogelijk? Ik denk van wel. Als we uitgaan van wat de manager, de human-resourcer, de kandidaat en het bedrijf willen is hier het verlanglijstje:
– het moet met minder tijdbeslag
– de output moet “hard” en meetbaar zijn
– het moet iets zeggen over WERKELIJKE en interactieve performance
En dat is nu precies waar we mee bezig zijn.

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

Ik ben het roerend met je eens!
Competentiemanagementment komt voort uit wat ik ‘Klassiek Management Denken’ noem: de organisatie is een instrument en gedragsverandering volgt instrumentele verandering. Mensen zijn radertjes in een ‘maakbaar’ productiemechanisme. Competenties zijn functionele specificaties van die ‘radertjes’. Niks geen tijd-, context- of zelfbewustzijn dat daarin meespeelt.
Maar de stap naar ‘Nieuw Managent Denken’ is niet zo simpel. Het is de stap naar de organisatie als levend en waardescheppend systeem. Naar organisatie-ontwikkeling als individueel en collectief bewustwordingsproces.
Alleen als je vorm en inhoud kunt geven aan dat nieuwe denken, komen nieuwe instrumenten in zicht.

Ik ben hard bezig met het promoten van dit nieuwe denken. Heb letterlijk jaren van mijn leven geinvesteerd in een nieuw instrumentarium dat ik Symfoia heb genoemd. Een instrumentarium dat klassieke ‘assessments’ en het klassieke competentiemanagement zou kunnen opvolgen.

The proof of the pudding is in the eating.

Als je geinteresseerd bent, dan stuur ik je een mail met een ‘scorecard’: 108 stellingen die je moet scoren. De spinnewebjes die het resultaat zijn, bespreek ik een keer met je. Het zijn rontgenfoto’s van je bewustzijn. Ze geven een fenomenaal inzicht in het waarom van gedrag op individueel en collectief niveau.

Zwierige groet,

Chris Juta

Ik ben op dit moment een boekje van Belbin, uit 1993, aan het lezen over teamrollen op het werk. In dat boekje beschrijft hij zijn kritiek van het normale selectie proces en nu zie ik die kritiek op een andere manier verwoord terugkomen over competenties.

Laat ik hier overigens stellen, dat ik competenties een nuttig instrument vind als je een functie wilt bespreken om je voor te bereiden op een selectieproces of het ontwikkelen van een opleidingsprogramma. Ik vind competenties geen goed instrument om te selecteren.

Wat Belbin overigens in zijn verhaal aangeeft, is dat hij tijdens zijn beroepsleven regelmatig heeft gezien, dat mensen die geschikt bleken voor een functie op basis van de functieomschrijving en hun CV en gesprek, vaak mislukten. Zijn conclusie is, dat het probleem schuilt in het ontbreken van een aansluiting tussen de benodigde teamrollen en de teamrol die een geschikte kandidaat tot zijn beschikking heeft.

Ik denk dat het tijd wordt, dat mensen gaan begrijpen dat instrumenten en modellen bedoelt zijn voor inzicht ipv selectie. We moeten stoppen met ons te verbergen achter de instrumenten die ons ter beschikking staan en weer zelf gaan beslissen. Als een instrument ons meer inzicht kan geven bij het nemen van een beslissing, geweldig, anders …

Het is werkelijk een genoegen om zoveel reacties te krijgen op een artikel. Om te beginnen dient het mijn doel: discussies op gang brengen over management development, en wel zo dat zowel de Nederlandse bedrijven er wat aan hebben, als de te ‘developen’ (vreselijk woord) managers.
Voor mij is het een zoeken naar andere en efficientere benaderingen van de grillige werkelijkheid van het personeelsbeleid. We gaan toch niet stollen in het idee dat we er al zijn met die competenties!

