Als de groep over de grens gaat

Bij de vele situaties rond grensoverschrijdend gedrag die de laatste paar jaar in het nieuws kwamen, waren er behalve de hoofdrolspelers ook vaak omstanders die zwijgend toekeken. In mijn boek Voorbij het Toekijken stel ik dat investeren in bijstander-optreden problemen doet voorkomen in plaats van achteraf na veel pijn en moeite genezen. In dit artikel pas ik dat toe op een van de redenen waarom omstanders niets doen: hun angst om van bijstander-optreden gevolgen te ervaren in de groep.

Kijk bijvoorbeeld naar de situatie van Elvira die opgewekt aan een nieuwe baan begint en uiteindelijk huilend achter haar bureau zit.

Casus: Elvira in tranen

Elvira is komen werken als secretaresse en administratief medewerker bij een postorderbedrijf, nadat zij dat jaren in de zorg heeft gedaan. Elvira heeft moeite met de harde grappen op de werkvloer maar collega’s hebben haar ervan overtuigd dat je daaraan went. Op een dag bestelt ze fotocakejes voor een collega die 25 jaar bij het bedrijf werkt. De bakker heeft de foto van de collega op het marsepein bovenop de cakejes afgedrukt. Elvira ontvangt de doos fotocakejes aan het eind van de middag en zet die in de koelkast, klaar voor het feest morgen. De volgende ochtend blijkt dat de avond- en nachtploegen een groot deel van de cakejes hebben opgegeten. Nu is er geen traktatie voor het feest van de jubilerende collega. Iedereen lijkt het heel grappig te vinden maar Elvira vindt het verschrikkelijk en laat dat merken. Ze is te gevoelig, vinden collega’s. Vanaf dat moment wordt ze het mikpunt. Elke keer als bepaalde collega’s langs haar werkplek lopen, vragen ze of ze nog cakejes heeft. Uiteindelijk barst Elvira in huilen uit achter haar bureau. De collega’s die daarbij zijn, kijken ernaar maar zeggen niets. Een paar lopen gewoon weg. Uiteindelijk gaat Elvira naar het toilet om haar neus te snuiten en gezicht te wassen.

Misschien denkt u, waar gaat dit over? Hoezo moet Elvira huilen om cakejes en opmerkingen daarover? Hoezo blijven collega’s daarop doordrammen met domme grappen?

Om met de eerste vraag te beginnen: dit gaat over omgangsvormen en empathie. Elvira komt uit een organisatie met andere omgangsvormen dan bij het postorderbedrijf gebruikelijk is. Ze heeft moeite te wennen en niemand toont inlevingsvermogen voor haar. Daaruit blijkt dat de harde grappen niet alleen maar grappig zijn, maar ook een doel dienen binnen de bestaande groepsdynamiek. Want als het alleen om het samen grappen maken ging, was het geen probleem om rekening te houden met Elvira of om als omstander voor haar op te komen.

Dat brengt ons bij de tweede vraag over het huilen van Elvira. Niet altijd is te verklaren waarom iets een persoon raakt, en een andere persoon wellicht niet. U kunt zich voorstellen dat Elvira tijd en moeite in een mooi jubileumfeest voor een collega stak, en die inspanning doorkruist ziet door het verpesten van de verrassing over de traktatie. Misschien is ze erg perfectionistisch en is dat een drama voor haar. Of iets anders.

In de kern doet de exacte reden waarom ze huilt er niet toe. Waar het om gaat, is dat Elvira anders reageert op een situatie die de collega’s bij het postorderbedrijf gewoon zijn gaan vinden of zelfs grappig. De aanhoudende ‘grappen’ om steeds aan Elvira te vragen of ze nog cakejes heeft, zijn op te vatten als uitsluiting, of pestgedrag.

En zo kom ik bij de derde vraag, wat het doel is van het doordrammen van een aantal collega’s. Deze collega’s zijn groot geworden binnen de cultuur van harde grappen. Het is nu gezellig en iedereen heeft zijn plaats in de groep.

Elvira bedreigt dat. Rekening houden met haar ideeën over jubilea, traktaties en grappen betekent dat ‘zij het voor het zeggen heeft’. ‘Alles moet veranderen’ voor haar. Dat is niet de bedoeling en dus verhogen collega’s de druk op haar om in te burgeren en zich aan te passen. Geen van de collega’s helpt Elvira, of stelt het gebruikelijke gedrag ter discussie, omdat degene die dat doet de hele groep tegen zich kan krijgen. Ze hebben allemaal een prijs betaald om erbij te horen; Elvira zal dat ook moeten doen, alleen, de gevolgde strategie werkt niet. Elvira komt uiteindelijk in de ziektewet en wordt overgeplaatst naar een andere, minder leuke baan in het bedrijf. De orde in de bestaande groepsdynamiek is hersteld. Elvira was lastig, en moeilijk om mee samen te werken. De volgende secretaresse zal vast leuker zijn.

Waarom grensoverschrijdend gedrag in teams hardnekkig kan voortduren

Angst voor de groep is een belangrijke factor bij de afweging om wel of niet iets te doen als omstander. Die angst is reëel en dat maakt dat het grensoverschrijdend gedrag in teams lang en hardnekkig kan voortduren. Teamleden straffen daadwerkelijk de persoon die de bestaande groepsdynamiek aantast. Uitsluiting, minachting, schelden (‘matennaaier’) en pestgedrag kunnen zomaar de omstander gaan treffen. Naarmate de wederzijdse afhankelijkheid voor de uitvoering van de werkzaamheden groter is, speelt dit mechanisme sterker.

