Topmanagers worden geacht topsport te bedrijven om een hoog presterende organisatie te ontwikkelen (hpo). Een hpo presteert over een periode van vijf tot tien jaar financieel én niet-financieel beter dan concurrenten. Omdat Ajax tegelijkertijd topsport wil bedrijven en beursgenoteerd wil zijn, mag worden verwacht dat het aan de kenmerken van de hpo voldoet. Het onderzoeksrapport van de commissie-Coronel “Ajax, de weg naar winst” maakt echter pijnlijk duidelijk dat Ajax hierin niet is geslaagd. Coronel rept onder meer over “erosie van clubliefde, een gebrek aan continuïteit en heldere besluitvorming”. Hier volgt eerst een beknopte bedrijfskundige analyse van Ajax aan de hand van Coronel, direct gevolgd met tips om een echte HPO te worden die (ook) voor ‘gewone managers’ van belang kunnen zijn.

  1. Onzekerheid en prestatiedruk
  2. Control bij Ajax
  3. Commitment bij Ajax
  4. Tips om een hpo te worden

De statistieken maken pijnlijk duidelijk dat de doelstellingen van Ajax te ambitieus zijn geweest. In de afgelopen tien seizoenen werd de club uit Amsterdam slechts drie keer kampioen. Het laatste échte Europese wapenfeit is het bereiken van de kwartfinale van de Champions League in het seizoen 2002-2003. Succes en falen van Ajax worden bovendien breed uitgemeten in de media. Cruijff omschreef dit als volgt : “Het grote verschil met het bedrijfsleven is dat je  maar twee keer per jaar in de media komt, terwijl dat bij een voetbalclub iedere maandag het geval is.” De druk om te presteren is dan ook groot, dit dwingt de bestuurders van Ajax ertoe om -net als ieder andere bedrijf- een strategie te ontwikkelen. Aan de altijd aanwezige fundamentele onzekerheid moet het hoofd worden geboden.

Lees ook:

De 'battle of visions' binnen AJAX

Er bestaat geen kant-en-klaar bedrijfskundig recept om de succeskansen van de organisatie te vergroten. Wel zijn de basisingrediënten bekend: zowel het versterken van control als van commitment. Control is de beheersing van uitvoerende activiteiten. Vanuit doelstellingen worden gedetailleerd meetpunten en acties afgeleid, en gemonitord. Van commitment is sprake als het bepalen van de doelstellingen, meetpunten en acties door het topmanagement is gedelegeerd én medewerkers hiervoor verantwoordelijkheid nemen. Of verantwoordelijkheid wordt genomen, hangt af van het vertrouwen in de organisatie. Control is een vorm van extrinsieke motivatie; commitment van intrinsieke motivatie.

Figuur 1: Control en commitment.

Bij control (‘meten is weten’) draait het om de ‘harde kant’ van de bedrijfsvoering. Hoe beter de control, hoe preciezer de vertaling naar controlvariabelen als langetermijndoelstellingen, concrete succesfactoren (zoals de kwaliteit van spelers, en het gebruik van innovatieve trainingsmethoden) en prestatie-indicatoren. Voor control is het allereerst noodzakelijk dat de (drie) doelstellingen uit het beleidsplan van strategisch realisme getuigen. Vervolgens moeten ze worden geoperationaliseerd. De operationalisering in indicatoren maakt monitoren en bijsturen mogelijk. Het rapport-Coronel maakt duidelijk dat Ajax op dit vlak steken heeft laten vallen. We halen hierbij een aantal korte passages uit het rapport aan om dit te illustreren:

A. Onrealistische strategie:
“De doelstellingen uit het strategisch beleidsplan zijn te ambitieus en niet realistisch”. Bovendien is het beleid door het grote aantal wisselingen in leidinggevende functies onvoldoende gebaseerd op de lange termijn. Deze constatering is ‘killing’, want als de doelstellingen niet deugen waar stuur je dan nog op?

B. Kritieke succesfactoren verwaarloosd:
“Er zijn teveel onervaren jeugdtrainers die intern niet genoeg worden begeleid en van een aantal spelers is niet duidelijk op welke basis zij zijn aangetrokken.” Ook deze constatering is dodelijk: geen toptrainers en topspelers, dan ook geen topresultaat.

C. Gebrek aan goede indicatoren:
“Er zijn momenteel geen criteria waaraan de kwaliteit van de jeugdtrainers kan worden getoetst.” Bovendien blijken spelers die overgaan uit de jeugd naar de betaald voetbalafdeling nog elementaire aspecten te missen. Deze opmerkingen uit het rapport laten zien dat het monitoringsysteem van Ajax ernstige hiaten vertoont. De kans dat belangrijke ontwikkelingen niet worden opgemerkt is groot.

