Inleiding

Een bevriende eigenaar van een herenkledingzaak zuchtte onlangs verveeld: “Als ik aan mijn klanten vraag wat voor werk zij doen, is het antwoord tegenwoordig bijna altijd ‘consultant’. Vroeger hoorde ik nog van heel verschillende beroepen. Toen maakten men nog wat of had men een interessant beroep waarvan ik nog nooit had gehoord.”

Lees ook:

Case: Welke consultants willen Don Quichot zijn?

Het zindert in het vakgebied van de consultancy. De differentiatie in ‘het vak’ neemt steeds sterkere vormen aan. Nooit eerder boden zo veel verschillende professionals hun diensten aan onder de vlag van ‘consultancy’. Van installateuren van ICT-toepassingen tot strategische bestuursadviseurs, van ‘manusje van alles’ tot gedegen veranderkundigen, van ‘gedetacheerde handjes’ tot hoog opgeleide professionals. En ongeacht de aard van de vakbeoefenaar en de waarde die daadwerkelijk wordt toegevoegd, lijkt de term ‘consultant’ torenhoge tarieven te rechtvaardigen. Niet alleen voor de opdrachtgever, maar ook voor de beroepsgroep van management consultants ontstaat een verwarrende situatie.

Voor de management consultants lijkt de situatie zich te vertalen in een naarstig zoeken. Zoeken naar een definitie van wat/wie wel en niet onder management consultancy valt, zoeken naar wat ‘mag’ en ‘niet mag’, zoeken naar wat ‘ons’ (nog) bindt en zoeken naar een geruststellend toekomstperspectief. Business en management consultants rollen over elkaar heen, het aantal ‘bezinningsbijeenkomsten’ over de toekomst van het vak neemt hand over hand toe, beroepsverenigingen oriënteren zich op hun strategie en de Boks is terug van (nooit) weggeweest. Bevindt de management consultancy zich in een identiteitscrisis?

Deze publicatie poogt een bijdrage te leveren aan een openbaar debat over de stand van zaken in ‘de’ management consultancy middels de beschrijving van een aantal actuele ontwikkelingen binnen het vakgebied. De bijdrage eindigt in een aantal stellingen voor nadere discussie.

Strijd tussen management consultants en business consultants

Waar het aantal (typen) consultants toeneemt, is er ook een duidelijke spanning zichtbaar tussen die groepen. Die spanning is het best zichtbaar tussen management consultants en business consultants. De laatste tijd merk ik steeds vaker dat voor veel opdrachtgevers het verschil tussen een business consultant en management consultant niet duidelijk is. Regelmatig worden de termen door elkaar gebruikt. Voor de beroepsbeoefenaren zelf is er wel degelijk een verschil. Terwijl de fusies tussen grote consultancy firms en ICT firms moeten leiden tot krachtenbundeling en kennisintegratie, wordt er in de vakbladen openlijk strijd gevoerd tussen beide ‘beroepsgroepen’. In Management Consultant vraagt men zich af of ‘business consultants’ er wel bij horen. De voorzitters van de ROA en Ooa benadrukken het belang van onafhankelijkheid, ook voor (afdelingen van) ICT-firma’s (nummer 2/2000). In hetzelfde blad (nummer 4/2000) laat Hans Strikwerda er geen enkele twijfel over bestaan dat aan dit criterium niet wordt voldaan door ICT-firma’s . Hij ziet overigens weinig toekomst voor de business consultant: “Binnen enkele jaren is er dus geen emplooi meer voor business consultants.” en “Ik maak mij dus niet zo druk over het feit dat ICT-bureaus business consultants inhuren en aanbieden, uiteraard mogen zij zich niet als objectief en onafhankelijk voordoen. Het is een doodlopend traject.” In het blad Business Consultant windt Gyuri Vergouw – dan net overgestapt van ‘Management Consultant’ naar ‘Business Consultant’ – geen doekjes om zijn beeld van de management consultant: deze is niet klaar voor de grote opkomst van ICT. “[&] het blijft voor veel ervaren consultants een ‘ver van mijn bed-show’. Men is veel te druk met de waan van de dag en dreigt onherroepelijk – en ook veel sneller dan verwacht – door de ICT ingehaald te worden” (nummer 6/2000). Hoe je ’t ook wendt of keert: als dergelijke publicaties kenmerkend zijn voor de onderlinge beeldvorming, is er geenszins sprake van een ontspannen sfeer tussen beide beroepsgroepen.

