Bent u ook al consultant? Ja, Ja

• Inleiding
• Strijd tussen management consultants en business consultants
• Hausse aan 'bezinningsbijeenkomsten
• Strategische herorientering van de beroepsverenigingen
• Biedt de BOKS uitkomst?
• Conclusie
• Stellingen

Inleiding

Een bevriende eigenaar van een herenkledingzaak zuchtte onlangs verveeld: "Als ik aan mijn klanten vraag wat voor werk zij doen, is het antwoord tegenwoordig bijna altijd 'consultant'. Vroeger hoorde ik nog van heel verschillende beroepen. Toen maakten men nog wat of had men een interessant beroep waarvan ik nog nooit had gehoord."

Het zindert in het vakgebied van de consultancy. De differentiatie in 'het vak' neemt steeds sterkere vormen aan. Nooit eerder boden zo veel verschillende professionals hun diensten aan onder de vlag van 'consultancy'. Van installateuren van ICT-toepassingen tot strategische bestuursadviseurs, van 'manusje van alles' tot gedegen veranderkundigen, van 'gedetacheerde handjes' tot hoog opgeleide professionals. En ongeacht de aard van de vakbeoefenaar en de waarde die daadwerkelijk wordt toegevoegd, lijkt de term 'consultant' torenhoge tarieven te rechtvaardigen. Niet alleen voor de opdrachtgever, maar ook voor de beroepsgroep van management consultants ontstaat een verwarrende situatie.

Voor de management consultants lijkt de situatie zich te vertalen in een naarstig zoeken. Zoeken naar een definitie van wat/wie wel en niet onder management consultancy valt, zoeken naar wat 'mag' en 'niet mag', zoeken naar wat 'ons' (nog) bindt en zoeken naar een geruststellend toekomstperspectief. Business en management consultants rollen over elkaar heen, het aantal 'bezinningsbijeenkomsten' over de toekomst van het vak neemt hand over hand toe, beroepsverenigingen oriënteren zich op hun strategie en de Boks is terug van (nooit) weggeweest. Bevindt de management consultancy zich in een identiteitscrisis?

Deze publicatie poogt een bijdrage te leveren aan een openbaar debat over de stand van zaken in 'de' management consultancy middels de beschrijving van een aantal actuele ontwikkelingen binnen het vakgebied. De bijdrage eindigt in een aantal stellingen voor nadere discussie.

Strijd tussen management consultants en business consultants

Waar het aantal (typen) consultants toeneemt, is er ook een duidelijke spanning zichtbaar tussen die groepen. Die spanning is het best zichtbaar tussen management consultants en business consultants. De laatste tijd merk ik steeds vaker dat voor veel opdrachtgevers het verschil tussen een business consultant en management consultant niet duidelijk is. Regelmatig worden de termen door elkaar gebruikt. Voor de beroepsbeoefenaren zelf is er wel degelijk een verschil. Terwijl de fusies tussen grote consultancy firms en ICT firms moeten leiden tot krachtenbundeling en kennisintegratie, wordt er in de vakbladen openlijk strijd gevoerd tussen beide 'beroepsgroepen'. In Management Consultant vraagt men zich af of 'business consultants' er wel bij horen. De voorzitters van de ROA en Ooa benadrukken het belang van onafhankelijkheid, ook voor (afdelingen van) ICT-firma's (nummer 2/2000). In hetzelfde blad (nummer 4/2000) laat Hans Strikwerda er geen enkele twijfel over bestaan dat aan dit criterium niet wordt voldaan door ICT-firma's . Hij ziet overigens weinig toekomst voor de business consultant: "Binnen enkele jaren is er dus geen emplooi meer voor business consultants." en "Ik maak mij dus niet zo druk over het feit dat ICT-bureaus business consultants inhuren en aanbieden, uiteraard mogen zij zich niet als objectief en onafhankelijk voordoen. Het is een doodlopend traject." In het blad Business Consultant windt Gyuri Vergouw - dan net overgestapt van 'Management Consultant' naar 'Business Consultant' - geen doekjes om zijn beeld van de management consultant: deze is niet klaar voor de grote opkomst van ICT. "[&] het blijft voor veel ervaren consultants een 'ver van mijn bed-show'. Men is veel te druk met de waan van de dag en dreigt onherroepelijk - en ook veel sneller dan verwacht - door de ICT ingehaald te worden" (nummer 6/2000). Hoe je 't ook wendt of keert: als dergelijke publicaties kenmerkend zijn voor de onderlinge beeldvorming, is er geenszins sprake van een ontspannen sfeer tussen beide beroepsgroepen.

Ik heb sterk de indruk dat nog weinig gebruik gemaakt wordt van de onderling aanvullende kwaliteiten en dat vanuit beide groepen te veel wordt gefocust op de tekortkomingen van de andere groep ten opzichte van de eigen kwaliteiten. Mijn inziens doen we de complexe vraagstukken waarmee cliënten worstelen (vaak op het snijvlak van strategie, interne werkprocessen, ICT-toepassingen en organisatieverandering) daarmee ernstig tekort.