Uit het voorgaande blijkt dat control bij Ajax niet alleen ontbrak, maar feitelijk ook niet mogelijk was. Sturen op uitsluitend ervaring en intuïtie is niet voldoende om topsport te kunnen bedrijven. De uitvoering door de organisatie berust dan op persoonlijke inschatting van medewerkers, waardoor focus en afstemming ontbreken. Dit blijkt uit de vele niet-gerichte acties. Dit wordt versterkt door onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden en het ontbreken van kaders en richtlijnen, bijvoorbeeld met betrekking tot aankoop- en scoutingsbeleid. Conclusie: de belangrijkste doelstellingen van Ajax zijn onvoldoende doorvertaald in succesfactoren, prestatie-indicatoren en acties.

Commitment betreft de ‘zachte kant’ van de bedrijfsvoering. Bij Ajax betekent dat simpelweg  ‘ervoor gaan’ en ‘willen knokken’, gedreven door clubliefde en het ‘Ajax-gevoel’. Ajax is hierbij te zien als ‘community’, waar een plek is voor spelers, trainers, bestuurders, medewerkers, supporters en sponsors. Commitment is er niet vanzelf – het ontstaat in een proces dat vorm krijgt tegen de achtergrond van (onder meer) het leiderschap van de top, een besturingsmodel waarin vertrouwen bestaat, het ‘samen sterk-gevoel’ als gevolg van het samen plannen maken, en het delegeren van (onderdelen van) deze plannen waarbij medewerkers ownership laten zien. Het rapport-Coronel maakt duidelijk dat Ajax ook op het onderdeel commitment steken heeft laten vallen:

D. Gebrek aan leiderschap:
“Er is onvoldoende sprake van inspirerend leiderschap van de directie.” Het gevoel van het zijn van een voetbalclub komt onvoldoende terug in alle lagen van de organisatie en binnen de organisatie bestaat de mening dat de directie weinig betrokkenheid uitstraalt. Bovendien lijkt de rol- en taakverdeling binnen de directie maar ook tussen de directie en andere organisatieonderdelen niet adequaat ingevuld. Er is te weinig sprake van collegiaal bestuur en een helder besturingsmodel ontbreekt. Dit is wederom een schokkende constatering te noemen.

E. Geen coherente plannen:
“Iedere keer werd met de komst van een nieuwe hoofdtrainer het beleid bijgesteld.” En “Het spelen van topvoetbal dient centraal en voorop te staan.” De citaten geven aan dat er van het samen coherente plannen maken niet veel terechtgekomen is en de besluitvorming hierdoor grillig verloopt. Een supporter verwoordde dit treffend: “Ze lullen bij Ajax meer over elkaar dan tegen elkaar.” Het wekt dus geen verbazing dat het technisch beleid, het aankoop-, scouting- en jeugdbeleid niet op elkaar zijn afgestemd.

F. Gebrek aan ownership:
“Ondanks goede afspraken tussen de technisch directeur en de trainer zaten deze niet op een lijn en er was er geen onderling vertrouwen.”; “Het ontbreken van een op vertrouwen gebaseerde verstandhouding tussen ouder en club verhoogt het risico dat de jeugdspelers in de armen worden gedreven van zaakwaarnemers.” De communicatie vanuit de directie naar trainers, scouts, sponsors, spelers en ouders laat te wensen over. Er is steeds minder vertrouwen. De Ajax-community voelt zich steeds minder medeverantwoordelijk voor het clubresultaat. Ook onderling hekelen spelers het gebrek aan commitment van medespelers. Zo hebben de inmiddels vertrokken John Heitinga en de afscheid nemende Edgar Davids in de media hun medespelers regelmatig zaken als instelling en een gebrek aan innerlijke drive verweten.

De conclusie kan kort zijn: het proces van committeren is binnen Ajax ernstig verwaarloosd. Dat wordt zichtbaar in de prestaties op het veld. Spelers ervaren geen ownership meer. Dat zaait uit naar de rest van de organisatie: supporters en medewerkers kunnen zich niet meer identificeren met Ajax. Ajax als community dreigt teloor te gaan. Dit leidt tot niet gemotiveerde acties of een tekort aan actie: men gaat er niet meer voor. Trainers, spelers en scouts lopen niet warm voor de doelstellingen van het plan. De aansluiting tussen Ajax’ doelstellingen en persoonlijke ambities ontbreekt.

