Channels

Lees ook:

Succesvol ondernemen in de betekeniseconomie

 

Laat de zakelijke dienstverlener kansen liggen?

Waarom zouden bureaus in de zakelijke dienstverlening zich ineens genoodzaakt voelen om aan marketing doen? Ofwel: zich via meer algemene media te richten tot nieuwe doelgroepen om deze te interesseren voor de dienstverlening van het bureau? Nu, daar zijn meer redenen voor te noemen. Allereerst kan sprake zijn van een afname van de vraag bij bestaande klanten. Minder vervolgopdrachten dus. Er wordt minder geïnvesteerd in uw type dienstverlening (al dan niet als gevolg van de economische malaise) of u zit er zo’n beetje aan het einde van de levenscyclus van uw dienstverlening. Ook kan het zijn dat u geconfronteerd wordt met concurrenten op uw pad, die met u vergelijkbare diensten leveren aan uw klanten. En de loyaliteit van uw klanten blijkt toch niet zo groot te zijn als u dacht. Tenslotte is het mogelijk dat u een strategie heeft geformuleerd om, naast de voortzetting van uw dienstverlening aan bestaande klanten, groei te realiseren via nieuwe klantgroepen. Wat kunt u doen om deze nieuwe klantgroepen te interesseren voor uw dienstverlening? En welke mix van marketingactiviteiten slaat in uw business het beste aan? Of moet u eigenlijk helemaal afzien van enige vorm van marketing en bijvoorbeeld uw toevlucht zoeken tot gericht netwerken. Deze vragen staan centraal in dit artikel.

 

Typering zakelijke dienstverleners

De markt vraagt de zakelijke dienstverlener aan te geven: wie ben je, wat kun je en welke dienstverlening wil je aanbieden. De klant raakt vervolgens al dan niet geïnteresseerd  in toegevoegde waarde die je kunt bieden en de duidelijkheid die je daarover kunt bieden. In dit artikel wordt verder gesproken over adviesbureaus, als meer specifieke invulling van de ‘zakelijke dienstverleners’, mede in aansluiting op een verkennend praktijkonderzoek (Sierksma 2002).

De strategie van een adviesbureau is een van de overwegingen waarop klanten hun keuze baseren. De volgende drie generieke strategieën kunnen worden onderscheiden (Treacy en Wiersema 1997).

 

Drie generieke strategieën voor adviesbureaus:

  1. Cost leader: Het aanbieden van een kwalitatief gelijkwaardige dienst (t.o.v. de concurrentie) tegen een zo laag mogelijke prijs.
  2. Product leader: Het leveren van het beste product. Alle middelen worden gebruikt om het beste product te ontwikkelen en verbeteren.
  3. Customer intimacy: Hier staat de relatie met de klant centraal. De klant krijgt hier het product en de prijs die het beste bij hem passen.

Naast strategie is voor klanten ook het “type” van het bureau of de adviseur een overweging bij de keuze. Volgens Maister (1997) gelden de volgende twee dimensies op basis waarvan een adviesbureau cq. een adviseur zich kan onderscheiden:

  • De mate van interactie met de klant (Verticaal; toenemende interactie),
  • De complexiteit van zijn diensten (Horizontaal; toenemende complexiteit).

In het onderstaande model staan deze dimensies weergegeven, gecombineerd met de drie onderscheiden strategieën. Maister hanteert typologieën uit de medische wereld om de verschillen binnen de dienstverlening te verduidelijken. Hieronder volgt een kort overzicht van het model. De verschillende kwadranten zullen aan de hand van de kenmerken: klant, dienst en strategie, worden besproken.

 

Verpleger
Klant:
Op zoek naar een eenvoudige oplossing en hulp bij de invoering hiervan
Dienst:
Standaarddienst, hulp vereist bij invoering
Strategie:
Customer intimacy/ cost leader
Psychotherapeut
Klant:Op zoek naar de beste oplossing, op maat gemaakt
Dienst:
Een complete, op maat gemaakte, oplossing
Strategie:
Customer intimacy
Apotheker
Klant:
Op zoek naar een eenvoudige oplossing voor zijn probleem
Dienst:
Standaarddienst
Strategie:
Cost leader
Neurochirurg
Klant:
Op zoek naar een oplossing bezien vanuit een speciale discipline
Dienst:
Een specialistische oplossing
Strategie:
Product leader

Figuur 1 Businessmodel; typologieën van de zakelijke dienstverlening (Maister 1997).

