Channels

 

Employability is een belangrijk thema. We kunnen er tegenwoordig immers niet meer op rekenen dat we langdurig hetzelfde werk kunnen doen. Sterker nog, het concept van de vaste baan lijkt ook in Europa steeds meer onder vuur te liggen. Het vraagstuk wat individuen kunnen doen om met deze grote veranderingen om te gaan en niet buiten de boot te vallen, is zeer belangrijk. Ook organisaties kampen met uitdagingen. Zij moeten concurreren om medewerkers die hun employability willen verhogen binnen te halen. Dit roept veel vragen op. Wat is employability? Hoe wordt het gedefinieerd? Kan ik iets doen om employable te blijven en zo ja wat en hoe? Wat is de rol van organisaties daarbij? Wat moet ik doen om aantrekkelijk te blijven als werkgever? Welke rol speelt de overheid? Hoe moeten trainings- en ontwikkelingsinspanningen hieraan tegemoet komen? Hoe wordt omgegaan met minderheden? Welke rol speelt zelfstandig ondernemerschap hierbij? Het is goed dat er nu een boek is verschenen dat belooft daarop in te gaan. Van der Heijdens boek behandelt deze vragen echter niet in de volle omvang. Praktische aanbevelingen worden nauwelijks gedaan. In die zin maakt dit boek een aantal beloften niet waar.

Wat is employability?

Employability is het vermogen om continu werk uit te voeren, te verkrijgen of te creëren door het optimale gebruik van competenties. Employability bestaat uit een 5 tal compontenten

  1. beroepsmatige expertise (domeingerelateerde kennis en vaardigheden;
  2. anticipatie/adaptatie (zich prepareren voor en aanpassen aan toekomstige veranderingen);
  3. persoonlijke flexibiliteit;
  4. organisatiegevoel (deelnemen aan netwerken / ervaringen uitwisselen) en
  5. balans (tussen medewerkers en organisatiebelang).

Lees ook:

Teams zijn de bouwstenen van uw organisatie

Employability wordt bepaald door een groot aantal individuele factoren, werkgerelateerde factoren en organisatiefactoren. Verder gaat hoge employability samen met een groter objectief en subjectief carrièresucces. Dit model lijkt op het eerste gezicht hout te snijden, maar roept bij de lezer wel vragen op over de relatie tussen de factoren 2 en 3. Deze overlappen nogal.

Het belang van employability

In de 21e eeuw zullen competenties naar verwachting aan voortdurende en steeds sneller gaande veranderingen onderhevig zijn. Een grote rol spelen hierbij de zogenaamde “vijf grote I’s”:

  1. internationalisatie;
  2. individualisering;
  3. informalisering (bijvoorbeeld plattere organisaties);
  4. informatisering en
  5. intensificering (ontwikkelingen gaan steeds sneller).

Door deze factoren neemt de halfwaardetijd van competenties steeds meer af. Dit betekent dat werknemers steeds sneller nieuwe competenties moeten ontwikkelen om hun employability te behouden of te vergroten. Speciale aandacht verdient hierbij de groep mensen boven de 40 jaar, zeker gelet op de minder gunstige beeldvorming rondom deze groep. Ook verdient het aanleren van strategieën om zich nieuwe expertise meester te maken de aandacht. Daarbij moet worden onderzocht in welke mate nieuw aangeleerde competenties ook kunnen worden toegepast in andere contexten. Vooral het midden- en kleinbedrijf staat bij deze onderwerpen voor de nodige uitdagingen. De auteur geeft echter niet aan om welke strategieën het precies gaat en hoe men zich deze eigen kan maken. Organisaties op hun beurt zullen randvoorwaarden moeten creëren om goed personeel binnen te krijgen en te houden. Ook wat dit betreft wordt de auteur niet concreet.

Voorlopige uitkomsten

De uitkomsten van Van der Heijden’s onderzoek naar employabilityzijn gebaseerd op Europees onderzoek onder ICT professionals. Deze laten zien dat individuele aspecten en organisatieaspecten veel belangrijker zijn dan werkgerelateerde aspecten. Medewerkers die zorgen dat ze meer opleiding hebben, zich actiever bezig houden met hun carrièreplanning en ontwikkeling en een betere gezondheid hebben zijn meer employable en hebben meer carrièresucces dan mensen met een lagere opleiding die minder actief zijn en ongezonder. Het is echter nog niet duidelijk wat hier oorzaak is en wat gevolg. Tevens zijn belangrijk het onderhouden van een positieve relatie met je leidinggevende, het hebben van een mentor en het onderhouden van een relatienetwerk met anderen in de organisatie en vooral daarbuiten. Merkwaardig is dat de beroepsmatige expertise geen bijdrage levert aan de employability. Hiervoor wordt door de auteur geen verklaring gegeven. Uit het onderzoek blijkt dat persoonlijke flexibiliteit en het organisatiegevoel het allerbelangrijkst zijn voor de employability.

Organisaties kunnen een aantal dingen doen om de employability van hun medewerkers te verhogen. Ze kunnen banen creëren die uitdagend en interessant zijn en de mogelijkheid bieden om nieuwe vaardigheden te leren. Het gaat daarbij niet zo zeer om vaste aanstellingen, maar om een goed leerklimaat, aandacht voor motivationele factoren, teamgericht werken, mentoring en mogelijkheden om te netwerken. Interessant is hierbij dat juist het investeren door de organisatie in de employability leidt tot een langer verblijf van medewerkers in de organisatie. Blijkbaar heeft employability niet zo zeer te maken met jobhoppen, maar meer met het gevoel proactief met de eigen ontwikkeling bezig te zijn.