Daarnaast laten de reacties zien vanuit hoeveel invalshoeken je kunt kijken naar deze materie. Competentiemanagement is dan ook een prima vinding. Zeer goed bedacht en als een bliksem ingeslagen in een wereld die op dit gebied veel weinig te bieden had.
Alleen beschouw ik het als een tussenhalte. En daarom heb ik de discussie geopend. En hoewel ik besef, Jos Steynebrugh, dat psychometristen volop met elkaar bakkeleien over deze materie, gebeurt het buiten de kleine wereld van soebattende wetenschappers nog te weinig.
Onder managers hoor ik nog veel te weinig kritische geluiden over competentiemanagement. Misschien horen jullie andere dingen, gefeliciteerd dan. Ieder heeft zijn eigen ervaringenwereld, en het maakt me alleen maar blij als die van mij fors uitgebreid kan worden met die van anderen. Ik meen dat echt. Het is geen sjiekdoenerij.

Dan nog wat inhoudelijke reacties. Norman Dragt verwijst naar Belbin. Ik heb veel cursus gegeven in Belbin, en heb er wel wat mee. Net als Myers Briggs’ MBTI richt Belbin zich namelijk op teamrollen. Het tracht het individu te omschrijven in zijn bijdrage aan de samenwerking in het team. Een prachtige poging.
Ook in de neurowetenschappen tracht men tegenwoordig de mens te bekijken in de context van een omgeving. Het is daar intussen bekend dat hersenen ook door die omgeving worden gevormd, en bovendien dat dat geen statisch proces is. Hersenen zijn plastisch en veranderbaar, al wordt dat op hogere leeftijd wat moeilijker. (Zie ‘Neurofilosofie’ van J.de Boer, 2005)
Belbin, MBTI maar ook De Bono helpen teams om de zwakke kanten te beperken en de sterke te effectueren. Zoals Hiddink met PSV heeft gedaan, en Adriaanse met AZ. Daar, Gert-Jan Schoenmakers, liggen een paar alternatieven. Fred Brekelmans reikt daarbij iets aan dat in elk geval mijn aanmoediging heeft.

Kennis, vaardigheden en houding dienen in mijn ogen gerelateerd te worden aan contexten. Wat heeft een team, een organisatie van dit specifieke individu nodig en wat kan en doet hij al? Waar is nog aanvulling nodig?
Maar context er bij betrekken is in mijn ogen onontkoombaar. Wellicht dat er zoiets te ontwikkelen is als contextueel bepaalde competenties en opleidingen. Men gaat ook in die richting, Henk Meijer, met het in toenemende mate toegepaste werkplekleren. Laten we het maar voortschrijdend inzicht noemen.

En ja, Chris Juta, je scorecard wil ik dolgraag hebben. Dat ‘zwierige’ in je groet ontroert me. En dank. Jos, voor je uitweiding. Het verstrekt informatie die me niet allemaal bekend was en de conclusies zijn boeiend.

En tenslotte dan: meneer Staal. Ja, u heeft gelijk, ik ben (maar blijf)kort door de bocht, want anders roept het niets op en blijven een beetje in de notebalkenbrei hangen van onze zekerheidjes. Wel eens met uw voeten in een moeras gezeten? Dat schiet niet op. En u weet waarschijnlijk wel dat Nederland in de internationale wetenschapswereld als te weinig vernieuwend bekend staat?

Vandaar dat ik graag knuppels in de hoenderhokken gooi. En uiteraard ben ik het helemaal niet met u eens, maar dat kan in mijn manier van denken, en moet wel leiden tot verdieping van de discussie. Blijft u vooral uw lans voor de competenties breken en het pakket uitbreiden; dat behoedt de vernieuwers ervoor om niet weg te werpen wat zin heeft.

De polemiek ontkleedt de cliche’s. Ik voor mij heb nergens een grotere hekel aan dan gedachteloos napapagaaien wat de hypes voorschrijven. Als het oude wijn in nieuwe zakken moet zijn, dan eerst bewijzen dat de nieuwe wijn niet beter is!