De klant van de apotheker is op zoek naar een gepaste en eenvoudige oplossing voor zijn probleem, die hij/zij in principe zelf kan toepassen. Deze dienstverlener kenmerkt zich dan ook door het aanbieden van niet complexe producten voor een lage prijs.  Voorbeelden vanuit dit kwadrant zijn: het implementeren van standaard software (tekstverwerker, spreadsheets, e.d.) in de werkomgeving; het geven van standaardtrainingen, bijvoorbeeld op het gebied van: communicatie, vergaderen, veiligheid, ed.

Ook de verpleger houdt zich bezig met eenvoudige diensten. Het verschil is echter dat de klant bij deze diensten hulp bij de invoering ervan op prijs stelt. Er is veel meer interactie dan met de apotheker. De strategie van deze dienstverlener is dan ook een duale: aan de ene kant een lage prijs en aan de andere kant een goede relatie met de klant. Voorbeelden zijn de invoering van KAM-, logistieke-  en/of financiële -systemen; het verzorgen van ‘in house’ trainingen, bijvoorbeeld op het gebied van: commerciële vaardigheden, procesmanagement, het voeren van functioneringsgesprekken e.d.

De klant van de neurochirurg is op zoek naar een specialistische oplossing voor zijn/haar complexe probleem. De neurochirurg is dan ook een expert die zonder veel tijd met de klant door te brengen voor een zeer specialistische en complexe oplossing kan zorgen. Deze dienstverlener is dan ook primair ‘product’-gericht. Een voorbeeld betreft de invoering van een nieuw besturingssysteem voor een productiefaciliteit; het ontwerpen en invoeren van een systeem voor de afhandeling van bagage op een luchthaven; het geven van een fiscaal/juridisch- advies.

De psychotherapeut geeft daarentegen de relatie met de klant de hoogste prioriteit. Ook zijn/haar klant heeft te maken met een complexe situatie, maar is op zoek naar een gezamenlijk overeengekomen oplossing op maat; de discipline van waaruit deze voortkomt is van een ondergeschikt belang. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de uitvoering van een strategische heroriëntatie van de onderneming die resulteert in een herinrichting van de organisatie, de transformatie van een productgeoriënteerde organisatie naar een klantgerichte organisatie.

 

Marktbenadering en instrumenten

Er is een veelheid aan verschillende marketinginstrumenten beschikbaar, ook voor de zakelijke dienstverlening. In het onderstaande kader is een opsomming van de meest gebruikelijke instrumenten opgenomen, geordend naar mate van effectiviteit (Maister 1999, Kwakman 2002, 2003).

 

Marketingacties om klanten voor uw dienstverlening te interesseren:Meest effectief (top-7):

Aanbod ter kennismaking:
Op verschillende manieren kunt u potentiële klanten in de gelegenheid stellen ervaring op te doen met uw bureau en uw dienstverlening, bijvoorbeeld via een mini-workshop, pilotproject. of quick-scan.

Creëren van ambassadeurs:
Benutten van de wervingskracht van toprelaties die meer dan tevreden over uw bureau zijn. Zorg dat deze relaties al uw aandacht krijgen (relatiebeheer), zet er topprestaties neer en vraag deze relaties of ze de goede ervaring met uw bureau aan anderen willen laten weten.

Zelf georganiseerde seminars, workshops en themabijeenkomsten:
Door uw bureau georganiseerd. Deze zijn bij voorkeur kleinschalig, waarbij onderling ervaringen worden uitgewisseld naar aanleiding van het gebodene.

Inleidingen, lezingen, colleges en cursussen:
Bijeenkomsten met potentiële klanten waarvoor u uitgenodigd wordt of zich laat uitnodigen om een presentatie of cursus(onderdeel) te verzorgen.

Artikelen, boeken en onderzoek:
Verslaggeving van concepten, projecten en ervaringen versterken de naam van het bureau en kunnen door uzelf breder verspreid worden. Bij onderzoek kan het gaan om opinie-onderzoek, effectmeting of bijvoorbeeld benchmarking waaruit specifieke informatie komt die voor uw doelgroep van betekenis is.