Tegen de achtergrond van deze casestudy geven de auteurs enkele tips om ‘de weg naar een hoog presterende organisatie’ op te gaan. Ajax zal zowel control als commitment weer in ere moeten herstellen. Elke manager die van zijn organisatie een hpo wil maken, moet hetzelfde doen. Het gaat om het repareren en balanceren van control en commitment, het schuiven met personen is hierbij niet voldoende. Daarom moet er gesleuteld worden aan de genoemde zes bedrijfskundige manco’s. Wat betekent dat voor het management?

  1. Het primaire proces komt eerst. Voor Ajax betekent dit ‘voetbal voorop’:  de directie moet voorzien in voetbaltechnische sturing, vernieuwende concepten en hiervoor een realistisch ambitieniveau formuleren;
  2. Een helder besturingsmodel. Heldere taakverdeling, duidelijkheid over beleidsverantwoordelijkheid en (uiteraard) hier naar handelen;
  3. De langetermijnstrategie. De directie zal samen met de belangrijkste manager(s) in de organisatie – bij Ajax de nieuwe trainer Marco van Basten – zorgen dat beleid voor de lange termijn tot stand komt, en bepalen wie hierbij worden betrokken;
  4. Alle ‘ballen’ op hetzelfde doel. Binnen iedere organisatie moet strategische samenhang (‘alignment’) worden ontwikkeld tussen beleid en de uitvoering door de organisatieonderdelen. Voor Ajax draait het om samenhang van het topvoetbal, de jeugdopleiding en de scouting;
  5. Betrokkenheid voor het kortetermijnbeleid. Betrek de belangrijkste betrokkenen bij het vaststellen en evalueren van beleid rondom het primaire proces. De suggestie van Johan Cruijff om bij de beleidsbepaling van het eerste elftal de opleiders en scouts te betrekken past in deze lijn;
  6. Bepaal de succesfactoren. Voor Ajax gaat het om opleiding en selectie van spelers, vaardigheden en professionaliteit van trainers, spelers en scouts, en het vertrouwen van supporters en financiers en heldere communicatie met clubleden. Je kunt pas een hpo worden als je weet waar het toekomstig succes vanaf hangt (bijvoorbeeld loyale klanten, relatie met toeleveranciers, kwaliteit van medewerkers, proceskwaliteit);
  7. Een actiegerichte cultuur. Medewerkers lager in de organisatie (bij Ajax: scouts en trainers) zouden hun eigen werkzaamheden moeten afleiden uit de kritieke succesfactoren, en steeds moeten bijstellen op basis van de resultaten;
  8. Meten is weten. Indicatoren helpen hierbij. Behalve financiële indicatoren moet een hpo ook niet-financiële indicatoren gebruiken die laten zien of korte- en langetermijndoelstellingen worden gerealiseerd;
  9. Feedback op alle niveaus. Bij Ajax impliceert dit bijvoorbeeld het invoeren van spelersrapporten met leerpunten, feedback en toelichting. Een hpo evalueert regelmatig de gerealiseerde prestaties en bijdrage van medewerkers hierbij;
  10. Continu verbeteren en vernieuwen. Innoveer processen en investeer daarbij tevens in de ontwikkeling van nieuw competenties en vaardigheden. Zet hiervoor ‘state-of-the-art’ trainingsprogramma’s op.

Een eerdere versie van dit artikel is gepubliceerd in het blad Sport & Strategie, april/mei 2008.

Leo Kerklaan is partner van Holland Consulting Group. Hij adviseert over prestatiemanagement en is auteur van De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van scorecards.
Cris Zomerdijk is organisatieadviseur bij Holland Consulting Group, en doet tevens onderzoek naar vraagstukken op het gebied van strategie en prestatiemanagement.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Leo en Chris,
jullie maken een scherpe bedrijfskundige analyse. Ook een orthopedagogische metafoor past hier als een oude voetbalschoen.
Verwennende verwaarlozing van kinderen betekent compenseren van het ontbreken van emotionele betrokkenheid met materiële weelde. Van top tot teen in merkkleding maar papa en mama zijn er niet op jouw verjaardag.
Er lijken geen normale sociale relaties meer te bestaan bij Ajax: alles draait om reputatie en geld.
De spelers gaan dus ook geen binding meer aan.
Volgens de theorie zou je Ajax het beste kunnen opheffen en helmaal opnieuw moeten beginnen…

Ik heb per ongeluk bij de beoordeling van dit artikel op de knop slecht gedrukt. Dat is verkeerd, want ik vind het een mooi artikel, wat ook goed te gebruiken is voor andere organisaties.

Volgens mij heeft Ajax met name last gehad van de verkeerde ‘control’. Ik geloof niet, dat meer controle voor een organisatie, waarin uiteindelijk een grotendeels creatieve prestatie wordt verlangd, zó belangrijk is.
Des te meer een organisatie draait om excellente professionals des te meer is vrijheid en vertrouwen voor deze sleutelfiguren noodzakelijk.
De rol van het management was de laatste 10 jaar eerder te groot dan te klein – mede ten gevolge van de beursgang wellicht.

