Channels

Tussen teamleider Martin Pol (29) en senior-medewerker Joost Ruitenbeek (41), een ´leidinggevende zonder bevoegdheden´, is sprake van een moeilijk werkbare situatie. Als gevolg hiervan besluit hun manager Kees Versteeg, tot een conflictbemiddelingstraject. Daarin blijkt het volgende. Joost heeft problemen met de manier waarop Martin aanstuurt. Hij zegt zijn vertrouwen kwijt te zijn in diens aanpak. Belangrijkste punten van kritiek zijn, dat Martin onduidelijk is in de overdracht van zijn boodschap, en dat hij ´er om heen draait´.

Joost geeft verder aan last te hebben van weerstand op de werkvloer, omdat zijn leidinggevende hem opdrachten geeft die strijdig zijn met eerdere afspraken. Bovendien geeft hij de motivatie van een beslissing niet aan, waardoor Joost moeite heeft om medewerkers uit te leggen wat de toedracht is van een besluit. Dit heeft, zo zegt Joost, effect op de motivatie van de medewerkers.

Martin geeft aan de manier van communiceren van Joost als intimiderend te beschouwen. Hij voelt zich in zijn autoriteit als teamleider niet geaccepteerd en heeft bovendien ervaren dat Joost zijn integriteit als leidinggevende in twijfel trekt.

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Hij luistert verder niet naar Martins toelichtingen en ´valt hem aan´ met een regen van argumenten, is dwingend en eisend en dat leidt er toe dat Martin het gevoel heeft dat hij zich constant moet verdedigen, en niet meer ‘natuurlijk’ optreedt. Dit onnatuurlijke optreden leidt op zijn beurt tot groter wantrouwen bij Joost.

In een mediationgesprek blijkt dat Joost wel de bereidheid heeft om een oplossing te vinden, maar moeite heeft om zicht te krijgen op de effecten van zijn eigen gedrag. Hij drukt zijn gevoelens uit in meningen, oordelen en eisen, in een hoog tempo en met een harde stem, geeft geen respons op Martins toelichtingen en houdt strak vast aan het kritische beeld dat hij van hem heeft. Het maakt allemaal een onrustige indruk.

Joost geeft desgevraagd aan dat de oorzaak hiervan is, dat Martin hem de laatste tijd ´afgerekend´ heeft op zijn gedrag, onder meer door middel van een waarschuwing en een schorsing. Hij vertrouwt hem niet meer. Hier loopt de mediation vast. Het arbeidsconflict wordt niet opgelost.
Wat zou u doen?

(Bert Overbeek publiceert op www.managementpro.nl, de weblog van Managementsite)

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het eerste wat mij opvalt, is het leeftijdsverschil (12 jaar) tussen beide heren. De jongere van beide heeft meer bevoegdheden en kan de oudere werknemer dwingende aanwijzingen geven! Waarschijnlijk is het de moeite waard om eens te onderzoeken hoe beide heren aankijken tegen autoriteit versus leeftijd! Wie weet komt hier iets wezenlijks uit?

Het tweede dat opvalt is dat beide heren alleen nog maar met elkaar ‘communiceren’ in de trend van; ‘wie van ons heeft het meeste gelijk.’ In communicatie jargon; ‘een symmetrische escalatie!’ Dit zal al snel leiden tot een ware uitputtingsslag omdat er geen wederzijds respect meer bestaat voor elkaar. De bestaande relatie is, om wat voor reden dan ook, ingestort en men is nu druk bezig om elkaar te verwerpen en/of te negeren.

Verder gaan met mediation lijkt mij niet zinvol, want zolang beide partijen niet in staat zijn de ander te zien ‘zoals hij is’ zal dit conflict vrolijk doorbroeien en waarschijnlijk eindigen met het opstappen of ziekte van één van beide heren. Het is denk ik de moeite waard om beide heren een individueel counseling/coaching traject aan te bieden waarin beide partijen duidelijk wordt wat hun eigen aandeel is in dit conflict en ‘waarvoor’ ze dit conflict (onbewust) in stand willen houden!

Hans Gijsbers; counselor/coach

In het verlengde van de reactie van Hans Gijsbers, zie ik ook bij beide partijen een emotionele lading. Beide tonen een grote betrokkenheid bij hun werkzaamheden en irriteren zich aan de ander, omdat zij zich bij de uitvoer gehinderd voelen. Het zou dus handig kunnen zijn om elkaars waarden te verkennen. Waar komen de waarden overeen en waar zitten de verschillen?