Netwerken:
U neemt actief deel aan specifiek geselecteerde netwerken (branche- en/of beroepsgroep -gericht, maatschappelijk, etc.) om in contact te komen met nieuwe klanten of met personen die u kunnen aanbevelen bij voor u nieuwe relaties.

Onafhankelijk onderzoek of vermelding:
Uw bureau komt goed uit de verf in een onafhankelijk onderzoek, al dan niet door u geïnitieerd. Ook free publicity naar aanleiding van bijzondere projecten valt hieronder. U kunt potentiële klanten op deze informatie (laten) wijzen.

Minder effectief:

Maatschappelijke activiteiten:
Er zijn talloze manieren om contacten te leggen op uiteenlopend gebied zoals lidmaatschappen en bestuursfuncties in verenigingen of maatschappelijke organisaties.

Nieuwsbrieven (traditioneel of elektronisch):
U verstrekt periodieke informatie aan klanten en geïnteresseerden over uw organisatie, ontwikkelingen daarin, uw dienstverlening daarin, en uitgevoerde projecten, etc. Ze zijn naar hun aard vaak vrij algemeen.

Beurzen:
Op vakbeurzen presenteert uw organisatie zich, met als doel bestaande en nieuwe relaties te ontmoeten.

Louter ondersteunend:

Brochures, project- en productbeschrijvingen (traditioneel of elektronisch):
Ze verschaffen informatie over uw organisatie, uw dienstverlening en expertise.

Direct mail:
Direct mail heeft het grootste effect bij specifieke informatie, bijvoorbeeld een artikel of onderzoeksrapport, gericht op een beperkte doelgroep die naar aanleiding daarvan kan worden benaderd.

Adverteren en sponsoring van evenementen:
Dit kan een bijdrage leveren aan naamsbekendheid. Het zal weinig tot geen zichtbare resultaten opleveren.

Zowel vanuit de theorie (Maister 1999, Lovelock en Wright 1999, Kotler 1997)  als op basis van het verkennende praktijkonderzoek (Sierksma 2003) komt duidelijk naar voren dat de gekozen strategie en het marketingplan (de inzet van de marketinginstrumenten) zo direct mogelijk dienen aan te sluiten bij het type adviesbureau.

In de onderstaande figuur is de relatie gelegd tussen het type adviesbureau, de strategie van figuur 1 en de inzet van marketinginstrumenten. In deze figuur zijn de belangrijkste onderscheidende instrumenten weergegeven. Bijvoorbeeld het ‘hebben’ van een website is op zich geen onderscheidend instrument, omdat we dit zien als het op een andere (elektronische) wijze aanbieden van bestaande instrumenten. Door de actieve inzet van het middel “website”, als onderdeel van de marketinginspanningen, kan dit instrument wel onderscheidend worden. Bij de onderzochte adviesbureaus (Sierksma 2003) is dit laatste niet aan de orde gebleken.

 

Verpleger
Marketing gericht op de vaardigheden van adviseurs.
Relatiebeheer in beperkte mate en is gericht op het nogmaals uitvoeren van dezelfde dienst.
Prijs speelt een grote rol.Marketinginstrumenten:
– Aanbod ter kennismaking
– Ambassadeursschap
Psychotherapeut
Marketing gericht op het opbouwen van een lange termijn relatie met de klant.
Relatiebeheer op hoog frequente basis.
Imago speelt een grote rol.Marketing instrumenten:
– Ambassadeursschap
– Lezingen
– Publicaties
Apotheker
Marketing gericht op de producten.
Relatiebeheer weinig of geen.
Prijs speelt een grote rol.Marketinginstrumenten:
– Ambassadeursschap
– Adverteren
– Brochures
– e.a. massa marketing activiteiten
Neurochirurg
Marketing gericht op het bouwen en onderhouden van het imago.
Relatiebeheer weinig of geen.
(Specialistisch) imago speelt grote rol.Marketinginstrumenten:
– Ambassadeursschap
– Seminars
– Lezingen
– Publicaties en eigen onderzoek

Figuur 3 Marktbenadering volgens het businessmodel

Het grootste verschil in de benadering van de markt en de inzet van marketinginstrumenten is te vinden in de Maister-dimensie ‘complexiteit’: de ‘niet-complexe’ organisaties (linkerkolom) bedienen zich hierbij voornamelijk van marketinginstrumenten, terwijl de organisaties in het complexe deel (rechterkolom) zich met name richten op het opbouwen en handhaven van het ‘juiste’ imago.

