Wat is anno 2002 de Boardroom Agenda?

• Veel tegenslagen
• Besturen wordt weer moeilijk
• Bakens verzetten
• I Concernstrategie
• 1) Herdefinieer de business voordat het te laat is
• 2) Positioneer innovatie naast operational excellence
• 3) Allianties worden onderdeel van elke strategie
• II Governance
• 1) Leiders moeten een toptalent cultuur creëren
• 2) Intercompany samenwerking tussen BU's is een must
• 3) Culturele integratie met andere landen is bittere noodzaak
• III IT en nieuwe business modellen
• Elke onderneming wordt een extended company
• CRM verandert de wereld?
• Integratie vereist veel creativiteit
• IV Conclusies - change management
• Slotopmerking
• Meer Informatie

Veel tegenslagen

De economische tijden zijn in het jaar achter ons, mede als gevolg van de uiteenspattende tech-zeepbel, wereldwijd drastisch verslechterd. We kampen met recessies onder andere bij de economische grootmachten Japan en de VS. Zuid Amerika, vooral Argentinië, verkeert in een diepe crisis.

De economische groei van de EU landen nadert meer en meer het nulpunt. De incidentele schade van de terroristische aanslag op 11 september in New York is hoog, zeker voor de vlieg- en de reisindustrie alsmede verzekeringsmaatschappijen. Het tijdstip van economisch herstel is hoogst onzeker en kan wellicht nog jaren uitblijven.

Besturen wordt weer moeilijk

Allemaal factoren, die het relatief onbezorgde leven dat de ondernemer in de jaren negentig had, drastisch hebben verstoord. Besturen is weer moeilijk.

De eerste man van een onderneming wordt, mede door deze onzekerheid, onder druk van de Amerikanen en de media steeds gezichtsbepalender. Als het fout gaat wordt hij steeds sneller weg gezonden [zie ook NRC 20/10] In de laatste twee jaar verdwenen er in het gematigde Nederland bij de 50 AEX en Midkap fondsen voortijdig al 13 CEO's, of meer dan een kwart van het totaal!

Michael Porter heeft onlangs al gewezen op de beperkte omvang van innovatie in de meeste Europese landen waaronder - naast Nederland - ook de economische grootmachten Engeland, Duitsland, Frankrijk en Italië [zie NRC dd 4/12]. Hier zal een grote achterstand vooral op het gebied van patenten moeten worden ingehaald.

Het Nederlandse bedrijfsleven heeft het in het verleden vooral moeten hebben van kostenbeheersing en hoewel dit zeker belangrijk blijft lijkt dit middel na ruim vijftien jaar aktieve toepassing grotendeels uitgewerkt. Ook "insiders" als President Wellink van de Nederlandse Bank wijzen daarop, daarbij doelend op de grote loonstijgingen van vorig jaar.

Bakens verzetten

Er is dus alle reden om eens na te denken over een nieuwe Boardroomagenda. Dit kan alleen effectief zijn als er wordt gezocht naar een dynamische en integrale samenhang tussen de voornaamste bouwstenen voor de continuiteit van een onderneming: concernstrategie en ondernemingsbesturing of Governance. In deze tijden van de communicatie revolutie behoort daar ook IT filosofie als een soort drie-eenheid bij.

I Concernstrategie

1) Herdefinieer de business voordat het te laat is

Waarom herdefiniëren? Gebaande paden leiden in de meeste gevallen niet tot een bevredigende uitkomst. Het algemene economische beeld is daarvoor te ongunstig en biedt te weinig aanknopingspunten voor voortgaande groei en rendement.

Er moet in ieder geval worden gewerkt aan verlaging van kosten, want die zijn in Europa te hoog. Wij kunnen niet zoals in Amerika met een flexibele arbeidsmarkt, duizenden mensen binnen enkele maanden met minimale vergoedingen ontslaan. Toch ontkomen ook wij niet aan massale gedwongen ontslagen. Koninklijke Olie bijvoorbeeld zal, nadat de laatste jaren reeds $5 milliard is bezuinigd, daaraan dit jaar nog eens $1 miljard toevoegen.

Het vinden van nieuwe producten en diensten wordt nu echter belangrijker. Philips zal eindelijk een oplossing moeten vinden voor zijn al vijftien jaar verlieslatende afzet van consumenten producten in de VS. ABNAMRO zal nu moeten laten zien dat de keuze voor retail als kerncompetentie gekoppeld aan het loslaten van de droom om een wereldwijde zakenbank te zijn, de juiste is.