Ik neem aan dat beide partijen, gerechtvaardigde klachten hebben en dat kan voor beide partijen dus een mooie manier zijn om meer inzicht te krijgen in het eigen gedrag en de invloed van dat gedrag. Het kan dus ook nuttig zijn om beiden vaardig te maken op het geven van feedback. Want nu wordt er over en weer alleen maar met modder gegooid.

Dit conflict gaat m.i. niet over de inhoud als hier beschreven. Er is kennelijk nogal wat machtstrijd tussen de heren. Of hierbij het leeftijdsverschil een rol speelt is zo niet te zeggen.

Waarschijnlijker is dat Joost (leidinggevend zonder bevoegdheden = geen bevoegdheden, wel verantwoordelijkheden, een onwerkbare positie) zich bij de aanstelling van Martin gepasseerd gevoeld heeft en dat dit nog steeds speelt. Ben met vorige reacties eens dat mediation hier geen zin heeft. Het conflict zit dieper. Coaching zou oplossing kunnen zijn.

Mijn hypothese:
Martin wil van Joost af (al eerder waarschuwing en schorsing) en bouwt aan exit-dossier. Twijfelt kennelijk zelf aan zijn autoriteit en gaat daarom in de machtstrijd. Basaal slecht management gedrag!
Joost is gevangen in zijn emoties vanuit eerdere ervaringen (overdracht?) en vertrouwd de zaak niet meer.

Aardige case.

Zonder de mediation in twijfel te trekken lijkt het erop dat in de nauwe conflict situatie is ‘onderhandeld’. Het verruimen van het speelveld kan bij beide heren een ander licht op de zaak werpen.

Wanneer hun gedrag en de gevolgen daarvan gehouden worden tegen het effect wat dit voor de organisatie betekent kan het conflict een andere waarde krijgen. Deze waarde mits goed uitgelegd heeft ten alle tijde een negatief effect voor de organisatie. Als hier bij beide heren begrip voor is kan er op een nieuw fundament gebouwd worden aan vertrouwen en respect. anderzijds wanneer dit fundament niet wordt gevonden zou men kunnen overwegen om een traject te kiezen waarbij de drie belanghebbenden zo min mogelijk schade oplopen. als belanghebbenden merk ik aan Martin, Joost en de organisatie.

Alle belanghebbenden gaan nog een lang werkzaam leven tegemoet. frustaties en verbittering worden langer meegedragen dan men zou wensen.

Mij lijkt het goed als beide mannen eens een hapje gaan eten met elkaar om de “twist” uit de zakelijke omgeving vandaan te halen. Vaak blijken “persoonlijke” zaken in een andere omgeving een andere dimensie te krijgen. Wel met behulp van een coach om het gesprek gaande te houden, die de onderwerpen echt aansnijdt en bereid is om de diepte in te gaan met beide mannen.

Uit de casus kan ik niet opmaken welke rol de manager van beide heren speelt. Is hij degene, die de gesprekken heeft geleid of alleen bijgewoond? Het lijkt mij in ieder geval goed om een onpartijdige derde (coach) erbij te halen.
Eerst moet de leidinggevende heel concreet aangeven wat hij van het team verwacht.
Met die verwachtingen als uitgangspunt zou ik aan beide heren vragen hoe het er op het werk zou uitzien als er een wonder was gebeurd. Waaraan zou je dat het eerste kunnen merken, nadat je bent opgestaan, ’s morgens? (Wat is er dan wel? Wat gaat er goed? Hoe gedraagt de ander zich, hoe gedraag jij jezelf? ).
De coach krijgt hiermee heel helder waar wel of niet aanknopingspunten liggen. (In het slechtste geval zou iemand kunnen zeggen dat het wonder bestaat uit de afwezigheid van de ander, maar dat verwacht ik in deze casus niet). Het geeft in ieder geval perspectief op succes.
NB: informatie over deze methode (veel beter dan ik dat zelf kan) is te vinden bij NOAM.
Vriendelijke groet van Joke van Galen

Nederlanders laten zich er maar al te vaak op voorstaan dat ze ‘tenminste zeggen waar het op staat’. Gôh, dan is het toch gek als de ontvangende partij daar niet altijd blij mee is, toch? Immers, degene die ergens mee zit heeft duidelijk gecommuniceerd en de ander moet toch ‘volwassen’ genoeg zijn om om te gaan met die fantastische duidelijkheid – toch?