Een aantal jaren geleden had ajax teveel contractspelers, een trainer die daar een eind aanmaakte was Co Adriaanse, in mijn ogen een trainer die precies deed wat Ajax wou, namelijk resultaat halen. Hij saneerde spelers weg, had goede resultaten in eigen competitie en zette een team op waar Ronald Koeman later de vruchten van kon plukken. Mt deze trainer is het vervolgens weer mis gegaan…

Ajax, een mooie voetbalclub, nog steeds ook in mijn hart. Sportief hobbelt het al jaren achteruit, er wordt naar mijn inzien teveel gekeken naar direct resultaat. Waar is de strategie van de jeugdopleiding en de scouting naar jonge spelers?

Nu heb ik weinig hier over te zeggen natuurlijk, ik heb de competitie niet echt kunnen volgen door een verhuizing naar Antwerpen. Wel ben ik blij dat de NOS volgend jaar weer de eredivisie heeft (is mij verteld in ieder geval), dan kan ik namelijk weer zeuren over Ajax. Hopelijk stapt Van Basten af van het 4-3-3, een systeem dat achterhaalt is zoals de nederlandse clubs er nog mee spelen, dit heeft hij goed gezien bij het Nederlandse elftal, al kwam het besef wat laat.

Wat moet er in mijn ogen gebeuren om Ajax op de rails te krijgen? Plezier in het voetballen is belangrijk, zorg voor een binding van de spelers met de trainer en Ajax, dit zorgt er namelijk veel meer voor dan ze dikke salarissen te geven. Intrinsyke motivatie is belangrijk voor de spelers, zorg dat ze er voor willen gaan. Als er eenmaal sportief succes komt dan komt er ook vanzelf resultaat wat betreft geldmiddelen…

Ik ben eerlijk gezegd wel blij met de fifa-regel, dit zorgt ervoor dat er meer Nederlanders zijn bij Ajax die wellicht ook een betere band hebben met Ajax… Al denk ik dat het voor de meeste Nederlandse spelers nog altijd zo is dat ze als ze echt goed zijn in Nederland snel klaar zijn en naar het buitenland moeten om te groeien. De regel van de uefa, over een minimaal aantal jeugdspelers lijkt me ook niet verkeerd. Misschien ligt daar wel ‘de toekomst’ voor Ajax, de jeugd…

Tot zover dit gekrabbel van mijn kant, ik lees het terug en zie vooral mijn eigen mening zonder harde feiten, sorry daarvoor…

Jack Feijen
student bedrijfseconomie

Geachte Leo en Cris,

In mijn woordenboek zijn control en verantwoordelijkheid elkaars tegenpolen. Ik geloof niet zo in “strakker” organiseren, tenzij we het hebben over een “lopende band bedrijf”. Voetballen lijkt mij creativiteit op het veld, voortdurend zorgen voor verjonging en stabiliteit in de ondersteuning. “Ajax” is dus denk ik niet 1 bedrijf, maar meerdere bedrijfsjes die allemaal om een andere aanpak vragen. Indien mensen verantwoordelijkheid nemen willen ze ook graag zien dat hun inspanningen zich vertalen naar een goed gemeenschappelijk resultaat. Dat is alleen mogelijk indien wordt geinvesteerd in versterking van het onderling begrip. Dan heb ik het niet over samen een borrel drinken, maar over elkaar in een goede sfeer aanspreken op de individuele bijdrage aan het eindresultaat.
De theorie over “High Performance Organization”(o.m. Karl Weick) geeft aan dat er als eerste een duidelijke focus moet zijn op de uitvoering (het voetbal), vervolgens moet er een cultuur worden gecreeerd waarin men fouten erkend om daar van te leren, voorts moet creativiteit worden aangemoedigd en tot slot moet voortdurend worden geinvesteerd in versterking van het vakmanschap (van de spelers in dit geval). Zie ook artikel: http://www.nov-officieren.nl/Carre/Carre%202007/Carre%20januari%202007/ca070146.pdf

Waanzinnig goed artikel! Elke organisatie is gebaad bij leiderschap, heldere communicatie en committment.

zie aan het einde pas dat dit artikel uit 2008 komt. Zegt genoeg over Ajax, het is inmiddels 2011 en we zijn nog geen steek verder.. Die Coronel heeft er goed aan gedaan om op te stappen, als je je eigen ideeën nog geen eens uit kan voeren kan je er beter maar mee gaan stoppen natuurlijk!
Ben benieuwd of Cruijff ze wel uit kan voeren..

Toon alle 7 reacties
x
x