Ik heb sterk de indruk dat nog weinig gebruik gemaakt wordt van de onderling aanvullende kwaliteiten en dat vanuit beide groepen te veel wordt gefocust op de tekortkomingen van de andere groep ten opzichte van de eigen kwaliteiten. Mijn inziens doen we de complexe vraagstukken waarmee cliënten worstelen (vaak op het snijvlak van strategie, interne werkprocessen, ICT-toepassingen en organisatieverandering) daarmee ernstig tekort.

Hausse aan ‘bezinningsbijeenkomsten’

Met de differentiatie in de consultancywereld lijkt de territoriumdrift van de management consultants toe te nemen. Zoals een versterkt nationalisme wordt verwacht binnen de Europese landen om de vervaging van de grenzen te compenseren, zie ik onder management consultants een versterkte bezinning op ‘wie we zijn’ en ‘wie bij ons horen’. Zo is de afgelopen periode een opvallende groei waarneembaar in het aantal bijeenkomsten dat wordt georganiseerd rondom de vraag naar de toekomst van de management consultancy (waaronder het zogenaamde Ottone-debat en het forum bij de presentatie Management Consultant-nieuwe stijl). Dergelijke bijeenkomsten versterken in ieder geval het clubgevoel. Tegelijkertijd hangt juist in die bijeenkomsten de vraag in de lucht in hoeverre ‘we’ (nog) wel een club zijn. Zo blijken de gepresenteerde toekomstbeelden behoorlijk uiteen te lopen. Tijdens de genoemde Ottone-bijeenkomst werd voorspeld dat, juist naarmate technologie toeneemt, de procesconsultant aan waarde zal toenemen. En een ander maakt zich weer hard voor een heel andere rol: ‘de management consultant zal steeds meer zijn meerwaarde moeten bewijzen in de inhoudelijke vertaling van economische maatschappelijke hervormingen naar de voortbrengingsprocessen van de cliënt’. Ongetwijfeld slagen we erin dergelijke perspectieven te combineren, waardoor er voor iedere mening en iedere adviseur toch weer een plaatsje lijkt. Proberen we hier om een toekomst te voorspellen waarin er nog hoop is voor onze uiteenlopende vakinvullingen? En horen we steeds meer uiteenlopende toekomstvoorspellingen omdat steeds diffuser wordt wie ‘ons’ is?

Interessant in dat kader was de uitwisseling in een discussiegroepje, waarvan ik deel uitmaakte. Onderwerp: hebben we eigenlijk wel voldoende gemeen om met elkaar een middag te beleggen over de toekomst van ‘ons’ vak? Een voorstander maakte de vergelijking met de medische wereld: daar is het toch ook volstrekt normaal dat professionals elkaar opzoeken op congressen om vakontwikkelingen te bespreken. De reactie liet niet lang op zich wachten: ‘maar er zijn waarschijnlijk toch maar weinig congressen waar kaakchirurgen, huisartsen, radiologen en alternatieve genezers gezamenlijk praten over de toekomst van ‘hun’ vak.’

Interessant is dat tijdens dezelfde ‘Ottone-bijeenkomst’ stevig werd verwoord dat ‘entrepeneurial consultants’, die participeren in de ondernemingen van hun opdrachtgever – bijvoorbeeld middels partnership -, uiteraard niet tot de beroepsgroep van ‘management consultants’ kunnen worden gerekend. Dat bood houvast.

Strategische herorientering van de beroepsverenigingen

Waar de definities van de consultancy diffuser worden, zijn ook de beroepsverenigingen naarstig op zoek naar de eigen identiteit. De Ooa en ZOA zijn sinds begin 2001 hard bezig met een strategische heroriëntering, die zich ook laat vangen in centrale thema’s als ‘hoe is ons vak georganiseerd’ en ‘waar moet het naartoe met ons vak’? Opvallend is dat daarbij zonder enig kader de discussie is opgestart. Begin 2001 is een zogenaamd ‘open strategiedebat’ gestart. Bij leden, collega’s en klanten werd langs verschillende wegen verkend welke thema’s centraal zouden moeten staan bij de heroriëntering op het vak en de beroepsverenigingen: alles mocht. Alsof ook uitgangspunten weer helemaal open staan voor discussie. Na de – naar verluid schaarse hoeveelheid – reacties te hebben verzameld, is daar in een bijeenkomst in april door een kerngroep van zo’n 20 ordeleden een viertal thema’s uit naar voren gekomen:

  • Kwaliteit van vakuitoefening en de borging van die kwaliteit.
  • Maatschappelijke positionering van het beroep.
  • Professionele Vrijplaats.
  • Services aan leden (klik hier voor meer info).