Het lastige in zo’n culturele setting is om te beseffen dat mensen minder ‘common sense’ zijn als je zou denken. Zowel Joost als Martin lijken het ‘gemakkelijke gelijk aan hun kant te hebben. Joost geeft – mogelijk terecht – aan dat Martin onduidelijk is in zijn communicatie en dat zijn lijn van handelen niet erg samenhangend is – nou dan heeft ie groot gelijk om dat aan de orde te stellen! Martin stelt dat hij de wijze van communiceren intimiderend vindt – tja, als je dat zo voelt dan wordt logisch en samenhangend denken wel erg lastig – als je boos of bang bent (eigenlijk zijn die 2 begrippen dat één pot nat – zie bijvoorbeeld Beckey Bailley – 10 rules of positive discipline), ben je immers fysiek niet in staat om gebruik te maken van je neo-cortex (het deel van de hersenen waar je mee kunt denken).

Zoals Huub Stammes al aangeeft, is ‘creating possibility for sociability’ een belangrijk aspect in deze case. Echter, mij lijkt het weinig zinvol om dit ‘door de strot van beide heren te drukken’. Een meer natuurlijke aanpak – als de verhoudingen tenminste nog niet zodanig zijn verzuurd dat er kans is op een acute uitwisseling van vuistslagen – is om te werken aan de basis voor vertrouwen.

Uitgangspunt lijkt mij dat beide heren van elkaar erkennen dat de ander – elk op zijn eigen manier – in ieder geval goed werk wil leveren. Als men daartoe niet bereid is, heeft verder gaan geen enkele zin. Wanneer men wel bereid is om elkaars goede intenties te erkennen, dan ontstaat er een basis om te bezien hoe zij elkaar kunnen helpen om die intenties waar te maken.

Martin moet duidelijker worden (wat niet altijd even gemakkelijk is – want wat voor jou helder is – is voor de ander nogal eens vaag – en we kunnen in eenmaal alleen maar met onze eigen hersenen denken) en een goed inzicht krijgen in de samenhang en effecten van zijn beslissingen en opdrachten. Joost kan hem daarbij helpen door duidelijk te maken welke woordkeuze hem laat twijfelen aan de bedoeling van een opdracht en door bij Martin bij zo’n opdracht of beslissing door te vragen over effecten op het werk van anderen en hoe het te rijmen is met eerdere beslissingen/opdrachten. Met andere woorden, Joost kan Martin helpen om zijn leiderschapskwaliteiten verder te ontwikkelen. Daarmee is Joost in zo’n situatie tegelijkertijd ook een soort leider, namelijk als coach van Martin.

Joost heeft kennelijk in zijn leven geleerd dat je ‘overtuigend’ moet zijn en wordt in de case geschetst als een soort menselijke Leopard Tank. Waarschijnlijk vind ie dat nog een zeer acceptabele manier van handelen ook. Het probleem zit hierin – Joost is – fundamenteel – bang. Zijn ego maakt hem duidelijk dat hij alleen maar kan ‘overleven’ (hij is bang dat ie sociaal gezien ‘verdwijnt’) als hij gelijk heeft. Nou, dan wil je wel (met woorden en gedrag in dit geval) wel vechten toch? Martin kan hem helpen door met Joost afspraken te maken over signalen, waarmee Joost duidelijk kan worden op welk moment hij intimiderend bezig is. Later kan hij dit onder 4 ogen verder met Joost bespreken. Hij kan Joost dan ook aangeven hoe hij hetgeen dat ie te zeggen heeft op een niet aanvallende manier kan weergeven. Ook Martin coacht Joost dus.
In ieder geval dient in eerste instantie Joost duidelijk te worden gemaakt waar zijn machogedrag vandaan komt en dat zulk gedrag ‘ziek’ is – dat dat niet kan (behalve misschien in sommige legers e.d.). En vooral hoe hij er aan kan werken om er vanaf te komen.

Zo’n weg zal voor beide heren niet kort zijn – If they really want to change this situation, they have to take the high road. The journey will be hard, but meanwhile the view will be worthwhile and their destination magnificent!