Getronics zal definitief moeten afkomen van zijn imago van aan "dozenschuiven" [van computers] gerelateerde dienstverlening en wezenlijke toegevoegde waarde moeten leveren. VNU moet aantonen dat de spectaculaire transformatie naar een marketing informatieconcern de juiste keuze is geweest.

Het is niet zoals begin jaren negentig "back to" maar "define the core business".

2) Positioneer innovatie naast operational excellence

De moeilijkheid van innovatie is dat het per definitie een ongebaand pad is. Gangbare "operational excellence" technieken, hoe belangrijk ook, werken niet, omdat het hier slechts gaat om een proces van verbeteren, wat onvoldoende is en zelfs gevaarlijk om te gebruiken, zeker bij R&D. Van Intel hebben wij kunnen leren dat om voldoende producten in de komende tien jaar te hebben op hetzelfde moment aan verschillende generaties product met verschillende technologieen moet worden gewerkt.

Innovatie is op korte termijn ook te bereiken door een nieuwe creatieve marktinbreng. Unilever, ING, Achmea en Campina trachten dit te doen door het "core" merk centraal te stellen en kleine merken af te stoten. Heineken doet dat al jaren! ING probeert synergie te verkrijgen door zelfstandige business units bijvoorbeeld voor "private banking" beter te laten samenwerken, gekoppeld aan productontwikkeling.

Reed-Elsevier steekt door versnelde "electronisering" van zijn business de concurrentie de loef af. Ahold is de kampioen van interne samenwerking cq synergie achter de voordeur en investeert in nieuwe online "home shopping" activiteiten, ondanks dat hier nog steeds verliezen mee worden geleden. Buhrmann moet van eenvoudige kantoorartikelen innovatieve systemen maken, die voor het MKB interessant en profitabel zijn.

Het motto voor het bedrijfsleven wordt ook in Nederland "verander of sterf". Actie behoeft echter niet altijd alleen te worden gevoerd, allianties zijn ook een optie.

3) Allianties worden onderdeel van elke strategie

Vrijwel geen enkele onderneming en geen enkele branche kan zich meer permitteren te werken zonder allianties. De redenen zijn divers, risicobeperking is altijd een overweging.

Een onderneming kan te weinig schaal hebben om iets alleen te kunnen zoals bv KLM met continentale vluchten, waarbij dan wordt samengewerkt met Northwest. Research kan te gevarieerd en te duur zijn voor één onderneming. Minimaal wordt dan de "time to market" te lang. Dat is zowel bij Organon met pharma als met de chipmachines van ASML het geval. Beter kan dan worden samengewerkt met complementaire partners in een consortium.

Een alliantie kan uitmonden in een fusie maar kan ook worden verbroken als de tijden veranderen. Timing en flexibiliteit zijn cruciaal. Bij de in feite failliete energie gigant Enron zijn de partners volgens eerste ramingen van een bankconsortium circa $ 4 miljard kwijt, waaronder honderden miljoenen van Aegon, ING en ABNAMRO.

II Governance

Een nieuwe of op zijn minst aangepaste concernstrategie zal ook leiden tot andere vormen van concernbesturing. Governance zelf staat echter ook sterk in de belangstelling. De aandacht concentreert zich, zeker niet alleen door het werk van de commissie Peters in 1997, op transparantie en verantwoording. De belangrijkste elementen van besturing binnen de onderneming zelf worden:

1) Leiders moeten een toptalent cultuur creëren

Een toptalent cultuur vereist, dat actief wordt geopereerd op de arbeidsmarkt, dat carriere kansen en beloningen zich kunnen onderscheiden. Dat geldt ook voor het middenkader! Dat betekent dat niet alleen kan worden volstaan met recrutering en training maar dat conceptueel bij beleidsontwikkeling vooraf moet worden nagedacht over noodzakelijk competenties en behoud van talent.

De P&O manager als veredelde "klussenbaas" is "uit" en de HR talent manager is "in", onder voorwaarde dat de CEO er zelf aan trekt. Nederland, waarbij in het "Poldermodel" het gemiddelde vaak goed genoeg is, zal moeten wennen aan de uitdagingen, die het scheppen van een topcultuur aan het bedrijfsleven stelt.

Het is een veeg teken dat blijkens een recent onderzoek van Intermediair het pensioenfonds PGGM, gevolgd door de Ministeries van Economische- en Sociale zaken, Siemens en het Planbureau de aantrekkelijkste werkgevers in Nederland zijn. Geen enkel vooraanstaand Nederlands concern dus! Als het imago niet goed genoeg is en de daden er naar zijn, hoe creeer je dan een aantrekkelijk arbeidsklimaat? Hier ligt een klemmende vraag.