Overigens hadden de Ooa en ZOA zelf ook adviseurs ingehuurd bij de bezinning op de strategie. Deze werden echter krachtig afgeserveerd toen de adviezen de huidige bestuurlijke verhoudingen leken te bedreigen. Ook de ROA lijkt zijn positie als kwaliteitsgarantie te verliezen. Er komen nog altijd bureaus bij, maar door de achterdeur verdwijnen andere bureaus omdat zij nog onvoldoende onderscheidend vermogen ervaren van de vereniging. Mij bekruipt het gevoel dat het steeds moeilijker zal worden voor beroepsverenigingen om daadwerkelijk een profiel voor de leden neer te zetten, dat voor voldoende samenbinding en onderscheidend vermogen vermogen kan zorgen. Misschien wel het meest omdat ook de huidige leden vervolgens aan dat profiel getoetst zouden moeten worden.

Biedt de BOKS uitkomst?

In de zoektocht naar wat ‘ons’ bindt hoort natuurlijk ook de Boks, de Body of knowledge and skills. Het kan geen toeval zijn dat juist de laatste tijd de Boks zich weer in een toenemende belangstelling mag verheugen. Want als we de indruk hebben dat we uit elkaar drijven, ontstaan ‘vanzelf’ krachten die naar verbinding zoeken: een gemeenschappelijke, samenbindende professionele standaard. Die bovendien het kaf van het koren scheidt en ongewenste buitenstaanders buiten de deur houdt. Sinds jaar en dag zijn er vakgenoten die strijden voor een geaccepteerde Boks. Vakgenoten die de hoogste waardering verdienen! In de Management Consultant (nummer 3/2001) lezen we dat Joan van Aken en Piet Kempen de opdracht hebben gekregen de Boks definitief op papier te krijgen. Op zich lijkt dit niet zo ingewikkeld te zijn, maar een door ‘vakgenoten’ geaccepteerde Bokslijkt een moeilijk haalbaar ideaal. Toevallig (?) belegde de ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) in april jonstleden een bijeenkomst in Bonn, waar nog eens op internationaal niveau over een Boks werd gesproken. Maar de Boks is er nog niet.

In het debat over de Boks dringen zich steeds een paar vragen op: stel dat er uiteindelijk een vernieuwde (zelfs internationale?) Boks op papier komt, is de vraag wie deze zal gebruiken als leidraad voor zijn/haar vakuitoefening. En wat is de consequentie van bijvoorbeeld ordeleden die zich niet kunnen meten aan de Boks-criteria? Worden die geroyeerd, moeten die verplicht opleiding volgen, of mogen ze gewoon lid blijven? En wie kan eigenlijk niet wachten de hernieuwde Boks op te vragen om daarmee het eigen handelen aan een professionaliseringsslag te onderwerpen? Of zijn het meer onze persoonlijke normen en waarden, vakopvattingen, interesses en wellicht zelfs de markt die ons handelen sturen?

Mij valt op dat de Boks, ondanks alle energie die erin wordt gestoken, nog altijd maar weinig leeft in de consultancy-praktijk. Het zou meerwaarde krijgen als de Boks door professionele vakgenoten wordt geaccepteerd als norm, door een geaccepteerd instituut worden getoetst met mogelijke consequenties voor betrokken consultants voor hun posities in de praktijk. Maar of aan dergelijke voorwaarden kan worden voldaan in de huidige de-institutionalisering, waag ik te betwijfelen.