In de casus draait het om wederzijds respect. Dit krijg je niet, maar moet je verdienen. Dat geldt vooral voor Martin, want hoe je het ook wendt of keert; Martin is de leidinggevende van Joost. Waarmee Joost in de afhankelijke positie zit. Martin dient zich te realiseren dat zijn houding, zijn opdrachten, zijn beslissingen, een doorslaggevende invloed hebben op de werkzaamheden van Joost. Is dit voor Joost onbegrijpelijk, dan komt hij in conflict met zichzelf indien hij de werkzaamheden zonder meer uitvoert. Hij zal dus teruggeven aan Martin wat hij van de houding, opdracht, of beslissing vindt. De manier waarop hij dat doet, kan voor verbetering vatbaar zijn. Het is echter de taak van Martin om de vertaalslag te maken naar de inhoud van de (misschien ongenuanceerde) boodschap van Joost.

Als Joost ervaart dat Martin hem serieus neemt (dat is wat anders dan dat hij hem gelijk geeft), dan ontstaat er ruimte bij Joost om het overleg te zoeken in plaats van de strijd. Na enige tijd kan Martin de manier waarop Joost zijn kritiek of ongenoegen uit bespreekbaar maken. Naarmate het respect van Joost voor Martin toeneemt, zal hij in staat zijn z’n kritiek te nuanceren.

Martin zou daarom gecoacht moeten worden in zijn leidinggevende werkzaamheden, zodat hij het respect kan verdienen van zijn medewerkers. Belangrijk is daarbij dat er geen bemiddeling plaatsvindt in het conflict, want dat ondermijnt juist het gezag en dus de opbouw van respect (als leidinggevende) van Martin.

Ik blijf benieuwd naar de reacties. Uiteraard zal ik aan het einde weer mijn eigen opvatting debiteren. Maar nu nog niet. Eerst nog wat meningen horen. Dus, komop lezer!

Wat mij opvalt is dat de manager Kees een bemiddelingstraject heeft geregeld, omdat de situatie moeilijk werkbaar is gebleken. Wat ik mij herinner van mediation, is dat dit alleen zin heeft als beide partijen dit willen en het eens zijn met de doelstelling van het traject. Zo te lezen ziet Joost het helemaal niet (meer) zitten want hij vertrouwt Martin niet meer. Hierop loopt het traject vast. Dus mijn vraag is dan: wil(de) Joost dit traject eigenlijk wel? Wat wil Joost bereiken?

Wat willen de heren eigenlijk zelf? Hoe zien zij hun gezamelijke toekomst in het bedrijf? Wat zien zij als hun eigen aandeel in het conflict? Wat kunnen zij zelf hierin veranderen. Dus niet de schuld bij de ander leggen, maar kijken wat jij als aandeelhouder kunt veranderen.

Als leidinggevende zou Martin in staat moeten zijn om met het gedrag van Joost om te gaan. Hier zijn trainingen voor. Een individueel coachingstraject zou ook hulp kunnen bieden. Dit geldt trouwens ook voor Joost. Dan denk ik meer aan een training effectief communiceren.

Leonie Linssen; coach / counsellor

Martin is leidinggevende en zal iets hebben gepresteerd waarmee hij op 29 jarige leeftijd beter papieren hiervoor heeft dan Joost.

Laten we bij Joost beginnen:

Allereerst zal de positie van Joost duidelijk afgebakend moeten worden. Ik krijg het idee dat hij leiding neemt op punten die de grenzen van zijn functie overschrijden. (laat hem zijn eigen verantwoordelijkheden maar eens beschrijven kijk vervolgens of dit ook in de praktijk de bedoeling is)

In dit soort gevallen ben ik fan van de confrontatie zoeken, dit kan bijvoorbeeld met een rollenspel. Als het gedrag van Joost bij Martin onnatuurlijk leiderschap veroorzaakt mag Joost daar best met zijn neus op de feiten gedrukt worden. Joost houdt er niet van als er omheen wordt gedraaid en wil graag alles uitgelegd hebben dat kan hij dan krijgen lijkt me.

Vervolgens Martin:

Er is niets zo vervelend als tegenstrijdig leiderschap. Als Joost eens drie uitgewerkte voorbeelden geeft van instructies die tegenstrijdig zijn op eerdere afspraken. Dan kan gekeken worden wat de motieven van Martin waren om dit zo te regelen. Als het besluit joost ook daadwerkelijk aangaat (wat ik bij sommige onderwerpen dus betwijfel) dan zal hij een goed besluit moeten kunnen herkennen en zelf wel snappen wat het nut ervan is (hij is tenslotte niet voor niks senior medewerker daar mag je toch van verwachten dat die bepaalde dingen aanvoelt of aan een half woord genoeg heeft).

