Zin en onzin van marketing in de zakelijke dienstverlening

• Laat de zakelijke dienstverlener kansen liggen?
• Typering zakelijke dienstverleners
• Marktbenadering en instrumenten
• Is marketing van zakelijke dienstverlening zinvol?
• Aanbevolen literatuur

Laat de zakelijke dienstverlener kansen liggen?

Waarom zouden bureaus in de zakelijke dienstverlening zich ineens genoodzaakt voelen om aan marketing doen? Ofwel: zich via meer algemene media te richten tot nieuwe doelgroepen om deze te interesseren voor de dienstverlening van het bureau? Nu, daar zijn meer redenen voor te noemen. Allereerst kan sprake zijn van een afname van de vraag bij bestaande klanten. Minder vervolgopdrachten dus. Er wordt minder geïnvesteerd in uw type dienstverlening (al dan niet als gevolg van de economische malaise) of u zit er zo'n beetje aan het einde van de levenscyclus van uw dienstverlening. Ook kan het zijn dat u geconfronteerd wordt met concurrenten op uw pad, die met u vergelijkbare diensten leveren aan uw klanten. En de loyaliteit van uw klanten blijkt toch niet zo groot te zijn als u dacht. Tenslotte is het mogelijk dat u een strategie heeft geformuleerd om, naast de voortzetting van uw dienstverlening aan bestaande klanten, groei te realiseren via nieuwe klantgroepen. Wat kunt u doen om deze nieuwe klantgroepen te interesseren voor uw dienstverlening? En welke mix van marketingactiviteiten slaat in uw business het beste aan? Of moet u eigenlijk helemaal afzien van enige vorm van marketing en bijvoorbeeld uw toevlucht zoeken tot gericht netwerken. Deze vragen staan centraal in dit artikel.

Typering zakelijke dienstverleners

De markt vraagt de zakelijke dienstverlener aan te geven: wie ben je, wat kun je en welke dienstverlening wil je aanbieden. De klant raakt vervolgens al dan niet geïnteresseerd  in toegevoegde waarde die je kunt bieden en de duidelijkheid die je daarover kunt bieden. In dit artikel wordt verder gesproken over adviesbureaus, als meer specifieke invulling van de 'zakelijke dienstverleners', mede in aansluiting op een verkennend praktijkonderzoek (Sierksma 2002).

De strategie van een adviesbureau is een van de overwegingen waarop klanten hun keuze baseren. De volgende drie generieke strategieën kunnen worden onderscheiden (Treacy en Wiersema 1997).

Naast strategie is voor klanten ook het "type" van het bureau of de adviseur een overweging bij de keuze. Volgens Maister (1997) gelden de volgende twee dimensies op basis waarvan een adviesbureau cq. een adviseur zich kan onderscheiden:

• De mate van interactie met de klant (Verticaal; toenemende interactie),
• De complexiteit van zijn diensten (Horizontaal; toenemende complexiteit).

In het onderstaande model staan deze dimensies weergegeven, gecombineerd met de drie onderscheiden strategieën. Maister hanteert typologieën uit de medische wereld om de verschillen binnen de dienstverlening te verduidelijken. Hieronder volgt een kort overzicht van het model. De verschillende kwadranten zullen aan de hand van de kenmerken: klant, dienst en strategie, worden besproken.

Figuur 1 Businessmodel; typologieën van de zakelijke dienstverlening (Maister 1997).

De klant van de apotheker is op zoek naar een gepaste en eenvoudige oplossing voor zijn probleem, die hij/zij in principe zelf kan toepassen. Deze dienstverlener kenmerkt zich dan ook door het aanbieden van niet complexe producten voor een lage prijs.  Voorbeelden vanuit dit kwadrant zijn: het implementeren van standaard software (tekstverwerker, spreadsheets, e.d.) in de werkomgeving; het geven van standaardtrainingen, bijvoorbeeld op het gebied van: communicatie, vergaderen, veiligheid, ed.

Ook de verpleger houdt zich bezig met eenvoudige diensten. Het verschil is echter dat de klant bij deze diensten hulp bij de invoering ervan op prijs stelt. Er is veel meer interactie dan met de apotheker. De strategie van deze dienstverlener is dan ook een duale: aan de ene kant een lage prijs en aan de andere kant een goede relatie met de klant. Voorbeelden zijn de invoering van KAM-, logistieke-  en/of financiële -systemen; het verzorgen van 'in house' trainingen, bijvoorbeeld op het gebied van: commerciële vaardigheden, procesmanagement, het voeren van functioneringsgesprekken e.d.