Conclusie

De consultancymarkt wordt steeds diffuser en is daarmee voor opdrachtgevers maar ook consultants zelf moeilijker te overzien. Hoe kan de management consultant zich nog onderscheiden? Bij wie dekt deze vlag de lading? Mijn inziens kunnen beroepsverenigingen slechts deze rol vervullen, indien er een duidelijk, snoeihard en onderscheidend profiel ten grondslag ligt aan het lidmaatschap. In de Boks als vrijblijvend instrument zie ik ook de oplossing niet. De Boks heeft zich nog altijd niet bewezen in de praktijk: de gemiddelde management consultant heeft geen flauw benul wat ermee wordt bedoeld. Mijns inziens wordt de positie van de onafhankelijke management consultant als zelfstandige beroepsgroep steeds moeilijker te hanteren. Hetzelfde geldt overigens voor de business consultant. Op dit moment ben ik geneigd ervoor te pleiten naar nieuwe vormen te zoeken. De multi-disicplinaire vraagstukken van onze cliënten zouden in toenemende mate sturend moeten zijn voor de wijze waarop we ‘het veld’ organiseren. Wellichtbestaan er over vijf jaar marktgerichte beroepsverenigingen van consultants met heel verschillende achtergronden en niveaus. De ‘functionele’ organisatie-inrichting heeft het grote risico dat gefragmenteerd wordt gewerkt, houden we onze klanten voor. Immers, iedereen denkt meer uit de eigen discipline en minder vanuit de integrale vraag van de klant. Zouden we daar als consultants lering uit moeten trekken?

Stellingen

  • De beroepsgroep van management consultants brokkelt langzaam uit elkaar. Dit is een onomkeerbaar proces.
  • Consultants zouden zich meer volgens de markt moeten organiseren dan volgens de ‘functionele expertise’.
  • In de tussentijd zijn consultants, gezamenlijke bureaus en de markt verantwoordelijk voor het scheiden van kaf en koren.
  • Er is onvoldoende samenhang en samenbinding in de consultancymarkt om de Boks daadwerkelijk te kunnen laten functioneren (met als doel deze samenhang en samenbinding juist te versterken).

Deze bijdrage staat nadrukkelijk niet op zichzelf. Graag nodig ik u uit om te reageren op deze bijdrage en op elkaar. Zo kan de consultancy-rubriek als platform dienen voor een openbare gedachtewisseling. Van tijd tot tijd zal de redactie zorgdragen voor een samenvatting van de hoofdlijnen en voorlopige conclusies en inzichten.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik bezoek managementsite.net zeer regelmatig. Wat ik alleen jammer vind, is dat het moeilijk uitprinten is. Mijn suggestie: geef het ook in PDF weer, zodat het makkelijk te downloaden is en vervolgens beter te lezen!

Groet, Peter

Kan je me een referentie geven waar ik meer informatie kan vinden over BOKS ?
Dank bij voorbaat.

Vriendelijke groeten,

Yves

De stellingen en de inhoud van het artikel zijn me uit het hart gegrepen. Als Ooa lid heb ik ook al enige tijd de indruk dat de Orde in snel tempo stuurloos aan het worden is en daarmee de relevantie voor de beroepsgroep dreigt te verliezen.
Het profiel van de Ooa is sinds de toenemende bemoeienis van consultants uit Roa bureau’s steeds onduidelijker geworden. Ook het “keurmerk” CMC heeft voor zover ik zie geen enkele betekenis voor opdrachtgevers of voor consultants uit ‘aanpalende’ disciplines.

Ik denk overigens dat business consultants een belangrijke toegevoegde waarde hebben in kennis- en informatieintensieve takken van bedrijvigheid (dienstverlening, overheid e.a.), zeker daar waar business-ICT alignment vraagstukken spelen. En waar is dat niet het geval? Echter ik vraag me wel eens af of ook het omgekeerde geldt; namelijk of business consultants de toegevoegde waarde van managementconsultants weten te onderscheiden.

En als dat laatste inderdaad het geval is, ligt daar meteen een mooie opdracht voor de beroepsgroep. Want als je aan een quasi-collegiale doelgroep niet weet aan te tonen wat je toegevoegde waarde is, lukt het dan wel naar de opdrachtgever?

Yves, bij het bestuur van de Ooa is de officiële Boks uit 1995 op te vragen. Meer info op de Ooa-site, waarvan je de link in het artikel vindt. Succes.

De reactie van Iris Broersma doet me goed. Herkenning is uiteraard plezierig. Iris, hoe zou de opdracht van de beroepsgroep – waarnaar je verwijst- er volgens jou uit moeten/kunnen zien? Zie uit naar je reactie.