In de praktijk geven deze vier kwadranten de vier benaderingen weer die kunnen worden gevolgd door een adviesbureau. Van belang is te weten tot welk kwadrant uw bureau behoort. Het verkennende praktijkonderzoek is uitgevoerd bij tien verschillende (vnl. middelgrote) adviesbureaus in Nederland. Gezocht is daarbij naar de verbinding met de praktijk. Hoe kijken de verschillende dienstverleners in de praktijk naar hun marktbenadering en het gebruik van marketinginstrumenten? Welke instrumenten beschouwen zij als het meest succesvol? De deelnemende bureaus zijn op voorhand door de onderzoekers getypeerd, zodat alle vier de typen bureaus in het onderzoek vertegenwoordigd waren.

 

Is marketing van zakelijke dienstverlening zinvol?

Op basis van de theorie, praktijkervaringen en het verkennend onderzoek trekken wij de volgende conclusies:

1. Bruikbaarheid van het businessmodel
Een goede marktbenadering en een goed relatiebeheer is van groot belang en wordt onderschreven door alle typen van zakelijke dienstverleners. Het gaat daarbij om jezelf realistisch te typeren en daarbij de juiste mix van marketinginstrumenten te kiezen. De gehanteerde typeringen van Maister blijken een goed kader te zijn om een realistisch beeld te krijgen van het type dienstverlening dat je wilt leveren.

2. Wat is de juiste marketingmix?
Bij de apothekers en de verplegers (het niet-complexe deel van het model) blijkt  het aantrekken van nieuwe opdrachten veelal plaats te vinden door het aantrekken van nieuwe klanten. Daarmee is de inzet van de juiste marketinginstrumenten van groot belang voor met name deze typen van dienstverleners.

De neurochirurgen en de psychotherapeuten (het complexe deel van het model) blijken zich veel meer te richten op het opbouwen van het juiste imago. Daarbinnen zijn er aanzienlijke verschillen aan te wijzen in de wijze waarop men daaraan werkt.  Aan het inzetten van marketinginstrumenten wordt weinig belang toegekend.

  • De neurochirurg is voornamelijk met zijn professie bezig. Hij/zij doet veel onderzoek, is verbonden aan universiteiten, schrijft artikelen over thema’s die hem bezighouden en verzorgt hierover lezingen en presentaties.
  • De psychotherapeut daarentegen richt zich volledig op zijn klanten en spaart dan ook tijd noch moeite om een goede en lange termijn relatie met deze klant op te bouwen. Daarnaast besteedt hij veel tijd aan het verspreiden van kennis en daarmee het opbouwen van zijn imago onder andere door het hebben van een docerende functie aan een universiteit, het schrijven van artikelen en het geven van lezingen.

3. Missing link: de professional als acquisiteur
Uit het verkennende praktijkonderzoek blijkt unaniem dat de zakelijke effectiviteit van de professional als zeer belangrijk wordt beschouwd. Het betreft hier  de rol van de professional als acquisiteur (Kwakman 2002). Opvallend is dat de deelnemende organisaties de kracht van de ‘selling consultant’ niet verbinden met de marketinginstrumenten die zij belangrijk vinden. Dat is jammer, want juist bij zakelijke dienstverlening is het de kunst instrumenten te vinden en inzetten die de acquisitie door individuele professionals rechtstreeks ondersteunen.

4. Kloof tussen theorie en praktijk
Er blijkt een kloof te bestaan tussen wat deelnemende organisaties stellen belangrijk te vinden en de feitelijke aanpak in de praktijk. Door het ontbreken van informatie over de effectiviteit van de gevolgde aanpak ontbreekt het ook aan de mogelijkheid om professionals te stimuleren en te ondersteunen in het verbeteren van hun zakelijke effectiviteit. De deelnemende adviesbureaus gaven unaniem aan dat het van groot belang wordt geacht om systematisch aandacht te geven aan het kwantitatief meten van de effectiviteit van gehanteerde strategie en de gebruikte marketinginstrumenten. De algemene constatering van de onderzoekers daarbij is dat, ondanks dit belang, er nauwelijks daadwerkelijk metingen worden gedaan op basis waarvan de effectiviteit kan worden beoordeeld

De ervaring van de auteurs is dat het bovenstaande geen toevallige set van constateringen is maar juist symptomatisch is voor de wijze waarop met marketing, de uitvoering van marktplannen en de inzet van marketinginstrumenten wordt omgegaan. Er is dus nog werk aan de winkel.