Iedereen dank voor de reactie,

Bert Overbeek

Zeg Jos, nu niet meer met Maslow aankomen, hoor. Jaren geleden al gaf een natuurkundige in het programma ‘De schoonheid en de troost’ van Wim Kayzer aan, dat modellen vooral voorzien in onze behoefte aan schoonheid.

Ook hier geldt weer: het is allemaal geen onzin, maar schiet tekort en wordt maar al te vaak als alles verklarend gezien. Wat mij betreft, maar ik houd van vernieuwing, bedenk je wat anders, Jos. Dat kan je best, volgens mij.

Bert Overbeek

Ik merk dat de vraag van Henk Meijer onbeantwoord is gebleven. Bij deze dan nog.

Het is mijn aanname dat onderwijsinstellingen veel te laat zijn met hun veranderslag en dat ze ten aanzien van de heersende mode in organisaties veel te weinig kritisch vermogen aan de dag leggen. Ze zijn volgend, daar waar ze krachtig en ‘leading’ zouden moeten zijn!

Vraag-gestuurd vind ik al warmer, maar als onderdeel van een groter geheel. Onderwijs moet een basis leggen, vind ik, om te kunnen werken in verschillende systemen. Hoe je dat moet regelen, weet ik ook nog even niet, maar misschien kunnen we er eens creatief over gaan denken…

Graag reacties, hoor.

Bert Overbeek
http://www.pitchersupport.nl

Een mens is uniek, waarom generaliseren we toch? Ook ik denk dat competentiemanagement vervangen zou moeten worden. Competentiedenken vindt zijn oorsprong in het sociaal-constructivisme dat er vanit gaat dat de mens uitsluitend wordt gevormd door de contexten waarin hij of zij verkeert. In dat opzicht een geraffineerde manier van Behaviorisme bedrijven.Skinner: van de binnenkant weten we toch niets dus waarom zouden we daar naar kijken. Ik heb grote praktische en ethische bezwaren om op deze wijze naar mensen te kijken. Bovendien heb ik in het kader van mijn dissertatie ontdekt dat alle beoordelingsvarianten en methoden waarin mensen de maat wordt genomen (in termen van al of niet deugdzaamheid) geen werkbare en betrouware uitkomsten leveren.

Daarvoor in de plaats ben ik uitgekomen op Menskunde, een wetenschappelijk onderbouwde en praktisch onderzoekbare methode. Daarbij ga ik uit van een integraal mensbeeld warin de samenhang tussen fysieke, psychische en gestelijke aspecten aan de orde is. En waarin Talent en karakter door mensen zelf kan worden onderzocht en op hun betekenis voor het werkleven (al of niet geschikt zijn) kan worden bezien. Dit concept is inmiddels beproefd in vele organisaties (w.o. een aantal HBO-instellingen, AZ, veel organisaties in industrie, zorg en een aantal gemeenten).
Een menswaardig alternatief is voorhanden.

In reactie op Leo van der Burg: ik deel zijn antipathie tegen het idee dat mensen louter door hun context bepaald wordt. Maar mijn bezwaar tegen het competentiedenken van veel managers is ondermeer dat er te weinig naar de context wordt gekeken. Want al is de mens niet volledig afhankelijk van zijn context, de context bepaalt wel mede wat zijn gedrag zal zijn.

Contexten er helemaal niet bij betrekken is in mijn optiek een al te indivualiserende benadering, en ik heb daar moeite mee. Dit laat onverlet dat iedereen een eigen verantwoordelijk draagt voor zijn gedrag binnen een context.

Voorts richt Leo zich op ‘Menskunde’, het menswaardige alternatief ligt in een integrale benadering. Dit deel vind ik vrij vaag, en ik kan dat ook niet vaststellen of het hier om model nummer zoveel gaat, of om een daadwerkelijke effectieve aanpak. Want laten we reeel zijn, alle methodes wijzen op hun effectiviteit in de werkpraktijk.

Het feit dat Leo er op gepromoveerd is, is voor mij niet helemaal overtuigend, omdat modellen in dissertaties vaak meer de belangen van de provendus dienen, dan die van de mensen waarover ze gaan.
Ik zeg niet dat dat hier aan de hand is, maar ik hou een slag om de arm.

