Channels

Het najaarsnummer van Slow Management heeft als thema ‘Werkgemeenschap’. Aanleiding is het onlangs verschenen boek  De Hark Voorbij, door Harold Janssen en anderen. Met dit boek wil Janssen een bijdrage leveren aan wat hij noemt ‘de herijking van onze bronnen’. Zoals hij stelt: ‘De geschiedenis – ons verleden – zit vol met pareltjes die zo voor het oprapen liggen. In combinatie heten ze ook wel gezond verstand’. Dit artikel is gebaseerd op zijn hoofdstuk over ‘De werkgemeenschap’.

De werkgemeenschap

Het fenomeen is zo oud als de mensheid, maar toch kijkt menigeen er straal overheen. Het wordt tijd dat we werkgemeenschappen weer belangrijker gaan vinden dan organisaties.

Lees ook:

Hoe we gaan werken in tijdelijke expertteams

It takes a village to raise a child. Het schijnt een van oorsprong Afrikaans gezegde te zijn. Hoe waar ook, dit idee is in onze samenleving aardig uit beeld geraakt. Zodra er iets mis is met onze jeugd, wordt van de weeromstuit naar het onderwijs gewezen. De scholen op hun beurt wijzen op de rol van de ouders. De afstemming moet plaatsvinden tijdens zogenoemde tienminuten-gesprekken, waar niet zelden een ronduit vijandige sfeer heerst. ‘Ouders worden steeds veeleisender’, klaagt de leraar. Maar ja, ze zijn wel klant.

Nimmer hebben wij ook maar een vakman of -vrouw in het onderwijs ontmoet die, gesteld voor de vraag of het talent van het kind of het curriculum van de school centraal moest staan, niet voor het kind koos. Even zo vaak ontmoetten wij iemand in het onderwijs die niet het tweede deed. Sterker nog, het is illegaal om het curriculum te negeren. De enige school in Nederland zonder curriculum kreeg proces na proces aan de broek. Ouders die hun kind er opgaven, vonden standaard een proces-verbaal op de mat. Ze hebben het opgegeven. Toch doen de kinderen die van deze Sudbury Valley-school komen qua cognitieve prestaties niet onder voor kinderen die een zogenoemde excellente school hebben bezocht. Bovendien hebben ze een paar talenten kunnen ontwikkelen die wel eens heel belangrijk zouden kunnen zijn voor de toekomst van henzelf en van onze samenleving. Zelfsturing en samenwerking bijvoorbeeld, precies dat wat er in de eenentwintigste eeuw van hen wordt gevergd.

In het onderwijs ritselt het van de vernieuwing. Gelukkig wel. Klasmuren worden afgebroken, jaargroepen door elkaar gemengd. Maar de meeste scholen hebben nog de vorm van batch-gewijze productieprocessen waar leerlingen aan de hand van vooraf gestelde specificaties doorheen worden gehaald en afgeleverd. Die scholen lijken qua organisatie meer op een raffinaderij dan op het ideaal waarmee we dit artikel begonnen.

De omkering van deze logica is de belangrijkste omwenteling van onze tijd. Niet het systeem moet voorop worden gesteld, maar de gemeenschap. Niet het organogram, maar het netwerk. Niet de functie, maar de mens.

Niets nieuws onder de zon, zul je wellicht zeggen. En gelijk heb je. De werkgemeenschap is zo oud als de mensheid. En met een beetje fantasie al zo oud als er sociale diersoorten op deze aarde overleven.

Een in het oog springend voorbeeld is ‘cs Veilig’. Dat is de codenaam voor een bonte verzameling van mensen met verschillende uniformen, die het Centraal Station van Rotterdam tot een van de veiligste plekken van de stad maakt. Die verzameling bestaat uit wijkagenten (zwart-geel), stadswachten (geel), beveiligers van het openbaarvervoerbedrijf (grijsblauw), van winkelbedrijven (grijs), spoorwegpolitie (blauw), noem maar op. Wie goed luistert, hoort dat ze elkaar met ‘collega’ aanspreken. Terwijl degene die door een organisatiebril kijkt, denkt dat dat gezien al die verschillende uniformen niet waar kan zijn. Zo’n bril heet paradigma.