Het grootste probleem van consultants is enerzijds hun “prijs” en anderzijds hun “gebrek aan betrokkenheid”. Als ik zie welke prijzen worden betaald voor armzalige resultaten, en de manier waarop consultants zich terugtrekken als het “te heet wordt”, dan denk ik dat consultants hun eigen graf aan het graven zijn…

Krachtige taal van Manu Cammaert. Mijns inziens stof tot nadenken voor de consultant. Beste Manu Cammaert, gaat het hier om een steeds terugkerende ervaring? Dat hoop ik toch niet. Welke suggesties geeft u uw consultants mee?

Manu Cammaert vloekt in deze kleine digitale kerk en hij (of zij?) zij geprezen. Natuurlijk is de reactie wat zwart/wit gesteld, er zijn ook succesvolle consultants en tevreden opdrachtgevers, maar ten diepste ga ik er in mee en ik verwacht dat er meer ‘beroepsgroepsleden’ zijn die kritisch durven te spiegelen.

Dat de club verbrokkelt (stelling 1) lijkt me meer dan ok! De beroepsgroep was nooit een groep en nauwelijks te organiseren.
Daar waar er sprake is van een organisatiegraad (OOA, ROA), overheerst de matheid, het conformisme en de lucht van dikke sigaren. De binding die men heeft bestaat grotendeels uit een gemeenschappelijk streven anderen buiten de deur te houden. In een tijd waarin de grenzen vervagen, de business verandert en er global genetwerkt wordt, is het afbrokkelen (de term riekt al naar iets als muren/grenzen) een natuurlijk proces. Het proces zal reinigend kunnen werken.

Het is überhaupt de vraag of er sprake is van een gemeenschappelijk beroep. Er zijn net zoveel vormen van consultancy als er ‘beroeps’beoefenaren zijn (met allemaal recht op hun eigen deel van de waarheid). De BOKS is leuk als speeltje voor mensen die de wereld graag indelen naar have’s and have not’s: “ik heb de kennis en beheers de vaardigheden….jij niet!” Dat de BOKS nog geen succes is en waarschijnlijk ook nooit zal worden is een zegen voor de werkelijkheid. Wat in theorie waar is en wat bij een andere klant prima heeft gewerkt, is de grootste bedreiging van creatief maatwerk. Maatwerk dat is afgestemd op de werkelijke vraagstukken van een klant en niet voortkomend uit oplossingen die “eerder al zo succesvol waren..”.

Met betrekking tot de stelling dat, zolang er nog geen BOKS is, consultants, gezamenlijke bureaus en de markt verantwoordelijk zijn voor het scheiden van kaf en koren, gaat mijn vertrouwen vooral uit naar de markt. Klanten bepalen snel genoeg of een consultant toegevoegde waarde heeft. De scope van klanten is daarbij gelukkig vaak een stuk breder dan die van ‘de gezamenlijke’ bureaus. Zij slaan de palen van het reservaat het liefst op de hoeken van het terrein waar hun vorm van expertise ophoudt.

Beste Bert,
Digitale kerk? Ik hoop dat het meevalt. Kritische geluiden worden gewaardeerd en blijven welkom. Kijk bijvoorbeeld eens naar de volgende bijdrage:
Duivelse praktijken: bekentenissen van een ex-consultant.
Met vriendelijke groet,
Coert Visser

Enig polemisch taalgebruik doet het altijd goed op de site, aangezien zaken er duidelijk van worden. Bert van der Neut getuigt over gevoel voor een dergelijke stijl te bezitten. Als ik het wel begrijp is dit een pleidooi om de markt haar werk te laten doen en organiseren van het beroepsveld achterwege te laten. Graag nodig ik ook andere lezers uit hun visie te geven, wellicht nu ook iemand die een heel andere positie tegens de consultants en hun beroepsorganisaties vertegenwoordigen.

Als men in het begin van dit artikel al schrijft dat er het onderscheid tussen management, business en andere consultants niet duidelijk is, waarom dan een heel artikel wijden aan iets dat niet duidelijk is. Is het niet interessanter om eerst tot een duidelijke definitie te komen waarover men het heeft om dan tot een verdere uitwerkig te komen.

Het zoeken van een heldere definitie van wat business, management en andere consultants zijn, is nu juist de zoektocht die in het artikel wordt beschreven. Mijn inziens is dat een doodlopend spoor: afbakenen wie in welk vakje hoort. Volgens mij zijn dergelijke definities haalbaar noch wenselijk. Liever zoeken naar mogelijkheden om kennis samen te bundelen ten behoeve van cliënten. Het zoeken naar definities zou hoogstens een interessante academische exercitie voor de liefhebber kunnen zijn. Geïnteresseerden worden hierbij uitgenodigd ….