Verder weer genoten van de reactie.

Bert Overbeek
http://www.pitchersupport.nl

Graag wil ik inhaken op een passage in de reactie van Bert Overbeek: “Kennis, vaardigheden en houding dienen in mijn ogen gerelateerd te worden aan contexten. Wat heeft een team, een organisatie van dit specifieke individu nodig en wat kan en doet hij al? Waar is nog aanvulling nodig?”

Dit is zo ongeveer de benadering waarvoor wij gekozen hebben. Vorig jaar zijn alle afdelingen bij ons bezig geweest met de vraag welke kennis voor hen nu en in de toekomst belangrijk is. Hierbij is als uitgangspunt genomen dat kennis een persoonlijk vermogen is dat iemand in staat stelt zijn taak uit te voeren. Deze definitie is afkomstig van Mathieu Weggeman , evenals de metafoor K=I*EVA. Kennis als vermogen ontstaat uit de interactie (of reactie) tussen enerzijds Informatie (‘weten’) en anderzijds Ervaring, Vaardigheid (‘kunnen’) en Attitude (‘willen’). Waarbij Informatie gezien wordt als dat wat je in je hoofd zit en wat uit externe bronnen komt. De medewerkers werd de vraag gesteld welke I, V en A voor hen als individu in hun functie (de taken waarvoor zij staan) belangrijk zijn. Het uiteindelijke resultaat was per afdeling een lijst van ‘kennisgebieden’ per afdeling op het gebied van I, V en A. Vanuit de afdelingen ontstond zo ook een organisatiebeeld. In 2005 en 2006 willen we een aantal vervolgstappen nemen. In enkele afdelingen hebben we daar al een beetje ervaring mee opgedaan, maar willen het nu organisatiebreed gaan oppakken. De eerste stap is dat het afdelingsmanagement (dat is voor de stap die we nemen ‘gedefinieerd’ als het afdelingshoofd samen met enkele senioren, coördinatoren of teamleiders; dus niet alleen het hoofd) per functie een I,V,A-profiel maakt. Ook wel kennis (I)- en competentie (VA)profiel genoemd (KC-profiel). Hiermee wordt het KC-profiel verbonden met de taak beschreven in de betreffende functie. Deze profielen worden met de medewerkers van de afdeling besproken. Met zo’n KC-profiel maak je duidelijk aan de medewerker wat je qua deskundigheid (en dus impliciet qua ontwikkeling) van hem verwacht. De volgende stap is dat we gaan kijken waar de medewerker qua ontwikkeling staat (hierbij denken we aan een 360 graden feedback aanpak). Daardoor ontstaat inzicht op welke onderdelen ontwikkelinterventies nodig zijn. Vervolgens worden die interventies benoemd (waarbij het uitgangspunt is ‘ontwikkelen is meer dan opleiden’) en wordt een POP gemaakt. Het KC-profiel wordt onderdeel van de functiebeschrijving. Hierdoor bestaat het uit een resultaatdeel (de taak) en een daaraan gerelateerd ontwikkeldeel (het KC-profiel). Voor het Resultaat- en Ontwikkelgesprek (R&O gesprek) dat de leidinggevende regelmatig met zijn medewerker houdt is het afdelingsplan de input voor het R-deel en het POP voor het O-deel. De medewerker kan elk jaar uit zijn POP een keuze maken van wat hij dat jaar wil ontwikkelen. Hij maakt daarover afspraken met zijn leidinggevende en legt die vast in het R&O-formulier. Desgewenst kan het afdelingshoofd op basis van de resultaten een Organisatieontwikkelingsplan (OOP) maken voor zijn afdeling.

Ik denk dat deze aanpak goed aansluit bij de opvatting van Bert Overbeek in het hierboven opgenomen citaat.