Twee keer per dag hebben ze een gezamenlijke briefing. Ze weten dondersgoed dat ze voor het boeken van goede resultaten van elkaar afhankelijk zijn. Een winkeldief betrappen zal de wijkagent niet snel overkomen; de winkeldief kijkt wel uit. Die aanhouding gebeurt door een ‘collega’ van de agent, die er minder bedreigend uitziet. Die dat weer durft omdat de getrainde en bewapende agent in een oogwenk ter plaatse kan zijn. Vraag je de mannen wat belangrijker is voor het behalen van hun indrukwekkende resultaten – deze werkgemeenschap of de organisatie waar ze op de loonlijst staan – dan kiezen ze onverkort voor de eerste. Als je hun vraagt hoe het op het station werkt, verwijzen ze naar het gezonde boerenverstand. En naar het convenant dat hun werkgevers indertijd onder burgemeester Opstelten hebben getekend, die voor alle zekerheid een stadsmarinier aanstelde om indien noodzakelijk de diverse harken te kunnen overrulen. Maar dat convenant blijkt een placebo, er staat niets in over samenwerken, hooguit dat hun uniform netjes moet zijn en dat ze zich een beetje over het station verdeeld houden.

Vijf principes schragen de samenwerking

  1. Er is sprake van een gezamenlijk doel waaraan iedereen wil bijdragen, in plaats van moet bijdragen. Anders gezegd: de motivatie komt van binnenuit en is verbonden met het vak dat men heeft gekozen of waarvan men is gaan houden, niet noodzakelijkerwijs met de organisatie.
  2. De samenwerking steunt op eigen initiatief en is niet afhankelijk van centrale leiding. Wie het weet, mag het zeggen. Wie een initiatief neemt, doet dat kennelijk met een goede reden en verdient steun.
  3. Besturing en uitvoering van de werkzaamheden liggen in dezelfde hand. Hier dus geen chef of manager die de lakens uitdeelt en zelf buiten schot blijft. De meest allround vakman is een meewerkende voorman – de eerder genoemde perronchef.
  4. De samenwerking is horizontaal, er is geen sprake van een verticale aansturing. Dit geldt ook de bijbehorende onderlinge afstemming en onderhandeling. Dat is soms best gedoe, maar er is nu eenmaal geen leidinggevende aan wie je de problemen omhoog kunt delegeren.
  5. Ieder lid van de werkgemeenschap levert een bijdrage aan het succes. Toekijken of alleen maar kritiek uiten is niet acceptabel. Afhakers, zoals je die in management-bureaucratieën bij bosjes hebt, worden hier niet gedoogd. Omgekeerd wil je er natuurlijk gewoon bij horen en dan zet je je beste beentje voor.

Opvallend genoeg was het Harvard-professor Gary Hamel die deze vijf principes in 2010 optekende op plekken waar het aanzienlijk beter marcheert dan binnen klassieke organisaties. Hij publiceerde ze in Harvard Business Review onder de kop ‘First lets fire all the managers’. Maar in dit deel van de wereld herkennen wij ze uit de eeuwenoude Rijnlandse traditie. Doorgaans noemen we dat gezond verstand.

Toch valt het kennelijk niet mee om door deze bril naar de werkelijkheid te kijken. Beleidsmakers zullen er iets anders in zien, waarschijnlijk de implementatie van een strategie. In het voorbeeld van ‘cs Veilig’ is dat zeker het geval. De stadsmarinier moet eraan te pas komen om de diverse harken te dwingen een gezamenlijke investering te doen.
Dat was bijvoorbeeld het geval toen deze werkgemeenschap een cruciaal hulpmiddel nodig had, namelijk een systeem dat onderling mobilofoonverkeer mogelijk maakt. Op het station troffen we zelfs iemand aan met een coördinerende rol, die van drie verschillende partijen salaris ontvangt.

Het onderwijs, de politie… maar ook in de zorg doet dit fenomeen zich voor. Iemand die hulp behoeft, krijgt die hulp vaak van veel kanten. Je zou daar een werkgemeenschap in kunnen zien. Maar vreemd genoeg heet dat in de zorg het cliëntsysteem. Dat systeem bestaat dan naast het systeem dat zorg produceert: de zorgorganisatie.