2) Intercompany samenwerking tussen BU's is een must

Decentralisatie in business units is een credo dat in Europa zo breed wordt gedragen, dat het de komende jaren geen zin heeft dit principe fundamenteel ter discussie te stellen. Het ondernemerschap wordt door de concerntop dus in [te?] ruime mate naar "beneden" gedelegeerd.

Het probleem is dat, welke opdeling een concern ook heeft in organisatorische units, het praktisch nooit naadloos zal aansluiten bij de wensen en behoeften van de klant. Dat betekent dat intercompany samenwerking tussen units noodzakelijk is om voldoende synergie uit de markt te halen. Dat vereist het delen en benutten van kennis en het aanvaarden van client-ownership over de grenzen van de unitstructuur heen.

Zonder een topleiding die diepgaand nadenkt over hoe intercompany samenwerking effectief kan worden verwezenlijkt, komt weinig van additionele winst door synergie terecht. Leiding moet bereid zijn en op tactvolle wijze in staat het management van de noodzaak van samenwerking te doordringen. Als het moelijk is pijnlijke beslissingen te nemen mag daarbij de beloning voor konstruktief gedrag niet worden vergeten.

3) Culturele integratie met andere landen is bittere noodzaak

Nederland heeft geen geweldige recordlist voor samenwerking over de grens. De meeste overnames laat staan fusies met Belgische, Duitse en Engelse ondernemingen waren geen succes. Daarbij tellen Shell en Unilever nauwelijks mee. Deze fusies ontstonden in geheel andere tijden.

Alleen met Amerikaanse acquisities is er sprake van grootschalige succesvolle integratie met Nederlandse concerns. Te noemen zijn ABNAMRO, AHOLD, Aegon, Fortis, ING, Reed Elsevier, VNU en Wolters Kluwer, naast minder geslaagde voorbeelden als Getronics en Numico.De belangrijkste reden moet zijn dat we hier te maken hebben met relatief open economieën en elkaar aanvullende en versterkende zakelijke culturen.

Overigens blijkt uit internationaal onderzoek dat ook elders in de wereld tweederde van de aquisities geen groot succes zijn. Een derde is zelfs een feitelijke mislukking! Fiasco's als Corus, Fokker-Daimler en Philips-Superclub staan ons nog helder voor de geest. Een aansporing dus om het beter te gaan doen, zeker nu we met onze buren een gemeenschappelijke munt de Euro hebben!

Geïntegreerde samenwerking in de steeds groter wordende interne markt EU wordt, dat mag duidelijk zijn, een grote maar onontkoombare uitdaging, maar de ervaring daarmee is nog beperkt. Die beperkt zich nog tot enkele concerns als ABB [Zweden-Zwitserland], Airbus [UK-Duitsland-Frankrijk], Aventis [Duitsland-Frankrijk] en sinds kort [!] Fortis [Nederland-België].

III IT en nieuwe business modellen

IT is zowel een schromelijk overdreven als een sterk onderbelicht issue bij concernbeleid. De reden is dat enerzijds de kosten bij een onderneming steeds meer oplopen binnen een range van 5 á 15% van de totale bedrijfsvoering, maar anderzijds zijn er veel teleurstellingen. De feitelijke kennis op topniveau over strategische mogelijkheden van IT bevindt zich vaak nog op een bedroevend laag niveau zeker in de top van een onderneming. Maar zonder inzicht in IT mogelijkheden werkt geen concernstrategie en moderne governance meer adequaat.

De voornaamste IT business modellen, die in de komende jaren van belang zijn, kunnen in een soort vijfhoekige "Pentagon" worden gecomprimeerd te weten:

1. Portals, 
2. Supply Chain/Marketplaces, 
3. CRM,
4. Kennismanagement en 
5. IT integratie.

Al deze modellen dienen bij een onderneming duidelijk te worden gepositioneerd en gedefinieerd.

Elke onderneming wordt een extended company

De tijden dat een onderneming nog als een op zich zelf staand fenomeen kon worden beschouwd liggen achter ons. IT maakt het mogelijk systemen van leveranciers, klanten en partners aan elkaar te koppelen. We noemen dit verschijnsel de "extended company". De twee voornaamste business modellen om de extended company vorm te geven zijn: portals en marketplaces.

Portals richten zich op een "community" van klanten, het koppelt producten/ informatie van partner ondernemingen met communicatie en commercie. De mislukkingen van on-line marketing zijn inmiddels haast niet meer te tellen. Toch zullen portals terrein winnen. Voorbeelden als Amazon, Cnet, Ebay en Yahoo tonen na vallen en opstaan aan dat wel degelijk sprake is van levensvatbaarheid zowel op het gebied van business to consumer als business to business.