Frank Kouwe
Adviseur kennismanagement
Waterschap de Dommel

Beste Bert,

Het is met competentieprofielen helaas al net zo als met andere instrumenten: als ze verkeerd zijn ontwikkeld en/of worden ingezet (dat laatste vooral) dan zijn het “ondingen”. En wat wordt er dan meestal geroepen? “Weg ermee”. Dat komt bij mij over als het eeuwige zigzaggen: het ene uiterste of het andere. Veel interessanter is de vraag hoe competentiemanagement voor de specifieke organisatie bruikbaar is (kernwaarden, missie, visie, cultuur verschillen per organisatie en vaak ook tussen organisatieonderdelen) . Wat voor mij altijd de waarde van competentiemanagement bepaalt is dat er een eenduidige taal gesproken wordt en eenduidig wordt gemeten of beoordeeld. Een competentie als flexibiliteit kun je nooit voor de hele wereld objectief maken, omdat dit cultuurbepaald is. Maar binnen een organisatie kun je heus wel bepalen hoe flexibiliteit op verschillende functieniveau eruit ziet. Dat beschrijf je. En natuurlijk is werven en selecteren op basis van competenties een moeilijke zaak. In je artikel wordt niet duidelijk hoeveel ervaring er al in het bedrijf is opgedaan en hoe ervaren selecteurs zijn met deze methode. Het doet mij vermoeden van niet. Helaas is dat in veel gevallen de praktijk. Maar om dan het competentiemanagement als instrument de schuld te geven gaat me (veel) te ver. Misschien moeten competenties als nuchterheid en gezond verstand verder uitgewerkt worden?!
In ieder geval lijkt het me een goede zaak om competentiemanagement in de juiste perspectieven (terug) te plaatsen en het bruikbare ervan in te zetten. Er is nog zoveel goeds mee te doen als je er verstandig mee omgaat.

Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Beste Joke,

Het zal duidelijk zijn dat ik je mening niet deel. Zelfs als je binnen een bepaalde functie weet wat flexibiliteit is, geven in mijn optiek competenties nooit uitsluitsel dat een kandidaat die flexibiliteit ook bezit.

Wel houd ik van benaderingen die bij vernieuwing het goede bewaren van een bepaalde aanpak. Daar ontmoeten we elkaar.

Bert Overbeek
http://www.pitchersupport.nl

Ik werk al 14 jaar als docent in het HBO. De opkomst van het competentiegericht leren baart mij ernstige zorgen. Competenties zijn niet objectief meetbaar en in het onderwijs wordt al jarenlang heel veel tijd en energie verspild om het tegendeel te bewijzen.
Bovendien wordt, met de invoering van competenties in het onderwijs, de praktijkcomponent veel te zwaar ingezet ten koste van het aanleren van basiskennis en basisvaardigheden.

Het vraaggestuurde aspect van het onderwijs is in mijn ogen ook een zorgwekkende ontwikkeling. Mijn studenten komen niet uit zichzelf met vragen. Ze wachten af. Ze willen graag iets leren van deskundige, gemotiveerde en ervaren docenten.
Voor mij, en veel van mijn collega’s, geldt, dat de motivatie steeds verder te zoeken is. Het komt voor dat ik 20 minuten tijd heb om met een groepje van drie studenten een project van 8 weken te evalueren. En dat 10 keer achter elkaar. Vervolgens moet ik per student een uitspraak doen over het wel of niet voldoen aan een aantal competenties.
Wat mij betreft worden de competenties ook in het snel aan de kant geschoven. Het alternatief is te zoeken naar de sterke punten uit het huidige en traditionele onderwijssysteem en die te behouden en te versterken. De zwakke punten moeten worden geëlimineerd of verbeterd.

Hierover vindt aanstaande donderdag in Leeuwarden een discussie plaats, georganiseerd door de Kwaliteitskring Noord Nederland. Iedereen, die zich betrokken voelt bij dit onderwerp is van harte welkom. Kijk op www. kknn.nl voor meer informatie.

Marian Stoppelenburg
Docent Noordelijke Hogeschool Leeuwarden

Toon alle 16 reacties
x
x