De klant van de neurochirurg is op zoek naar een specialistische oplossing voor zijn/haar complexe probleem. De neurochirurg is dan ook een expert die zonder veel tijd met de klant door te brengen voor een zeer specialistische en complexe oplossing kan zorgen. Deze dienstverlener is dan ook primair 'product'-gericht. Een voorbeeld betreft de invoering van een nieuw besturingssysteem voor een productiefaciliteit; het ontwerpen en invoeren van een systeem voor de afhandeling van bagage op een luchthaven; het geven van een fiscaal/juridisch- advies.

De psychotherapeut geeft daarentegen de relatie met de klant de hoogste prioriteit. Ook zijn/haar klant heeft te maken met een complexe situatie, maar is op zoek naar een gezamenlijk overeengekomen oplossing op maat; de discipline van waaruit deze voortkomt is van een ondergeschikt belang. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de uitvoering van een strategische heroriëntatie van de onderneming die resulteert in een herinrichting van de organisatie, de transformatie van een productgeoriënteerde organisatie naar een klantgerichte organisatie.

Marktbenadering en instrumenten

Er is een veelheid aan verschillende marketinginstrumenten beschikbaar, ook voor de zakelijke dienstverlening. In het onderstaande kader is een opsomming van de meest gebruikelijke instrumenten opgenomen, geordend naar mate van effectiviteit (Maister 1999, Kwakman 2002, 2003).

Zowel vanuit de theorie (Maister 1999, Lovelock en Wright 1999, Kotler 1997)  als op basis van het verkennende praktijkonderzoek (Sierksma 2003) komt duidelijk naar voren dat de gekozen strategie en het marketingplan (de inzet van de marketinginstrumenten) zo direct mogelijk dienen aan te sluiten bij het type adviesbureau.

In de onderstaande figuur is de relatie gelegd tussen het type adviesbureau, de strategie van figuur 1 en de inzet van marketinginstrumenten. In deze figuur zijn de belangrijkste onderscheidende instrumenten weergegeven. Bijvoorbeeld het 'hebben' van een website is op zich geen onderscheidend instrument, omdat we dit zien als het op een andere (elektronische) wijze aanbieden van bestaande instrumenten. Door de actieve inzet van het middel "website", als onderdeel van de marketinginspanningen, kan dit instrument wel onderscheidend worden. Bij de onderzochte adviesbureaus (Sierksma 2003) is dit laatste niet aan de orde gebleken.

Figuur 3 Marktbenadering volgens het businessmodel

Het grootste verschil in de benadering van de markt en de inzet van marketinginstrumenten is te vinden in de Maister-dimensie 'complexiteit': de 'niet-complexe' organisaties (linkerkolom) bedienen zich hierbij voornamelijk van marketinginstrumenten, terwijl de organisaties in het complexe deel (rechterkolom) zich met name richten op het opbouwen en handhaven van het 'juiste' imago.

In de praktijk geven deze vier kwadranten de vier benaderingen weer die kunnen worden gevolgd door een adviesbureau. Van belang is te weten tot welk kwadrant uw bureau behoort. Het verkennende praktijkonderzoek is uitgevoerd bij tien verschillende (vnl. middelgrote) adviesbureaus in Nederland. Gezocht is daarbij naar de verbinding met de praktijk. Hoe kijken de verschillende dienstverleners in de praktijk naar hun marktbenadering en het gebruik van marketinginstrumenten? Welke instrumenten beschouwen zij als het meest succesvol? De deelnemende bureaus zijn op voorhand door de onderzoekers getypeerd, zodat alle vier de typen bureaus in het onderzoek vertegenwoordigd waren.

Is marketing van zakelijke dienstverlening zinvol?

Op basis van de theorie, praktijkervaringen en het verkennend onderzoek trekken wij de volgende conclusies:

1. Bruikbaarheid van het businessmodel
Een goede marktbenadering en een goed relatiebeheer is van groot belang en wordt onderschreven door alle typen van zakelijke dienstverleners. Het gaat daarbij om jezelf realistisch te typeren en daarbij de juiste mix van marketinginstrumenten te kiezen. De gehanteerde typeringen van Maister blijken een goed kader te zijn om een realistisch beeld te krijgen van het type dienstverlening dat je wilt leveren.

