Channels

In veel organisaties is de regeldruk toegenomen en het controleapparaat uitgedijd. Het gevolg is dat managers het te druk hebben en medewerkers gedemotiveerd raken. Laten we het tij keren en weer vertrouwen hebben in de autonomie van onze medewerkers. Dit vereist een ander gedrag als manager.

Ook zo druk?

Heb je het ook zo druk? Een overvolle agenda maar nooit tijd voor een goed gesprek? Dan is het tijd om een luie manager te worden. Een goede manager is een luie manager. Lui zijn vereist dat je dingen loslaat en niet te druk bent, zodat je tijd hebt voor de dingen die ertoe doen. Een luie manager zorgt voor visie, laat zijn medewerkers hun werk doen en is beschikbaar voor zijn medewerkers. Ontdek hoe ze gemotiveerder raken, meer verantwoordelijkheid nemen, je minder lastigvallen maar je wel mobiliseren als het nodig is.

Als er iets is wat luie managers nodig hebben, dan zijn het wel autonome medewerkers. Autonomie betekent dat medewerkers binnen wederzijds afgesproken randvoorwaarden volledige vrijheid van denken en handelen hebben om hun werk te doen. Het schept verplichtingen voor zowel de manager als de medewerker.

De manager moet duidelijk zijn over die randvoorwaarden. Deze kunnen gaan over budgetten, uitgaven, bevoegdheden, kwaliteitseisen, contractuele verplichtingen, respecteren van normen en waarden, en de mate van ondersteuning door de manager of anderen.

De medewerker van zijn kant moet zijn verantwoordelijkheid nemen. Daarvoor is het wel belangrijk dat hij van tevoren instemt met de door de manager bepaalde randvoorwaarden. De medewerkers moeten goed nadenken over de randvoorwaarden die zij bereid zijn te aanvaarden of die zij wensen. Randvoorwaarden kunnen niet eenzijdig opgelegd worden. Als een medewerker er moeite mee heeft, dan dient hij de dialoog hierover met de manager aan te gaan. Een medewerker kan alleen autonoom zijn als hij de randvoorwaarden echt accepteert. Pas dan kan hij verantwoordelijkheid nemen.

Casus

Ze moesten echt wennen aan de nieuwe situatie. Vóór de aankoop van hun bedrijfsonderdeel door het nieuwe moederbedrijf waren ze gewend hun eigen beslissingen te nemen. Voor een strategisch maar controversieel project moesten ze nu toestemming van de bestuursvoorzitter hebben. De bestuursvoorzitter had al discreet advies ingewonnen van een deskundige in het moederbedrijf, die van mening was dat het project technisch nooit kon slagen binnen de beoogde tijd. Het management van het bedrijfsonderdeel was er daarentegen van overtuigd met de gevraagde investering het product binnen een jaar op de markt te kunnen brengen. De bestuursvoorzitter stond voor een dilemma. Hij neigde ertoe de deskundige te geloven, maar wilde het aangekochte bedrijfsonderdeel ook niet afvallen. De bestuursvoorzitter besloot hun de kans te geven op voorwaarde dat zij binnen een jaar zouden leveren, en geen dag later. Het management zei met deze randvoorwaarde akkoord te kunnen gaan en deed graag deze belofte omdat het er van overtuigd was dat het zeker binnen een jaar kon.

Een jaar later bleek het project nog ver van marktintroductie verwijderd te zijn. De bestuursvoorzitter ontbood het management en vroeg hoe het met de belofte van een jaar geleden stond. Het management besefte dat ze hun belofte niet waar hadden gemaakt en hun verlies moesten accepteren. Het projectteam werd ontbonden en de afdeling die de technologie voor dit project ontwikkelde, werd opgeheven. Iedereen realiseerde zich dat dit de consequentie was van de afspraak. Zij hadden de kans gekregen hun ambitie waar te maken. De bestuursvoorzitter was bereid deze prijs te betalen. Indien hij het project een jaar eerder zou hebben gestopt, dan zou hij alleen maar tegenstand gecreëerd hebben en de integratie van het nieuwe bedrijfsonderdeel in gevaar hebben gebracht. Het prijskaartje dat daaraan hing, was vele malen hoger dan het budget van het gestopte project.

Je moet dus accepteren dat dingen kunnen mislukken. Het hoort er gewoon bij. Laat de praktijk beslissen. Autonome medewerkers zijn bereid volledige verantwoordelijkheid voor de uitkomst te nemen. Het voordeel is ook dat zij in staat worden gesteld ervan te leren.

Opdrachten afspreken in plaats van geven

Veel managers geven opdrachten aan autonome en vakkundige medewerkers en verwachten dan dat deze opdrachten door hen uitgevoerd worden. Best vreemd, omdat de opdracht slechts een middel is om een probleem op te lossen. Het is beter om eerst samen het probleem te bespreken en vervolgens samen te besluiten hoe dit het best aangepakt zou kunnen worden. Als daarover overeenstemming is, kan de opdracht afgesproken worden. Je benut hierbij de vakkennis van je medewerkers bij de moeilijke stap van probleemstelling naar opdracht. Bovendien maak je zodoende je medewerkers deelgenoot van jouw probleem en eigenaar van de opdracht. Het geven van opdrachten is hiërarchisch en eenrichtingsverkeer. Het afspreken van opdrachten is collaboratief en tweerichtingsverkeer.