De stelling dat de consultancybranche aan het afbrokkelen is lijkt mij niet juist. De markt besteedt meer dan ooit aan extern advies, de klant heeft er kennelijk behoefte aan. Zie daar het argument van de markt. Wel kunnen we stellen dat binnen de consultancybranche muren aan het afbrokkelen zijn c.q. dat de consultancybranche zich aan het verbreden is, het is maar vanuit welk perspectief u de beroepsgroep beschouwt.

Waarom dan die “stijd” tussen management consultants en business consultants? In mijn optiek heeft alle opwinding en emoties rondom dit thema meer te maken met de behoeften van de heren en dames consultants zich te identificeren met een bepaald profiel, dan met het belang van de klant of van de beroepsgroep.

Het werk van de consultant bestaat in beginsel uit het adviseren en ondersteunen van de klant. Hiertoe beschikt de consultant over vaardigheden, vakkennis en branchekennis. Het etiket op het voorhoofd van de consultant zegt iets over het pallet aan competenties waarover de consultant beschikt en het type klantvragen dat hij of zij in staat is aan te vatten, niets meer en niets minder. De kern van het beroep is voor alle consultants gelijk, ongeacht het etiket van de persoon, en daarin is de identiteit van de beroepsgroep te vinden.

Een body of skills and knowledge als gezamenlijke, professionele standaard voor alle vakgenoten lijkt mij dan ook onbegonnen werk. Ik voel veel meer voor “fuzzy structure” achtig model, bestaande uit de drie hoofdgroepen vaardigheden, vakkennis en branchekennis. Binnen dit model passen zowel algemene adviesvaardigheden en gedragsregels die de samenhang binnen de beroepsgroep versterken als specifieke kennis en vaardigheden die passen bij de vele specialismen die ons beroep kent.

Bob van Wijngaarden laat op genuanceerde wijze zijn licht op de discussie schijnen. Bob, je geeft aan dat ‘de kern van het beroep voor alle consultants gelijk is’. Dat is een interessante: waarin ligt volgens joú die kern? Is er toch een gemeenschappelijkheid te vinden in de verscheidenheid? Dat zou een nieuw licht op de zaak werpen.

Beste Arend,

Laat ik allereerst op je stellingen reageren:

1- De beroepsgroep van consultants brokkelt allen maar schijnbaar uit mekaar. Er is nooit sprake geweest van cohesie, anders dan een titelvoering. Consultants zijn vaak net psychologen, zoveel meningen als participanten. Daarbij is de diversiviteit enorm, hetgeen men ook moeilijk in een enkel vakje kan persen.

2- Consultants organiseren zich, ook om aansprakelijkheden af te dekken, groepsgewijs of business-unit gewijs. Een overkoepelende bundeling of samenwerking zie ik als een farce. Je krijgt daarmee net zulke bizarre discussies als vorig jaar tussen de AA en de NIVRA accountants. En wie schiet waar wat mee op?

3- De markt is verantwoordelijk voor scheiding van kaf en koren. De stelling dat consultants en bureaus daarvoor verantwoordelijk zijn werd reeds door de nieuwe economie ingehaald. De nieuwe economie was bij uitstek een verzinsel van de consultant sector, en de eerste die hierover een Mea Culpa afgeeft verdient een lintje. Het economische oerprincipe van “de markt bepaald de vraag en de kwaliteit versus betalingsbereidheid” is de enige oplossing. Alleen de markt betaalt nog steeds wat de gek vraagt; sterker nog, vraag niet te weinig want ze denken dat je niets kunt!

4- Eens!

Algemeen:

Jouw artikel (alsmede het recentere van P. Pieterse) gaat in op de oppervlakte rimpels van de “consultants zee”. Dieperliggend is er de oorzaak dat consultants worden “gecreerd” door de vraag die de markt genereerde:

Tegenwoordig durft een BU-manager van een willekeurig bedrijf of overheidsinstelling zijn superieuren geen voorstel of project meer voor te leggen zonder dat een gerenommeerde naam zulks heeft goedgecijferd of sterker nog, heeft geschreven. Bij gebrek aan gezond verstand durft de BU-manager zelden tot nooit de papieren resultaten te challengen. Hoe vaak vindt een consultant een adequate counter-part die zijn resultaat kan toetsen? Die is allang zelf consultant geworden! Maar intussen is door de enorme uitstroom aan specialisten de vraag naar externe specialisten alleen maar toegenomen. Gevolg is dat de markt zit te springen om extern advies bij gebrek aan inhouse kennis. Daar de vraag steeg, stegen de prijzen, maar daalde de kwaliteit. De spoeling van ervaren kennis-exploitanten was reeds dun. Afgelopen jaar maakte ik het mee bij een goede klant van mijn bedrijf dat twee buitengewoon (laag) gemiddeld scorende inkopers gevraagd werd te komen werken voor een grote consultant, voor een daggage van tussen de twee en drie mille per dag! Ze hadden respectievelijk twee en vier jaar ervaring en waren net bevorderd tot de rang van inkoper (vanaf junior)! Ik had bij voorbaat meelij met de klant. En dit is geen uitzondering; kijk de advertenties maar na. Grote bureau’s vragen “specialisten” met drie jaar werkervaring (Contradictio Interminis)! Ik heb ze zels gezien met de vraag van slechts een vol jaar ervaring. Maar wel wegzetten voor drie mille.

Mijn bureau, waarvan ik mede-vennoot ben (ik zal het naamtechnisch niet noemen om geen schijnbare reclame te maken), werkt voor rates die 30-40% lager liggen dan de gerenommeerde bureau’s, we werken met een tevredenheidsincentive van maximaal 20% van het tarief, en met intensieve evaluaties met de klant. Toch worden we telkens weer aangesproken, met twijfel in ogen en stem, op de kwestie van ons tarief. Men vraagt zich af of we wel goed zijn, omdat we zo “goedkoop” zijn. Welnu, wij vinden onszelf nog steeds aan de prijs, maar dunken dat onze kwaliteit zeer hoog ligt. Onze klanten ervaren telkens dat we tenslotte een prima stuk werk leveren, maar blijven steeds wachten op dat addertje dat maar niet komt. Typerend! En de troep die we tegenkomen van eerder aangestelde bureau’s, van grote naam?! Facturen van tonnen worden gepresenteerd voor projecten waarvan de haalbaarheid door iedere halve specialist had kunnen worden vastgesteld op “nihil”, met daaraan soms gekoppeld incentives ten faveure van de bureau’s uiteraard, voor papieren besparingen. Schandalige resultaten, in prachtige rapportage mappen.

Nee, de essentie van de hyperinflatie van het metier is veroorzaakt door de markt zelf. Gelegenheid maakt de dief. ICT en de daaraan gekoppelde nieuwe economie hebben een acceleratie van het al levende proces van “wat goed is haal je buiten” bewerkstelligd. De pagina van dit medium is meermaals vervuild met ICT goeroes uit Nederland en Silicon Valley, die preekten voor eigen parochie, en de bomen de hemel lieten ingroeien. Massaal stonken markten en beleggers in dat evangelie van ICT consultants dat zonder e-*.* je gedoemd was weg te kwijnen in je eigen naieviteit. Diezelfde goeroes zijn wars van enige schuld, nu bezig te melden dat de rechtschapen consultant zich te ver distantieert van de ICT. Nee, heren. ICT consultants hebben consequent zich gedistantieerd van de economische principes als solvabiliteit en rentabilteit: ofwel, gewoon saaie ouderwetse winst! Bij de ICT consultants moest de berg naar Mozes komen. En dat terwijl ik altijd de mening ben en was toegedaan dat ICT een facilitator moest zijn voor het proces, niet het proces facilitator voor de ICT. Welnu, als de ICT’er zich eens ging verdiepen in hoe bedrijfsprocessen zich in werkelijkheid winstmatig ontwikkelen, dan is er hoop dat ICT en management consultant mekaar nog eens de handen kunnen was ten faveure van de klant in plaats van achter diens rug!

Voor alle duidelijkheid, wij zijn ook consultants, en delen jouw en Arends grieven bijna volledig, dat moge duidelijk zijn. De irritatie en de moed die spreekt uit jullie betogen doet me goed, en ik hoop dat de reacties en eventueel de resultaten navenant mogen zijn, in jullie voordeel en dat van “de klanten” wel te verstaan.