2. Wat is de juiste marketingmix?
Bij de apothekers en de verplegers (het niet-complexe deel van het model) blijkt  het aantrekken van nieuwe opdrachten veelal plaats te vinden door het aantrekken van nieuwe klanten. Daarmee is de inzet van de juiste marketinginstrumenten van groot belang voor met name deze typen van dienstverleners.

De neurochirurgen en de psychotherapeuten (het complexe deel van het model) blijken zich veel meer te richten op het opbouwen van het juiste imago. Daarbinnen zijn er aanzienlijke verschillen aan te wijzen in de wijze waarop men daaraan werkt.  Aan het inzetten van marketinginstrumenten wordt weinig belang toegekend.

• De neurochirurg is voornamelijk met zijn professie bezig. Hij/zij doet veel onderzoek, is verbonden aan universiteiten, schrijft artikelen over thema's die hem bezighouden en verzorgt hierover lezingen en presentaties.
• De psychotherapeut daarentegen richt zich volledig op zijn klanten en spaart dan ook tijd noch moeite om een goede en lange termijn relatie met deze klant op te bouwen. Daarnaast besteedt hij veel tijd aan het verspreiden van kennis en daarmee het opbouwen van zijn imago onder andere door het hebben van een docerende functie aan een universiteit, het schrijven van artikelen en het geven van lezingen.

3. Missing link: de professional als acquisiteur
Uit het verkennende praktijkonderzoek blijkt unaniem dat de zakelijke effectiviteit van de professional als zeer belangrijk wordt beschouwd. Het betreft hier  de rol van de professional als acquisiteur (Kwakman 2002). Opvallend is dat de deelnemende organisaties de kracht van de 'selling consultant' niet verbinden met de marketinginstrumenten die zij belangrijk vinden. Dat is jammer, want juist bij zakelijke dienstverlening is het de kunst instrumenten te vinden en inzetten die de acquisitie door individuele professionals rechtstreeks ondersteunen.

4. Kloof tussen theorie en praktijk
Er blijkt een kloof te bestaan tussen wat deelnemende organisaties stellen belangrijk te vinden en de feitelijke aanpak in de praktijk. Door het ontbreken van informatie over de effectiviteit van de gevolgde aanpak ontbreekt het ook aan de mogelijkheid om professionals te stimuleren en te ondersteunen in het verbeteren van hun zakelijke effectiviteit. De deelnemende adviesbureaus gaven unaniem aan dat het van groot belang wordt geacht om systematisch aandacht te geven aan het kwantitatief meten van de effectiviteit van gehanteerde strategie en de gebruikte marketinginstrumenten. De algemene constatering van de onderzoekers daarbij is dat, ondanks dit belang, er nauwelijks daadwerkelijk metingen worden gedaan op basis waarvan de effectiviteit kan worden beoordeeld

De ervaring van de auteurs is dat het bovenstaande geen toevallige set van constateringen is maar juist symptomatisch is voor de wijze waarop met marketing, de uitvoering van marktplannen en de inzet van marketinginstrumenten wordt omgegaan. Er is dus nog werk aan de winkel.

Aanbevolen literatuur

• Kotler, Ph., Marketing management; analysis, planning, implementation and control, Prentice Hall, New Jersey, 1997.
• Kwakman, F., Professionals & Acquisitie, succesvol verwerven van opdrachten in de zakelijke dienstverlening, Academic Service, Schoonhoven, 2002.
• Kwakman F., artikel: Beter acquireren in drie stappen (2); Klanten benaderen vanuit een doordachte strategie, electronisch magazine M@n@gement, 2003.
• Lovelock, C.H. and L.K. Wright, Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.
• Maister, D.H., Een echte professional, Academic Service, Schoonhoven, 1997.
• Maister, D.H., Management van professionele organisaties, Academic Service, Schoonhoven 1999
• Sierksma, A.-P., Marketing van kennisintensieve dienstverlening, scriptie Vrije Universiteit Amsterdam, 2002.
• Treacy, M. en F. Wiersema, The discipline of Market Leaders, Perseus Books, Cambridge, 1997.