De volgende stap in deze ontwikkeling zou zijn dat men actief gaat samenwerken, ongeacht waar het inkomen vandaan komt. Dan zou zich rond de zorgbehoevende (die dan geen cliënt meer is!) een werkgemeenschap vormen, waaraan professionals gekwalificeerde handelingen toevoegen, zoals het toedienen van medicijnen. En dan gaan we richting zelfsturing, of zelfsturende teams. Ook de term ‘zelforganisatie’ is in zwang, in de betekenis dat de medewerkers het organiseren zelf doen (horizontaal: samen sturen) in plaats van te worden aangestuurd (verticaal). De focus blijft in de huidige praktijk echter op de eigen organisatie. Zo’n zelfsturend team bestaat uit mensen die bij dezelfde organisatie werken, dan wel erdoor zijn ingehuurd. Aan de andere kant is het maar hoe je ernaar kijkt, want vaak zie je dat deze professionals actief samenwerken met anderen. Met een andere bril op kun je er ook werkgemeenschappen in zien.

Deze veelbelovende ontwikkeling wordt echter ernstig belemmerd door allerlei verantwoordingsmechanismen en door het feit dat men eenvoudigweg niet gaat over zaken die voor het functioneren van een werkgemeenschap essentieel zijn, zoals een zendmast voor het onderlinge mobilofoonverkeer of zelfs maar een eenvoudig kabeltje tussen twee apparaten van verschillende harken. Laat staan dat men invloed heeft op de kwaliteit van het maatje, waar uiteindelijk het verschil tussen wel of niet handelend op durven treden uit voortkomt.

De essentie van de werkgemeenschap

Gezamenlijk doel, iedereen neemt beslissingen

Een werkgemeenschap is een min of meer langdurig samenwerkingsverband van mensen die op elkaar willen bouwen om een gezamenlijk doel te bereiken. Alle leden van de werkgemeenschap hebben voldoende overzicht, waardoor ze geen leiding nodig hebben en zelf initiatief durven te nemen. Iedereen kan in beginsel elke beslissing nemen en zoekt daarbij vanzelfsprekend naar de deskundigheid en visie van anderen die daarvoor nodig is. Hij of zij neemt die beslissing na afstemming met degenen op wie die beslissing invloed heeft of gaat hebben.

Besturing en uitvoering in dezelfde hand

Besturing en uitvoering liggen in dezelfde hand. Iedereen draagt bij, toekijken of alleen kritiek uiten is niet acceptabel, net zo min als achterkamers en dubbele agenda’s.

Pasje van de zaak

Om op de gewenste manier te kunnen werken te kunnen doen beheert de werkgemeenschap alle daartoe benodigde middelen, inclusief het pasje van de zaak. Ze gaat over haar eigen samenstelling, deskundigheid en werkafspraken en onderhoudt relaties met externen die voor het realiseren van haar doel belangrijk zijn.

Heterogeen van samenstelling

Een werkgemeenschap is in beginsel heterogeen van samenstelling als dat voor het te realiseren doel noodzakelijk is. Zelfsturende teams met een min of meer homogene samenstelling (gelijke werksoort) zijn een bijzondere vorm, maar ook deze teams koesteren co-creatieve relaties met mensen buiten hun team.

Gedeelde waarden en toetsing op relevantie

Het sturingsprincipe berust op het interne kompas, de bedoeling waaraan men zich verbindt. Dit wordt onderhouden en al het handelen wordt aan de gedeelde waarden getoetst. Ook vindt voortdurende toetsing met de omgeving plaats op (maatschappelijke, ecologische) relevantie.

Vakmanschap, vermogen tot samenwerking en transparantie

De belangrijkste pijlers zijn het eigen vakmanschap (daartoe scherpt men voortdurend de zaag) en het vermogen tot samenwerking (dat is en blijft een heel gedoe). Door ervaring leren de leden van een werkgemeenschap elkaar te vertrouwen, waarbij ze ervan uitgaan dat als iemand een initiatief neemt, deze steun verdient. Transparantie en zichtbaarheid (openheid van zaken) zijn voorwaarden.

Harold Janssen, auteur van tal van publicaties, waaronder ‘De hark voorbij. Rijnlands denken en de menselijke maat’ en het ebook ‘Nieuwe tijden, anders organiseren’. Medeoprichter van adviesbureau DeLimes.

 

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi voorbeeld over R’dam CS-Veilig … prima dat de bij veiligheid betrokken werkers van verschillende organisaties samenwerken i.p.v. langs elkaar heen werken. Toch is de vraag waarom alle betrokkenen ergens onderin de harken van hun organisaties blijven hangen. Wat is daarvan de meerwaarde?

Hans L.: de vraag stellen is hem beantwoorden. Als we al die overbodige lagen uit de hark verwijderen, zitten de werkers vanzelf niet meer onderin :-)

x
x