Hausse aan 'bezinningsbijeenkomsten'

Met de differentiatie in de consultancywereld lijkt de territoriumdrift van de management consultants toe te nemen. Zoals een versterkt nationalisme wordt verwacht binnen de Europese landen om de vervaging van de grenzen te compenseren, zie ik onder management consultants een versterkte bezinning op 'wie we zijn' en 'wie bij ons horen'. Zo is de afgelopen periode een opvallende groei waarneembaar in het aantal bijeenkomsten dat wordt georganiseerd rondom de vraag naar de toekomst van de management consultancy (waaronder het zogenaamde Ottone-debat en het forum bij de presentatie Management Consultant-nieuwe stijl). Dergelijke bijeenkomsten versterken in ieder geval het clubgevoel. Tegelijkertijd hangt juist in die bijeenkomsten de vraag in de lucht in hoeverre 'we' (nog) wel een club zijn. Zo blijken de gepresenteerde toekomstbeelden behoorlijk uiteen te lopen. Tijdens de genoemde Ottone-bijeenkomst werd voorspeld dat, juist naarmate technologie toeneemt, de procesconsultant aan waarde zal toenemen. En een ander maakt zich weer hard voor een heel andere rol: 'de management consultant zal steeds meer zijn meerwaarde moeten bewijzen in de inhoudelijke vertaling van economische maatschappelijke hervormingen naar de voortbrengingsprocessen van de cliënt'. Ongetwijfeld slagen we erin dergelijke perspectieven te combineren, waardoor er voor iedere mening en iedere adviseur toch weer een plaatsje lijkt. Proberen we hier om een toekomst te voorspellen waarin er nog hoop is voor onze uiteenlopende vakinvullingen? En horen we steeds meer uiteenlopende toekomstvoorspellingen omdat steeds diffuser wordt wie 'ons' is?

Interessant in dat kader was de uitwisseling in een discussiegroepje, waarvan ik deel uitmaakte. Onderwerp: hebben we eigenlijk wel voldoende gemeen om met elkaar een middag te beleggen over de toekomst van 'ons' vak? Een voorstander maakte de vergelijking met de medische wereld: daar is het toch ook volstrekt normaal dat professionals elkaar opzoeken op congressen om vakontwikkelingen te bespreken. De reactie liet niet lang op zich wachten: 'maar er zijn waarschijnlijk toch maar weinig congressen waar kaakchirurgen, huisartsen, radiologen en alternatieve genezers gezamenlijk praten over de toekomst van 'hun' vak.'

Interessant is dat tijdens dezelfde 'Ottone-bijeenkomst' stevig werd verwoord dat 'entrepeneurial consultants', die participeren in de ondernemingen van hun opdrachtgever - bijvoorbeeld middels partnership -, uiteraard niet tot de beroepsgroep van 'management consultants' kunnen worden gerekend. Dat bood houvast.

Strategische herorientering van de beroepsverenigingen

Waar de definities van de consultancy diffuser worden, zijn ook de beroepsverenigingen naarstig op zoek naar de eigen identiteit. De Ooa en ZOA zijn sinds begin 2001 hard bezig met een strategische heroriëntering, die zich ook laat vangen in centrale thema's als 'hoe is ons vak georganiseerd' en 'waar moet het naartoe met ons vak'? Opvallend is dat daarbij zonder enig kader de discussie is opgestart. Begin 2001 is een zogenaamd 'open strategiedebat' gestart. Bij leden, collega's en klanten werd langs verschillende wegen verkend welke thema's centraal zouden moeten staan bij de heroriëntering op het vak en de beroepsverenigingen: alles mocht. Alsof ook uitgangspunten weer helemaal open staan voor discussie. Na de - naar verluid schaarse hoeveelheid - reacties te hebben verzameld, is daar in een bijeenkomst in april door een kerngroep van zo'n 20 ordeleden een viertal thema's uit naar voren gekomen:

• Kwaliteit van vakuitoefening en de borging van die kwaliteit.
• Maatschappelijke positionering van het beroep.
• Professionele Vrijplaats.
• Services aan leden (klik hier voor meer info).

Overigens hadden de Ooa en ZOA zelf ook adviseurs ingehuurd bij de bezinning op de strategie. Deze werden echter krachtig afgeserveerd toen de adviezen de huidige bestuurlijke verhoudingen leken te bedreigen. Ook de ROA lijkt zijn positie als kwaliteitsgarantie te verliezen. Er komen nog altijd bureaus bij, maar door de achterdeur verdwijnen andere bureaus omdat zij nog onvoldoende onderscheidend vermogen ervaren van de vereniging. Mij bekruipt het gevoel dat het steeds moeilijker zal worden voor beroepsverenigingen om daadwerkelijk een profiel voor de leden neer te zetten, dat voor voldoende samenbinding en onderscheidend vermogen vermogen kan zorgen. Misschien wel het meest omdat ook de huidige leden vervolgens aan dat profiel getoetst zouden moeten worden.