Tot slot een advies aan Martin verspil je tijd niet met slap optreden. Als je het gevoel heb dat je je constant moet verdedigen en dat Joost niet naar je uitleg luisterd dan kan dat aan drie dingen liggen of je bent zo omslachtig dat alleen jij je gedachtenkronkels nog snapt of het zijn gewoon slechte besluiten die je neemt of het heet niet `verdedigen` maar `je besluit motiveren` volgens mij ben jij hiervoor een beetje overgevoelig.

Hoe dan ook schaaf die ruwe diamant (Joost) bij. Koester vervolgens die kritische juweel die Joost heet want zulke mensen houden je scherp.

Beste Bert,
Buiten de realiteit van het conflict een oplossing zoeken lijkt me heel lastig. De heren spreken elkaar tegen. Zo zou ik het aanpakken: “Beste Martin en Joost, vinden jullie het goed dat ik bij enkele vergaderingen kom zitten? ”

In deze bijeenkomsten ga ik observeren wat er klopt van alle subjectieve klachten die zijn geuit in de mediatorgesprekken. Ik kan dan, achteraf in een mediation bijeenkomst of, als de situatie het toelaat binnen de meeting, corrigerend reageren. Mijn correcties vind ik in de inconsistenties die ik ongetwijfeld bij de één of de ander ga constateren in de subjectieve opmerkingen die ze gemaakt hebben en de werkelijkheid die zich voor mijn ogen afspeelt.

“Dat is toch heel helder wat Martin zegt” of “Neen Martin, zo ga je niet met een professional om, je moet het uitleggen waarom jullie het zo besloten hebben te doen! Of: “Wanneer is die afspraak dan gemaakt die Martin nu tegenspreekt? En waar is die genoteerd? Oh, jullie maken geen notulen Tsja, dan moeten we daar wat aan doen.” etc.

Wat vind je van deze aanpak?

Jan Pompe,
Axis Management.

Het typisch nederlandse gedrag komt hier naar voren; ook al heb ik m’n orders te accepteren, ik protesteer toch.
Enkele weken voor een onafhankelijke chinese firma werken zou een groot verschil brengen. Martin is dan weer de leidinggever die maar hoeft aan te geven wat hij wil en Joost is weer de uitvoerende die doet wat hem gevraagd wordt.

Counseling, mediation, coachen… ik geloof er niet in.

Komop Bert,

Onderhand is het 3 jaar geleden sinds de laatste toevoeging. Het wordt tijd voor de oplossing.

Wanneer het zo is dat iemand geen inzicht heeft in eigen gedrag en de effecten daarvan, dan dient daar tegen naar mijn mening stelling genomen te worden. Wanneer dat niet goedschiks kan, dan moet het maar met een krachtige opstelling van het management dat duidelijk maakt dat het vastlopen van de mediation te maken heeft met Joost’s halsstarrigheid. Ongeacht de inhoud van de case heeft Joost de verplichting een bijdrage te leveren aan oplossing van het immers kostbare conflict.
Sancties lijken de enige weg. ‘Als je niet meewerkt, dan…’ Die directieve toon is in Nederland niet populair, maar over de grens heeft men er duidelijk minder problemen mee. Ik mis die stevigheid bij veel Nederlandse managers, wat ongetwijfeld te maken zal hebben met de juridische kant van de zaak.
Coaching zou dan een vervolg kunnen zijn. Ik ben het helemaal niet eens met M. Ruler die er helemaal niet in gelooft. Als mediator en coach zie ik erg goede resultaten van mijn werk. Als dat niet zo zou zijn zou ik er mee stoppen.
Het is een beetje mode om in crisistijd af te geven op zaken als coaching en procesgericht te handelen. Je ziet dat dit echt te weinig soelaas biedt. Uiteindelijk moeten dingen toch gedaan worden. Door mensen. En daarbij kunnen coaching en soms mediation erg goede diensten bewijzen. ([email protected])

Wat ik zou doen? De General Electric move!

Dat gaat zo: je stuurt ze samen naar een hutje op de hei. Opdracht is om ALLE conflicten tussen beiden op te lossen. Tijdlimiet:: 2 dagen. Er zijn twee mogelijkheden:

1) ze komen terug als ALLE conflicten zijn opgelost
2) ze worden BEIDE ontslagen: ontslag op de Mookerhei dus.

Simpel he?

Groet,

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Toon alle 16 reacties
x
x