Belangrijk zijn daarnaast branchegerichte marketplaces, zoals Covisint voor de automobiel industrie; Transora [o.a. Heineken], CPG marketplace [o.a. Nestle] en Worldwide Retailnet [o.a. Ahold] voor food, alsmede Eutilia [o.a. Nuon] voor de utiliteits industrie. Via één platform worden door afnemers en leveranciers zowel informatie als transacties uitgewisseld.

Huidige producten op het gebied van samenwerking als CPFR [collaborative-planning-forecasting-replenishment] en VMI [vendor- managed- inventory] zijn vaak nog verre van volmaakt. De vraag blijft vaak open wie wie controleert. Maar er zullen werkbare samenwerkingsoplossingen worden gevonden, zeker omdat hieraan in een aantal branches door alle grote spelers hard wordt gewerkt.

CRM verandert de wereld?

Technologie maakt het in de naaste toekomst mogelijk om de klant gepersonaliseerd via "zelfservice" te laten beslissen wat hij wenst af te nemen en wat niet. Naast de bestaande operationele CRM systemen wordt dit vooral mogelijk door nieuwe analytische CRM. Pas met deze laatste toevoeging wordt "pull marketing" een realiteit en verlaat men definitief het "deurtje bellen" via internet, of push marketing.

Elke suggestie dat IT van een onderneming een klantgerichte organisatie kan maken, wat voorheen niet lukte, is daarbij uit den boze. Dit heeft niet met IT maar met de wil van de leiding te maken. 

Integratie vereist veel creativiteit

Het zal duidelijk zijn dat waar steeds intensiever tussen vele partijen bij de extended company of marketplaces wordt samengewerkt het onbegonnen werk is alle IT systemen volgens hetzelfde principe op te zetten. Hiervoor zijn er teveel leveranciers met verschillende methoden en toepassingen. Integratie is een vak geworden, vaak door "layers" over oude en nieuwe systemen heen te leggen.

De echte integratie kan echter alleen worden verwezenlijkt door een filosofie voor kennismanagement te ontwikkelen. Systematisch moet worden nagedacht over elementen als workflow, content management, opslag van informatie, management informatie en learning, liefst door deze elementen onderling te relateren en voor alle belangrijke gebruikers [verschillende business units en partners] toegankelijk te maken.

IV Conclusies - change management

Als de aspecten van deze Boardroomagenda tegelijk worden aangepakt onstaat geleidelijk een andere meer dynamische ondernemingscultuur. Bijzondere aandacht voor beheerste verandering vraagt dan nog:

1. Zet innovatie dicht bij de leiding
   Innovatie is een traject waaraan de beste mensen uit het gehele concern moeten werken met een directe lijn naar de concerntop. Niet los van de onderneming, maar in de initiële fase als een project. Pas als duidelijk is dat het een succes kan worden en de implicaties zichtbaar zijn moet een besluit worden genomen over een meer vaste plaats in de concern organisatie. 
2. Faseer investeringen
   Grote investeringsbudgetten moeten indien mogelijk worden vermeden cq gefaseerd. Een onderneming als Cisco geeft bij voorkeur zelden definitieve budgetten voor langer dan drie maanden, daarna is er altijd een go/nogo beslissing. Dit houdt de mensen scherp. 
3. Gebruik IT tools voor kennismanagement
   Voor kennismanagement moet vooral het verband worden gezien tussen welke kennis bij welke processen en waar in het concern moet worden gebruikt. De ervaring leert dat als er geen koppeling wordt gemaakt met learning er weinig terecht komt van verbeteringen van de workflow [het proces], en management informatie. Altijd zal kennismanagement moeten worden gefaciliteerd door practische IT tools. Anders wordt het onwerkbaar en zeker onbetaalbaar. 
4. Beloon goed gedrag
   Als de topleiding een indruk heeft van alle lopende projecten alsmede de prioriteiten, dan moet ook nog worden nagedacht over welke stimuli kunnen worden ingebouwd om het gestelde doel te verwezenlijken. Te vaak wordt in Europa nog gedacht dat financiële prikkels iets is dat bij Amerikanen hoort en dat wij Europeanen dat vanzelf doen. Niets is minder waar.

Slotopmerking

De echte topman change manager behoudt, ondanks de beschreven grote complexiteit toch overzicht, stelt prioriteiten en werkt daarmede aan een beheersbare cultuurverandering van zijn onderneming, die moet leiden tot nieuw succes. "Being in control" geldt voor alle tijden dus ook in 2002.

Meer Informatie

Lees ook van deze auteur:

• Drie veranderingen en de gevolgen voor governance in Nederland.
• Using Knowledge Management and E-learning for Strategic Change.