Aanbevolen literatuur

  • Kotler, Ph., Marketing management; analysis, planning, implementation and control, Prentice Hall, New Jersey, 1997.
  • Kwakman, F., Professionals & Acquisitie, succesvol verwerven van opdrachten in de zakelijke dienstverlening, Academic Service, Schoonhoven, 2002.
  • Kwakman F., artikel: Beter acquireren in drie stappen (2); Klanten benaderen vanuit een doordachte strategie, electronisch magazine [email protected]@gement, 2003.
  • Lovelock, C.H. and L.K. Wright, Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.
  • Maister, D.H., Een echte professional, Academic Service, Schoonhoven, 1997.
  • Maister, D.H., Management van professionele organisaties, Academic Service, Schoonhoven 1999
  • Sierksma, A.-P., Marketing van kennisintensieve dienstverlening, scriptie Vrije Universiteit Amsterdam, 2002.
  • Treacy, M. en F. Wiersema, The discipline of Market Leaders, Perseus Books, Cambridge, 1997.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het overzicht dat het artikele biedt, zorgt voor herkenning en is ook stimulerend om de eigen acties nog eens tegen het licht te houden. Zo heeft onze nieuwsbrief nog zelden direct bijgedragen tot een nieuwe opdracht.
Overigens merken wij dat een nieuwsbrief bijdraagt aan het scherp houden van het eigen focus. Daarnaast blijkt een nieuwsbrief:
* in de acquistie wel als ondersteuning te werken,
* als middel om in contact te blijven (als onderdeel van ruimere opgezette acties), wel te werken.
Artikel is toch aanleiding om te bezien of de inspanning die de nieuwsbrief vraagt niet renderender op een andere wijze kan worden ingezet.
Met vriendelijke groet,
Cees Schenk

Uw artikel geeft een boeiend overzicht van marketing tools en karakters voor de zakelijke dienstverlener, en bevat veel herkenbare elementen.

Ik ben vennoot van een klein adviesbureau. WIj werken louter met vennoten (voor de contacten met buiten en uitvoering van het advieswerk), niet met medewerkers. Dit is een bewuste keuze geweest: kleinschaligheid en verbondenheid met product en oorsprong.

Onze marketing is een mix van de door u opgesomde mogelijkheden:

– Klantgerichtheid
– Tailor made product
– Netwerk
– Kennis en kunde in de aangeboden vakgebieden
– Persoonlijke benadering
– Homepage

Bovenstaande elementen lijken wellicht weinig differentierend van derden, maar in de praktijk bewijzen ze zich voor ons. WIj hebben nog nooit een advertentie geplaatst, nog nooit een acquisitiegesprek gevoerd (anders dan op uitnodiging) en doen niet aan sponsoring.

De basis hiervan is dat al de vennoten uit de branche komen waarin ze nu adviseren. Ze brengen hun kennis en kennissen mee. Ze hebben bewezen bij hun vroegere werkgevers hun vak te verstaan, en die werkgevers zijn nu klant geworden.

De clientele is in de loop van de tijd uitgebouwd door met name mond tot mond reclame. Relaties van onze klanten van het eerste uur geven hun positieve ervaringen door, en een volgende schakel is toegevoegd. Dit werkt bijzonder effectief, en creeert bij voorbaat een vertrouwensband van enig kaliber. De “nieuwe” klant kijkt minder de kat uit de boom.

De homepage van ons bedrijf blijkt ook belangrijk; tegen onze verwachting in. Het blijkt dat vooral grote bedrijven veel via internet sourcen, en zodoende hebben wij een aantal heel grote bedrijven als klant gekregen. Hier is het echter wel zo dat we vaak in concurrentie aanbieden, en dat vertrouwen en relatie moet worden opgebouwd.