Biedt de BOKS uitkomst?

In de zoektocht naar wat 'ons' bindt hoort natuurlijk ook de Boks, de Body of knowledge and skills. Het kan geen toeval zijn dat juist de laatste tijd de Boks zich weer in een toenemende belangstelling mag verheugen. Want als we de indruk hebben dat we uit elkaar drijven, ontstaan 'vanzelf' krachten die naar verbinding zoeken: een gemeenschappelijke, samenbindende professionele standaard. Die bovendien het kaf van het koren scheidt en ongewenste buitenstaanders buiten de deur houdt. Sinds jaar en dag zijn er vakgenoten die strijden voor een geaccepteerde Boks. Vakgenoten die de hoogste waardering verdienen! In de Management Consultant (nummer 3/2001) lezen we dat Joan van Aken en Piet Kempen de opdracht hebben gekregen de Boks definitief op papier te krijgen. Op zich lijkt dit niet zo ingewikkeld te zijn, maar een door 'vakgenoten' geaccepteerde Bokslijkt een moeilijk haalbaar ideaal. Toevallig (?) belegde de ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) in april jonstleden een bijeenkomst in Bonn, waar nog eens op internationaal niveau over een Boks werd gesproken. Maar de Boks is er nog niet.

In het debat over de Boks dringen zich steeds een paar vragen op: stel dat er uiteindelijk een vernieuwde (zelfs internationale?) Boks op papier komt, is de vraag wie deze zal gebruiken als leidraad voor zijn/haar vakuitoefening. En wat is de consequentie van bijvoorbeeld ordeleden die zich niet kunnen meten aan de Boks-criteria? Worden die geroyeerd, moeten die verplicht opleiding volgen, of mogen ze gewoon lid blijven? En wie kan eigenlijk niet wachten de hernieuwde Boks op te vragen om daarmee het eigen handelen aan een professionaliseringsslag te onderwerpen? Of zijn het meer onze persoonlijke normen en waarden, vakopvattingen, interesses en wellicht zelfs de markt die ons handelen sturen?

Mij valt op dat de Boks, ondanks alle energie die erin wordt gestoken, nog altijd maar weinig leeft in de consultancy-praktijk. Het zou meerwaarde krijgen als de Boks door professionele vakgenoten wordt geaccepteerd als norm, door een geaccepteerd instituut worden getoetst met mogelijke consequenties voor betrokken consultants voor hun posities in de praktijk. Maar of aan dergelijke voorwaarden kan worden voldaan in de huidige de-institutionalisering, waag ik te betwijfelen.

Conclusie

De consultancymarkt wordt steeds diffuser en is daarmee voor opdrachtgevers maar ook consultants zelf moeilijker te overzien. Hoe kan de management consultant zich nog onderscheiden? Bij wie dekt deze vlag de lading? Mijn inziens kunnen beroepsverenigingen slechts deze rol vervullen, indien er een duidelijk, snoeihard en onderscheidend profiel ten grondslag ligt aan het lidmaatschap. In de Boks als vrijblijvend instrument zie ik ook de oplossing niet. De Boks heeft zich nog altijd niet bewezen in de praktijk: de gemiddelde management consultant heeft geen flauw benul wat ermee wordt bedoeld. Mijns inziens wordt de positie van de onafhankelijke management consultant als zelfstandige beroepsgroep steeds moeilijker te hanteren. Hetzelfde geldt overigens voor de business consultant. Op dit moment ben ik geneigd ervoor te pleiten naar nieuwe vormen te zoeken. De multi-disicplinaire vraagstukken van onze cliënten zouden in toenemende mate sturend moeten zijn voor de wijze waarop we 'het veld' organiseren. Wellichtbestaan er over vijf jaar marktgerichte beroepsverenigingen van consultants met heel verschillende achtergronden en niveaus. De 'functionele' organisatie-inrichting heeft het grote risico dat gefragmenteerd wordt gewerkt, houden we onze klanten voor. Immers, iedereen denkt meer uit de eigen discipline en minder vanuit de integrale vraag van de klant. Zouden we daar als consultants lering uit moeten trekken?

Stellingen

• De beroepsgroep van management consultants brokkelt langzaam uit elkaar. Dit is een onomkeerbaar proces.
• Consultants zouden zich meer volgens de markt moeten organiseren dan volgens de 'functionele expertise'.
• In de tussentijd zijn consultants, gezamenlijke bureaus en de markt verantwoordelijk voor het scheiden van kaf en koren.
• Er is onvoldoende samenhang en samenbinding in de consultancymarkt om de Boks daadwerkelijk te kunnen laten functioneren (met als doel deze samenhang en samenbinding juist te versterken).

Deze bijdrage staat nadrukkelijk niet op zichzelf. Graag nodig ik u uit om te reageren op deze bijdrage en op elkaar. Zo kan de consultancy-rubriek als platform dienen voor een openbare gedachtewisseling. Van tijd tot tijd zal de redactie zorgdragen voor een samenvatting van de hoofdlijnen en voorlopige conclusies en inzichten.