Het formuleren van problemen is lastig. We nemen vaak onze toevlucht tot het formuleren van oplossingen en geven medewerkers vervolgens de opdracht om voor deze oplossingen te zorgen. De manager heeft meestal niet de tijd en kennis om hier echt goed over na te denken. Een vakkundige en ervaren medewerker weet dit en stelt vragen aan de manager om het probleem achter de opdracht te achterhalen. Hij gaat hiermee door tot hij met zijn manager overeenstemming heeft over het op te lossen probleem.

Casus

Na een succesvolle periode als manager strategische planning werd Ellen benaderd om dezelfde rol in een andere bedrijfseenheid op zich te nemen. Ze vroeg de directeur van die bedrijfseenheid waarom hij haar zo graag wilde hebben. Hij zei dat zij bekendstond om het recht houden van haar rug, ook bij zware druk van het topmanagement. Zij antwoordde dat dat wel klopte, maar dat het een twijfelachtig voordeel voor hem zou kunnen zijn, omdat ze haar rug ook recht zou houden als zij het met hem oneens was. Hij was bereid dit te accepteren en ze nam de nieuwe baan aan.

In de eerste managementteam-vergadering gaf haar nieuwe baas haar de opdracht om te zorgen dat er een extra module aan een bestaand product toegevoegd zou worden. Ze antwoordde dat ze het nut van die module betwijfelde. Hij herhaalde dat hij die module wilde en dat hij toch echt haar nieuwe baas was. Zij zei dat dat niet automatisch betekende dat ze deze opdracht ook zou uitvoeren omdat zij meende aangenomen te zijn om problemen op te lossen en niet om acties uit te voeren. Ze vroeg hem waarom hij die module zo graag wilde hebben. In de daaropvolgende dialoog werd al snel duidelijk dat gebruikers klaagden dat ze een bepaalde handeling met het product niet konden uitvoeren en dat ze daarom om een extra module gevraagd hadden. Zij legde uit dat het toevoegen van een extra module ongewenste effecten zou hebben en het probleem niet zou oplossen. Het bleek ook niet nodig omdat deze handeling mogelijk was met het huidige product, maar dat die optie een beetje verborgen was omdat die niet veel gebruikt werd. Zij legde uit dat er een eenvoudige oplossing was, namelijk het uitsturen van een extra gebruikersinstructie. Het probleem was daarmee opgelost. Hij vertelde haar later dat hij nu ook beter haar opmerking begreep dat ze ook bij hem haar rug recht zou houden als ze iets niet zag zitten. Ze hebben nadien jaren succesvol samengewerkt.

Het is zo verleidelijk om opdrachten gewoon uit te voeren. Het lijkt kordaat en loyaal. Het probleem is echter dat het vaak tot teleurstelling achteraf leidt; het echte probleem is dan lang niet altijd opgelost. Zodra dit duidelijk wordt, is de manager niet tevreden en reageert hij dit vaak onbewust af op de medewerker door te zeggen dat hij een beter resultaat had verwacht. De kern is dat deze verwachting onrealistisch is als het achterliggende probleem niet duidelijk is. Het is beter vóór het accepteren van een opdracht een moeilijke discussie met je manager te voeren dan achteraf. Met autonome en vakkundige medewerkers accepteer je deze discussie vooraf. Het zal je veel frustratie, werk en tijd besparen.

Loslaten

‘Loslaten betekent tijdelijk het houvast verliezen. Niet loslaten betekent voor altijd het houvast verliezen.’ Sören Kierkegaard

De uitdaging van de manager van autonome medewerkers is om los te laten. Niet loslaten leidt tot een hoge regeldruk en een groot controleapparaat. Als je dit niet wilt dan moet je als manager wel loslaten. Je medewerkers kunnen doorgaans goed functioneren zonder jou en zolang je maar ter beschikking bent als ze je nodig hebben, komt het meestal wel goed. Kan er niets misgaan? Natuurlijk wel, maar minder dan je denkt. Je moet bereid zijn te accepteren dat het weleens mis gaat. Troost je met de gedachte dat als je niet loslaat het veel vaker misgaat. De Deense filosoof Sören Kierkegaard heeft dit al zo mooi verwoord in de eerste helft van de negentiende eeuw: ‘Loslaten betekent tijdelijk het houvast verliezen. Niet loslaten betekent voor altijd het houvast verliezen.’ Zie de gevolgen van een gebrek aan autonomie in bijvoorbeeld onderwijs en de zorg. Het gevolg is een overhead die in de tientallen procenten loopt, een hoog ziekteverzuim en veel burn-outs. Het is zo jammer dat we dit laten gebeuren terwijl de oplossing zo simpel is: luie managers die hun medewerkers weer autonomie geven, zodat ze kunnen samenwerken met collega’s om echt waarde toe te voegen. Wat voor medewerkers én voor managers telt, is iets betekenen voor de klant, patiënt, burger of leerling.

Martin Waaijer, auteur van De luie manager‘  Hoe werkt dat ‘lui zijn’ en waarom is het zo effectief.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

…en het wordt nog erger voor de manager als hij of zij het zelf maar doet, omdat het: anders niet opschiet, de manager denkt het zelf beter te kunnen/beter te weten, wel de juiste contacten te hebben, etc. Ook daarvoor is luiheid een belangrijke raadgever. IJver is voor als het pas nodig is.

x
x