De fenomenen costleader, productleader en customer intimacy gaat voor ons in gelijkheid op. Wij kennen de waarde en acceptatieniveaus van externe adviseurs in onze branche en kunnen daar met gamk (als klein bedrijf) op aansluiten; we kennen als geen ander de markt, de spelers en de materie; door onze oorspronkelijke contacten en ervaringen is het intimiteitsniveau en vertrouwensband met de (meeste) klanten zeer hoog. De meeste klanten blijken dan ook veel trouwer dan we vooraf dachten. Dat heeft enerzijds te maken met het feit dat we ons in een conservatieve markt (olie & gas / aannemerij) bewegen, en anderzijds met het feit dat ervaring en kennis in deze branche bij vrijwel alle concurrenten onvoldoende is of te afstandelijk. Om dat in het Engels uit te beelden; de concurrenten “talk the talk, but don’t walk the walk”. Dat is dus een zekere luxe positie. Ons concept blijkt daarin te werken.

Tenslotte is er een element wat zeer belangrijk is in de marketing, en wat ik in uw artikel weinig prominent vind uitgebeeld. Kwaliteit van het product. Door boven verwachting te presteren, altijd toewijding en interesse te tonen, en proven knowledge om te zetten in winst voor de klant ontstaat een wederzijds enthousiasme wat de klant motiveert jouw naam als bureau uit te dragen. Du moment dat je de fout maakt deze verworvenheid op het spel te zetten door arrogantie of rentmeesterschap verlies je de belangrijkste differentiatiefactor in het spel, en zet je de gehele clientele op het spel. Kwaliteit is de meest belangrijke factor blijkt ons telkens. Ofwel, marketing is voor ons vooral de kwaliteit en presentatie van ons product, het delen van kennis (in plaats van erop gaan zitten) en het onderhouden van contacten.

Met vriendelijke groet,

De conclusie dat de professional als acquisiteur nog voor veel bedrijven een onontgonnen terrein is kan ik van harte onderschrijven.

Hier ligt nog een zee aan mogelijkheden.

Pieter de Zwart
Salefocus (website in ontwikkeling)
06-42221300

Een waardevol artikel.

Wat ik echter jammer vind, is het beperkte gebruik van de term marketing. Het artikel lezende, concludeer ik dat men marketingcommunicatie of promotie (om in basale marketing P’s te praten) bedoelt. De inzet van marketingcommunicatiemiddelen bij (zakelijke) dienstverlening, zeker als het om kennisdiensten gaat, is anders dan voor consumer products bijvoorbeeld. En marketing is natuurlijk meer dan promotie alleen.

Pepita E.A. Bos MM

Een ware dooddoener. Natuurlijk is de professional de uitgelezen persoon om als ambassadeur te laten optreden. Er zit echter een levensgrote maar aan!
Als de organisatie de professional niet steunt, niet van informatie voorziet en niet actief de informatie ophaalt…… Dan blijft het bij die enkeling die met zijn hoofd boven het maaiveld uitsteekt.
Dus Pieter, ja een onontgonnen terrein waar een complete verandering in visie aan ten grond slag moet gaan liggen.
Hoe krijg je de organisatie zover dat ze bereid zijn om te investeren in kennissharing?

Auteurs hebben zich gebaseerd op literatuur en research waardoor hun bijdrage aan waarde wint.Het feit dat ze ondernemersgericht vertrekken betekent een voldoende orientatie op de praktijk.
Leiders en managers van adviesbureau,s kunnen hun voordeel doen met de zeven best practices.V. Het komen tot een goede mix van netwerken,persoonlijke beinvloeding door professionals en de vigerendeaak worden traditionele marktbenaderingen gebruikt,die blijken duur en weinig succesvol te zijn.
Het maken van een goede mix tussen netwerken,persoonlijke benadering door professionals en de vigerende marketing-aanpak lijkt nog niet zo onhandig.