Het behouden van goede medewerkers

Het boek gaat ook in op factoren die van invloed zijn op de verblijfsduur van medewerkers in organisaties. De auteur betoogt dat een goede psychosociale werkomgeving zeer belangrijk is voor het behouden van medewerkers. Een belangrijke component daarvan is werkstress. Ze gebruikt hier het Demand-Control model van Karasek. Dit model impliceert dat werkspanning het gevolg is de interactie tussen 3 factoren

  1. de eisen die het werk stelt;
  2. de mogelijkheden van de medewerker om grip daarop te hebben en
  3. de sociale steun die beschikbaar is.

Als de taak veeleisend is, de medewerker weinig invloed daarop heeft en er weinig steun beschikbaar is zal de stress hoog zijn. Dat zou een negatief effect hebben op de vertrekintentie van medewerkers.

Voorlopige uitkomsten

Het onderzoek naar het vrijwillig verlaten van de organisatie is uitgevoerd onder verpleegkundigen in Europa. Het blijkt dat sociale steun van direct leidinggevenden en van naaste collega’s samengaat met een hoge arbeidstevredenheid en daarmee met een lage geneigdheid om weg te gaan. Tevens speelt een hoog negatief affect (gevoeligheid) een rol bij de intentie om weg te gaan. Een hoge mate van werk-familieconflict (negatieve impact van het werk op het gezinsleven) levert ook een belangrijke bijdrage aan de vertrekintentie. Vooral deze laatste factor lijkt zeer specifiek voor de verpleegkunde te zijn, gelet op het hoge aantal vrouwelijke medewerkers daarin.

Toekomstig onderzoek

In dit hoofdstuk beklaagt de auteur zich over het feit dat er een kloof bestaat tussen het academische Human Resource Management onderzoek en de praktijk. Om deze kloof te dichten spreekt zij de intentie uit om met een empirisch gefundeerde carrièreontwikkelingtheorie te komen die er op gericht is om employability en levenslang leren te ondersteunen. Zij streeft hierbij een geïntegreerd beeld na van de wijze waarop de verschillende elementen van employability en strategisch HRM elkaar complementen. Ook wil zij inzicht verkrijgen in het relatieve belang van de verschillende elementen. Zij maakt duidelijk dat het voor deze theorievorming belangrijk is dat er goede meetinstrumenten ontwikkeld worden. Verder werkt zij deze theorie niet uit en geeft zij nergens concrete adviezen. Wel geeft zij als voorbeeld van een goede praktijk het “investors in people label”.

Conclusie

“Niets is zo praktisch als een goede theorie” schreef Kurt Lewin al lang geleden. In dit verband bezien valt te hopen dat de auteur op de langere termijn erin slaagt om met een “grand theory of employability” te komen. Het gerecenceerde boekje (70p.) is gebaseerd op onderzoek onder totaal verschillende groepen (ICT’ers en verpleegkundigen) en biedt daarnaast een op de toekomst gericht onderzoeksprogramma. Vooralsnog moet de HRM praktijk dus wachten op algemene, gefundeerde en concrete adviezen met betrekking tot het verhogen van employability, het verkomen van voortijdig vertrek, leeftijdsgerelateerd HRM etc. De voorlopige uitkomsten van haar onderzoeken hebben voor een groot deel het karakter van open deuren. Dat het bijvoorbeeld belangrijk is om mensen afwisselend en interessant werk te bieden wisten wij immers al op basis van arbeidstevredenheidsonderzoek.

Andere uitkomsten zijn interessanter. De bevinding dat persoonlijke flexibiliteit een veel belangrijker determinant van employability lijkt te zijn dan expertise zet wel aan tot nadenken. Tegelijkertijd roept zij vragen op. Wat moeten wij hieruit leren? Flexibiliteit is toch een persoonlijke eigenschap die, zo wordt vaak aangenomen, relatief stabiel is? Moeten wij dan investeren in de ontwikkeling daarvan of kunnen we beter proberen minder flexibele mensen aan de poort te weren? Hetzelfde geldt voor het verband tussen negatief affect en vertrekintentie. Los van deze inhoudelijke aspecten is de structuur van het boek niet geslaagd. De auteur heeft een aantal losstaande studies aan elkaar geknoopt en gebruikt het sprookje van de Kleine Prins als een leidende metafoor. Dit is een leuk verhaaltje dat interessante filosofische vragen oproept. Het blijft echter onduidelijk wat deze vragen met het inhoudelijke betoog van de auteur te maken hebben. De integrerende waarde ervan is dus mager. Het boek beantwoordt tevens nauwelijks de praktische vragen die leven op het gebied van employability en carrièreontwikkeling. Wellicht zal dit gaan gebeuren door het onderzoeksprogramma dat ze als hoogleraar Strategisch HRM gaat uitvoeren. Laten we daar maar op hopen.

Dr. Rene Butter is directeur van René Butter Psychologisch Advies. Hij houdt zich bezig met projecten op het gebied van performance management en human resource management met het accent op instrumentontwikkeling, toegepast onderzoek, assessment en coaching.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x