In veel organisaties is de aansturing top-down: worden de door de bedrijfstop gestelde doestellingen gerealiseerd? Maar als bestuurders te krampachtig aan hun eigen doelstellingen vasthouden en het contact met hun organisatie verliezen, is het niet verbazingwekkend dat cijfers gaan ‘zweven’. Daarom moet de besturing meer op feedback en bottom-up processen worden georiënteerd.

De huidige controlelijnen zijn gericht op implementatie van centrale bedrijfsdoelstellingen. Niet op correctie van bestuurders die de signalen uit hun organisatie negeren of in het geheel niet opvangen. Toch zullen bestuurders, die het risico van ‘oneerlijke weergave’ van bedrijfsgegevens willen beperken, de controlelijnen ook op henzelf moeten richten. Op zijn minst zal de aandacht minder eenzijdig naar strategie en aansturing uitgaan en wint bottom-up terugkoppeling aan belang. Het bestuur controleert niet alleen de organisatie. De organisatie moet ook het bestuur controleren.

Deze ontwikkeling geeft aanleiding tot bezinning op de ‘checks and balances’ binnen organisaties. Inbedding van tweerichtingsverkeer in besturingsprocessen is gewenst. Ligt de ‘waarheid’ niet veeleer in het midden, dan dat zij -eenzijdig- van boven kan worden opgelegd? Om meer dan één reden is borging van een dynamisch evenwicht tussen de ‘top-down’ aansturing en de ‘bottom-up’ feedback gunstig. Niet alleen schept het een kader waarin taakstelling en besturing van organisaties meer in de organisatie wordt gelegd. Het doet ook recht aan een (sociologische) trend die aan kracht heeft gewonnen.

Lees ook:

Cultuurverandering? Leuk!

Hoe realiseert een bedrijf door middel van management development een cultuurverandering? Deze verandering wordt niet top-down, maar bottom-up ingezet om daar later top-down-sturing aan toe te voegen. Hiervoor zijn twee redenen: de autonome werkmaatschappijen accepteerd niet zomaar een `opgelegde`gedragsverandering vanuit de overkoepelende holding, terwijl de directies weinig veranderbereidheid tonen.

De bottum-up-beweging komt in de vorm van een management-developmentprogramma. De deelnemers krijgen de strategische opdracht om een medium te ontwerpen dat in staat was om de gewenste cultuur voor alle medewerkers zichtbaar te maken. Er kan een opdeling plaats vinden in twee met elkaar concurrerende subgroepen die medewerkers zijn gaan interviewen over de cultuur; zo raken alle medewerkers betrokken bij het project.

Gerelateerd artikel:
Onze cultuur deugt niet …

door: Arend Ardon
Geplande cultuurverandering, kan dat? De directeur van de ICT-onderneming haalt een adviseur naar binnen met een doortimmerde methodiek voor cultuurverandering: een analyse van de huidige en gewenste cultuur, gevolgd door uitwerking van de gewenste cultuurelementen. Maar dan …. Reageer op de case en draag bij aan een openbaar debat. Ardon zal regelmatig op de reacties reflecteren.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: MD Weekly)

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x