Beste auteurs,
Een helder en praktisch artikel, lijkt mij. Het enige wat mij “stoort” is dat er alleen naar de zakelijke dienstverlening wordt gekeken. Ik denk dat D.Maister niet voor niets terminologie aan de zorg (non-profit) ontleent. De overheid stimuleert marktwerking in de niet-commerciële organisaties. Hoog tijd dat die ook de marketing gaan ontdekken en gebruiken. Ik voel me in ieder geval aangesproken en denk dit artikel heel goed te kunnen gebruiken in onze organisatie. Ik denk daarbij aan: arbeidsmarktbeleid, imago van de branche (GGZ), de eigen “branding” (de eigen organisatie/ naam inbranden (ik weet zo snel geen beter woord, dat de lading dekt), specialistische kennis en onderzoek (een eigen onderzoeksbureau ism de KUN), een grote klantengroep (wie heeft nu geen last van psychische klachten, al is het maar een beetje?) en de vraag hoe je jouw organisatie onderscheidt van alle andere (en het besef, dat je je moet onderscheiden).
Ik denk dat profit en non profit op marketinggebied weinig van elkaar verschillen. Van mij mag een zichzelf respecterende organisatie zich ook beter profileren. Mogelijk dat (ontwikkeling van) een afdeling Marketing (in plaats van PR+V of Communicatie) op dit gebied een professionelere uitstraling naar buiten en naar binnen heeft.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Reactie auteurs (Jos Groenendijk, Allert-Peter Sierksma, Frank Kwakman):

Het artikel: ‘zin en onzin van marketing in de zakelijke dienstverlening’ hebben wij afgelopen 13 mei geplaatst op de managementsite. Wij willen hiermee graag reageren op de verschillende reacties die zijn binnengekomen.

De keuze voor de zakelijke dienstverlening i.p.v. een bredere branche vloeit voort uit het voorgaand verkennend praktijkonderzoek en de praktische ervaring van de schrijvers binnen deze branche. Het artikel is geschreven met als doel een zicht te bieden op het gebruik van marketinginstrumenten en het effect daarvan voor de organisatie. Dat het model niet ‘slechts’ toepasbaar is op de gekozen branche hebben wij ons gerealiseerd en dit is ook (terecht) in een van de reacties aangegeven. Uit de metaforen die in het artikel worden gebruikt (Maister) volgt tenminste de suggestie dat dit model ook toepasbaar is voor bijvoorbeeld non-profit organisaties, zolang er sprake is van het aanbieden van kennisintensieve diensten. Een aanvullend onderzoek zou een dergelijke algemene uitspraak kunnen legitimeren.

Ook ten aanzien van het begrip marketing hebben wij ons in het artikel moeten beperken zoals is aangemerkt in een van de reacties. In het onderzoek is een bredere context van het begrip marketing gehanteerd:
Externe Marketing (tussen organisatie en externe klant, ook wel de marketing mix of de P’s) is slechts een onderdeel van de totale marketing die een organisatie dient te gebruiken. Andere vormen van marketing zijn: interactieve marketing (tussen werknemer en externe klant, ofwel relatiebeheer) en interne marketing (tussen organisatie en werknemer) van doorslaggevend belang.

Interne marketing is te omschrijven als die activiteiten die worden ondernomen om de professional in staat te stellen en te motiveren de klant zo goed mogelijk te dienen. Denk daarbij niet alleen aan het leveren van een werkruimte, het kunnen gebruiken van het secretariaat en de benodigde apparatuur, maar nog belangrijker is het goed gebruik maken van de kennis en ervaring die de organisatie in de loop der jaren heeft opgedaan. Adequate ondersteuning van de professional is een noodzakelijke voorwaarde voor een effectieve marketing en acquisitie.

De auteurs baseren hun beeld van de professional als acquisiteur o.a. op de publicatie: “Professionals & Acquisitie”, die als referentie is opgenomen bij het artikel. Een goede mix van netwerken, een duidelijke strategie en profiel en bijbehorende marketing aanpak is van belang. Evenals de benodigde persoonlijke acquisitievaardigheden van de professional. In het artikel is aangegeven dat in de praktijk veelal de verbinding ontbreekt tussen de professionals en de marketinginstrumenten die worden ingezet door de organisatie. Tevens is de constatering dat er nauwelijks wordt gekeken naar de effectiviteit van de gekozen mix van instrumenten.

Een van de reacties ging in op het aspect van de kwaliteit van het product/ de geleverde dienst. Het mag helder zijn dat de kwaliteit van het geleverde cq. het vakmanschap het uitgangspunt dient te zijn en dat de waardering van de klant als maatstaf geldt. Goed relatiebeheer is mede gebaseerd op deze peilers naast de persoonlijke aandacht voor de relatie en het ontwikkelen van de benodigde (sociale) vaardigheden.

Bedankt voor het artikel. Heb er veel aan gehad!

Toon alle 9 reacties
x