Channels

De laatste tijd komt Maslov weer regelmatig om de deur kijken in discussies over organisatievraagstukken. Blijkbaar is er meer interesse in het analyseren van behoeften van medewerkers en dan wordt al snel teruggegrepen op Maslov. We praten dan inmiddels over Maslov 2.0 waarbij verschillende aanpassingen worden voorgesteld. De aanpassingen komen vooral voort uit de worsteling met de volgorde die Maslov voorschrijft; onderliggende behoeften moeten eerst ingevuld worden voordat bovenliggende behoeften ingevuld kunnen worden. Daar knaagt iets. Al jaren.

Ik maak zelf graag gebruik van de inzichten die Alderfer op het gebied van behoeften heeft verschaft. Al in de jaren 60 van de vorige eeuw schetste hij dat er, in tegenstelling tot wat Maslov beweerde, categorieën van behoeften zijn die onderling net zo belangrijk zijn en zich ook naast elkaar kunnen openbaren. In zijn ERG-model schetst hij 3 categorieën behoeften; existence needs, relatedness needs en growth needs; bestaansbehoeften, relaties/verwantschap en groei/ontwikkeling. Ze corresponderen met de 5 niveaus van Maslov en suggereren in principe ook een volgorde. Het verschil met Maslov zit ‘m erin dat Alderfer veronderstelt dat verschillende behoeftencategorieën gelijktijdig bevredigd kunnen worden Concreet; als een bepaalde behoefte niet ingevuld wordt, schakelt men terug naar het bevredigen van andere behoeften. Dit inzicht is zeer waardevol ten behoeve van effectief leidinggeven aan medewerkers.

De mate waarin medewerkers goed functioneren wordt voor een groot deel bepaald door de FIT die er is tussen medewerkers en de organisatie. Die FIT wordt ruwweg bepaald door gelijkgeschakelde doelen tussen organisatie en medewerkers die richting geven aan hun bestaan, relaties binnen de organisatie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevenden en de mate waarin de medewerker zijn talenten kan tonen en ontplooien. Zie je de parallellen met de 3 categorieën van Alderfer? De mate waarin de behoeften worden ingevuld bepaalt of de medewerker een FIT heeft met de organisatie en daarmee ook de motivatie van de medewerker.

Lees ook:

Je Persoonlijke Missie

Het is belangrijk om hierover in gesprek te zijn met medewerkers. Waarom? Hieronder schets ik het soort discussie dat momenteel in veel organisaties plaatsvindt.

Managers in overleg:

Manager 1: “Onbegrijpelijk. Ze snappen het nog niet. Ook nadat ik het inmiddels 10 keer heb uitgelegd. Ze kunnen het gewoon niet”
Manager 2: “Kunnen of willen”.
Manager 1:”Wat bedoel je”
Manager 2:”Nou, precies zoals ik het zeg; kunnen ze het niet of willen ze niet. Volgens mij is het gewoon gedrag en houding. We hebben draagvlak gecreëerd door obstakels uit de weg te ruimen en ze input te laten leveren. En nu haken ze af. Ze willen dus niet”
Manager 1:”Ja, misschien is dat het wel”
Manager 3:”Hoe kan dat nou? Het zijn goed opgeleide mensen met voldoende ervaring. Het kan toch niet zo zijn dat we alleen te maken hebben met medewerkers die niet willen?”
Manager 1: “Leg dan eens uit waarom ze zitten te zeuren over het feit dat zaken niet goed geregeld zijn en zelfs over het feit dat ze niet willen overwerken? Ze zijn niet eens trots op het bedrijf!”

Medewerkers bij de koffieautomaat:

Medewerker 1: “Had me aangemeld voor een opleiding maar vanwege het verlagen van budgetten kan ik ‘m niet doen. Jammer want het was een mooie stap in mijn ontwikkeling.
Medewerker 2: “Jammer, maar we zitten allemaal in hetzelfde schuitje.“
Medewerker 1: “Klopt, maar daar zit ‘m ook de kneep. Ik maak me zorgen om collega’s. Steeds vaker vertrekken er mensen waar ik al jaren mee werk”
Medewerker 2:”Ja, zo voel ik dat ook. De sfeer wordt minder en ik merk dat ik me erger aan het feit dat zaken niet goed geregeld zijn terwijl wij wel alle problemen moeten oplossen. Alles moet snel en we maken nooit meer een project af. Ik leer er weinig van.”
Medewerkers 3:”Juist, maar we moeten wel vaker overwerken. Geen probleem maar je vraagt je toch af waarom die uren dan niet uitbetaald worden. We zetten onze ontwikkeling opzij, werken met minder mensen met minder sfeer en moeten alles steeds efficiënter doen. Het houdt een keer op. Ik kan het wel maar ik wil het niet meer”

Nu vraag ik jullie; zie je de parallellen tussen niet ingevulde behoeften, terugschakelen en deze 2 conversaties? Mensen zetten hun ontwikkeling opzij maar vinden ook in verbondenheid met collega’s steeds minder bevrediging. Verklaart het misschien waarom medewerkers ‘zeuren’ over basale zaken? Managers; doe er iets mee!!

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Klassiek verhaal. De verbinding tussen management en medewerkers is zwak. Niet alleen wederzijdse behoeften zijn van belang, maar communicatie daarover. Wat deelt men, hoe kijkt men tegen verandering aan, wat is wel mogelijk? Vragen stellen, luisteren, betrekken, en…ook duidelijk zijn over de kaders waarbinnen oplossingen kunnen worden gevonden.

x
x