Mijn dank voor de verdieping van de heer Goossens aan de discussie. Tot op heden ontvangen wij vooral reacties die de bevindingen over de consultancybranche bevestigen of zelfs versterken. Vooralsnog gaan we er maar vanuit dat dit geen representatief beeld geeft van de vigerende opinie. We nodigen vooral ook reacties uit die zich minder herkennen in de beschreven ontwikkelingen.

Een zeer herkenbaar beeld! Het Ottone-debat bijna een jaar geleden, vond ik een goed voorbeeld van discussies die rond blijven draaien in eigen kring zonder veel toegevoegde waarde voor onze klanten.
Enige bezinning op de rol van de consultant OK! En soms zijn er concrete zaken die de moeite waard zijn om met vakbroeders te verkennen, bijv moet de adviseur het ondernemersrisico
durven delen met opdrachtgevers. Maar dit soort zaken blijken de debatten nauwelijks te bepalen. Slechts 1 spreker (Bolweg) bracht uitdrukkelijk de positie en wensen van de klant in beeld.

Opvallend is ook de aandacht voor het postmodernisme dat telkens weer leidt tot een eindeloos gerelativeer. “Het is maar hoe je het bekijkt!” Morgan blijkt een zeer populaire auteur. Immers ieder heeft recht op eigen metaforen vanuit het credo dat iedere beleving van de realiteit een eigen waarde heeft. Dat zal best. Maar dat betekent volgens mij niet dat het realiteitsgehalte van elke beleving dezelfde is. De ene beleving zou wel eens veel beter kunnen zijn dan de andere en daar moeten we juist naar op zoek! Neen, we moeten ‘dwars’ op de ontwikkelingen staan. Er staat een paradigmasprong voor de deur of we zitten er al midden in. We moeten ‘tegendenken’; we moeten ook ‘nar’ zijn.

Er is bijna niemand die tijdens zo’n debat uitspreekt dat het er vooral om gaat de organisaties van onze klanten beter te doen functioneren en onze klanten daar vlot en duidelijk in bij te staan. Krachtig meedenken dus! Zodanig dat de klant de problemen kan aanpakken. En dat is al lastig genoeg. Gepraat over transformatie, paradigmasprong, andere mensbeelden en chaosmanagement leidt in mijn observaties tot verheven discussies maar nooit tot concrete acties.

Nu is het zo dat deze debatten zich in de periferie van het advieswerk
afspelen. Ik ken geen kantoor dat hiermee tot zaken komt. Als ik er
optimistisch tegenaan kijk dan heeft de beroepsgroep zo’n periferie
misschien wel nodig. Naast onzin, magische fantasieen en gefilosofeer ontstaat er ruimte voor creatieve bedenksels. Het kan inspireren nietwaar! De toets moet dan wel zijn dat klanten er iets aan gaan hebben om hun organisaties beter te doen functioneren. Deze toetsing mis ik. De kans dat kletskoek gaat domineren neemt dan alleen maar toe. We zijn nu een jaar verder na het Ottone debat en een brede publicatie in M&O. Honderden adviseurs deden mee aan de debatten. Heeft de klant er iets aan gehad? Heeft
het geleid tot betere oplossingen? Laat het svp weten in deze interactieve ruimte.

Zolang deze discussies bij onze klanten geen zoden aan de dijk zetten zal dit een marginale zaak blijven. Immers behalve voor een klein groepje woordkunstenaars is met de verbale krachtpatserij over paradigmasprong, transformatie, fuzzy structures, triple loop leren en ga zo maar door, geen droog brood te verdienen. Of gaat het eigenlijk om emoties? Voldoet deze tovertaal aan een
diepere behoefte tot magische geruststelling. Hebben we het idee dat we op deze manier dichter bij de steen der wijzen zullen komen waarmee we allerlei lastige problemen plotseling zullen ontrafelen. Verschaft het het aangename gevoel dat we binnenkort met een groep van ingewijden de heilige graal zullen vinden? Dan is het wel zo aardig om er tijdig bij te zijn. Waarbij? Bij een eigentijdse variant van de regendans?

Misschien moet het onderscheid van adviseren gezocht worden in het ‘hoe je adviseert’ en niet ‘wat je adviseert’.

Zelfs het implementeren van een softwarepakket kan op zo een manier gebeuren dat de klant er nog iets van opsteekt. Daarnaast kunnen briljante strategische plannen op een belabberde wijze aangereikt worden, zonder wortel te schieten.

Toon alle 17 reacties
x
x