Een veelvoorkomend misverstand daarbij is om te denken dat teamleden niet goed weten of begrijpen wat de norm is. Dit zie je terug bij bestuurders die als reactie op incidenten beloven meer te gaan werken aan normbesef.

Meestal weten medewerkers heel goed wat de norm is. Als u wilt weten waarom omstanders niets doen, moet u dieper graven in het team! Want wat u wilt weten is: waarom faciliteren omstanders grensoverschrijdend gedrag, ondanks hun normbesef. Alleen als u die moeite doet, kunt u de problemen oplossen.

Van omstander naar bijstander ondanks angst voor de groep

Situaties als die rond Elvira komen dus vaak voor en zijn niet zomaar ‘top-down’ en met ‘daadkracht’ op te lossen. Soms helpt het een voorbeeld te stellen en door afstraffing nog eens heel duidelijk te maken hoe de organisatie tegen pesten en uitsluiting aankijkt. Het effect daarvan zal echter niet van lange duur zijn als er geen ingreep komt in de cultuur en de groepsdynamiek.

Beïnvloeding van de sociale norm van binnenuit is nodig. Daarvoor enkele suggesties.

1. Zoek naar informele leiders die een stevige positie hebben binnen de groep.
   Naar wie luisteren de teamleden? Wie kunnen zich een afwijkend standpunt in de groep permitteren? Investeer in het contact met hen, zodat omgangsvormen en empathie bespreekbaar worden. Hoe ‘hard’ het ook toegaat in een groep, bijna altijd is collegialiteit een kernwaarde waarop de teamleden aanspreekbaar zijn. De informele leiders kunnen, als u hun vertrouwen gewonnen hebt, haarfijn uitleggen wanneer gezonde collegialiteit het verliest van onaangenaam groepsgedrag en vaak zelfs wat er aan te doen is.
   
   
2. Zorg voor – langdurige – dekking van de collega’s die het gedrag willen aanpakken.
   In zijn boek Brand in Amsterdam beschrijft Leen Schaap hoe hij veel kon doen aan de cultuur van racisme, seksisme en machtsmisbruik binnen de brandweer zolang hij als commandant steun had van de burgemeester en hijzelf zijn eigen mensen steunde. Toen met de komst van een nieuwe burgemeester die steun wegviel, was het einde oefening voor zowel de commandant als de collega’s die met hem meegewerkt hadden. Niet overal zitten de problemen zo diep, maar u dient wel rekening te houden met een langdurig proces in plaats van een simpel project dat u na enkele maanden afrondt.
   
   
3. Ken uw pappenheimers.
   De anonimisering binnen organisaties die mede door de corona-periode is ontstaan, maakt het voor veel leidinggevenden onmogelijk in te schatten wat er nu eigenlijk aan de hand is. Bij grensoverschrijdend gedrag kiezen ze dan voor onderzoeken van derden die vervolgens ook weer tot discussie leiden en in een aantal gevallen zelfs onderdeel van het probleem worden. Waar is de leidinggevende die zelf direct op de werkvloer collega’s kan aanspreken? Die weet hoe de verhoudingen liggen en de juiste toon vindt? Een leidinggevende die de teamleden kent en gezag heeft, is goud waard in situaties van grensoverschrijdend gedrag (en daarbuiten natuurlijk ook).
   
   
4. Werk aan vaardigheden.
   Individuele teamleden geven in de beslotenheid aan best iets te willen doen maar geen idee te hebben wat. Maak hen niet alleen medeverantwoordelijk maar ondersteun hen bij het zoeken naar interventiemogelijkheden. Oefen het concreet met ze zodat ze zich meer vertrouwd gaan voelen met het ongebruikelijke gedrag. Naarmate de groepsdruk groter is, dient de trainingssetting kleiner te zijn. Bij grote groepsdruk gaan teamleden in een training met 12 personen niets laten zien. Alleen stap voor stap, via individuele motivatie en vaardigheden, kunt u toewerken naar een cultuur van aangename, echt collegiale omgangsvormen.

Tenslotte

Elvira huilt omdat teamleden in de avond- en nachtdienst de fotocakejes opaten die ze had besteld voor het jubileum van een collega de volgende ochtend. Het incident triggert pestgedrag onder de collega’s en geen enkele omstander grijpt in. Daardoor loopt het niet goed af. Elvira belandt in de ziektewet en er is geen sprake van collectief leren onder de collega’s zodat herhaling in andere vorm niet is uitgesloten.

Dit artikel toont een succesvolle omstander-aanpak voor situaties waarbij teamleden - al dan niet oonbewust - bang zijn om van bijstander-optreden gevolgen te ervaren in denbewust - bang zijn om van bijstander-optreden gevolgen te ervaren in de groep.

Kern van de aanpak is niet zozeer het ‘stellen van de norm’ als wel de beïnvloeding van het dagelijkse gedrag op de werkvloer.

Lees: Voorbij het toekijken

ik stond erbij en keek ernaar. Dat moet veranderen in: ik stond erbij en deed iets. Het boek introduceert het model van de actieve bijstander. Het is een aanpak met vijf elementen:
• Sociale Norm, de gewenste omgangsvormen
• Procedures, het ‘huis van meldingen’ op orde
• Motivatie, de wil om bijstander te zijn
• Vaardigheden, in staat om bijstander te zijn
• Persoonlijk Contact
Het Actieve Bijstander Model helpt de organisatie bij het collectief weerbaar worden en verantwoordelijkheid nemen.