Channels

Alles bij elkaar genomen weten we intussen wel wat de succesfactoren zijn om veranderingen goed te implementeren. Waarom lukt het dan nog steeds zo slecht? Ik doe er graag een schepje bij….

1. Concreet en helder zijn over wat je echt wilt bereiken.
Niet in mooie doelstellingen geformuleerd, maar in harde resultaten uitgesproken. Draag daarbij zorg voor een hoog realiteitsgehalte: ben je bereid alle (alle?) consequenties te aanvaarden? Verdubbelen van het percentage ‘zeer tevreden’ klanten klinkt goed uit de mond van de baas, maar tegen welke prijs? Ben je bereid de bezetting van de front-office te verdubbelen?

In ‘the knowing-doing gap’ schetsen Pfeffer en Sutton hoe we bijna grenzeloos investeren in kennis en dat we misschien wel 80% van onze tijd besteden aan denken, praten, overleggen, vergaderen, weten, meten, mailen, lezen, analyseren, plannen en beslissen. Maar gebeurt er dan ook wat? Het pijnlijke beeld van die 20% resteert dan; daarin doen we, voeren we uit, komen we in actie.
Waar moet het veranderproces eigenlijk toe leiden? Dat we anders denken, praten, overleggen, vergaderen, etcetera? Of dat we anders doen?

Lees ook:

Stop met pushen en sleuren, start met een goed gesprek.

2. Be the change.
Leiderschap is de volgende succesfactor. Als jij verantwoordelijk bent voor het implementeren van die verandering, laat dan op allerlei momenten zien dat het jou serieus is. Wees zelf de exponent van de verandering, zoals Gandhi zei. Laat dat andere gedrag gezien, beloon het gewenste gedrag van de medewerkers, laat niet af om die verandering steeds weer te verbinden met het werk in de praktijk van elke dag. Het gaat om voorbeeldgedrag, maar vooral om het daadwerkelijk sturen op de gewenste verandering, aanspreekbaar te zijn en anderen concreet aan te spreken. Toon daden.

3. Betrokkenheid en commitment.
Medewerkers en managers verwachten van elkaar dat men betrokken wordt, betrokken is en zich betrokken voelt. Eerst een grote verandering inzetten en al helemaal uitwerken en daarna pas mensen betrekken, levert doorgaans weinig resultaat op. Echte betrokkenheid en nog liever commitment (waar het nemen van verantwoordelijkheid in zit) begint al bij het eerste begin. Als mensen mogen meedenken over de nieuwe situatie en als hun stem wordt gehoord, is de kans op een succesvolle implementatiestrategie vele malen hoger.

4. Doelgroepspecifieke communicatie.
Communicatie is een essentiële drager van veranderingen. Voordat mensen in beweging komen, moeten ze eerst worden bereikt met de boodschap en zullen ze die moeten begrijpen. Bereiken, begrijpen en in beweging brengen zijn de pijlers voor effectieve communicatie. Dat is voor lang niet iedereen hetzelfde. Misverstanden liggen overal op de loer. Het kennisniveau van de één verschilt sterk van die van de ander. De veranderhistorie van de één gaat gepaard met een grote ontvankelijkheid, terwijl bij de ander de oren nog potdicht zitten van de vorige dramatische mislukking. Communiceer tenminste drie keer zo goed (soms: zoveel) als je denkt wat nodig is.

5. The devil is in the details.
De meeste succesfactoren voor effectieve implementatie schudden we gemakkelijk uit onze mouw. Eigenlijk weten we best waarom het draait. En anders zijn er boeken die je snel kunt raadplegen. Waarom mislukken dan nog steeds zoveel verandertrajecten? Men praat nog steeds over ca. 70% die niet succesvol worden afgerond. In mijn implementatiepraktijk zie ik steeds weer dat de gemakzucht, een te optimistische houding, het te snel denken dat het al gelukt is en het gebrek aan volharding de grootste faalfactoren zijn. Het zit altijd in de details. En het zit bijna altijd ook in het laatste deel van het proces. Daar immers komt het antwoord op de vraag: doe je mee?

6. Weerstand geeft warmte
We kunnen een mooie lijst opsommen van omstandigheden waaronder mensen graag willen veranderen. Als je de inverse hiervan neemt heb je evenveel bronnen van weerstand. Meestal wordt er in negatieve termen gesproken over weerstand. Behalve om de griep te voorkomen. Wees blij met weerstand, is mijn stelling. Blijkbaar roept het emotie op in plaats van die kilo’s gelatenheid die je vaak ziet binnen organisaties. Weerstand is er niet zo maar. Een flink deel komt voort uit betrokkenheid: ‘ik laat mijn bedrijf niet zomaar de afgrond in glijden’. Het gaat om weerstand bij mensen die elke dag weer met de voeten in de klei van de klanten staan, en weten, vaak beter weten, waar die klant mee is gediend. Jaap Boonstra schreef in een van zijn columns over zijn onderschatting van de weerstand op de werkvloer. Daar bleek een grote bron te liggen van echte procesverbeteringen. Niks weerstand, concludeert hij: gewoon gezond verstand!

Eind dit jaar verschijnt het “klein woordenboek van communicatie en implementatie”. Alle reacties op deze column zijn potentiele bijdragen voor dit boek…. Voel je uitgenodigd !

Lambert Pater – 22 september 2009

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel Lambert, lekker verhelderend en zoals je zegt weerstand is de motor van veranderingen.

Ik zie het als een schoteltje water met zand. Geef met zand weerstand op het schoteltje, het water zal een andere weg kiezen. Veel zand gaat betekenen dat het water over het schoteltje gaat. Er kan gekozen worden om rondom zand te strooien zodat het water er niet overheen kan lopen. Gevolg is dat de druk van het water hoger wordt en het zand gaat drijven en flink ondersteund dient te worden om te bljiven liggen. Het vraagt om veel onderhoud. Kijk de kust van Nederland. Nederland versterkt (verhoogt de weerstand) ergens anders wordt tegen die weerstand gevochten. Dat gevecht zal bij Nederland de weerstand weer gaan verhogen. Vinden we gek dat de zeespiegel verhoogd. Welke reden wordt daar aan gegeven? Weer weerstand maar dan van de natuur.

Weerstand is goed als er balans gezocht wordt. Het zand kan best op het schoteltje maar stop als de druk te hoog wordt. Er wordt weining gewonnen. Een onhoudbare situatie waarin we elkaar alleen maar bezig houden met onderhouden en aanvullen van zand om het water maar niet over te laten lopen.

Zo werkt het ook in organisaties. Aan de ene kant weerstand heeft gevolgen voor de andere kant. In veel bedrijven lopen de gemoederen aardig op. Beeldvorrming is wat overblijft. Waarde en normen worden gediend. Onderhuidse weerstand is te snijden. Uiteindelijk zijn allle deelnemers bezig om het eigen muurtje van weerstand op te zetten. Het ontaard in praten, mailen, enz.

Oplossing? Weerstanden benoemen. Iedere weerstand is voelbaar en kan moeiteloos door een geoefende trainer boven gebracht worden. De zandhopen verlagen. Het duurt even. Het is een proces wat vast ligt in de denkwijze. Het proces van meer, beter, groter. Ieder individu is daarmee aan het werk en dient het eigen belang. Met grote zekerheid verklaar ik dat het allemaal tijdelijk is.

Het proces minder, functioneel en kleiner biedt zekerheden. De weerstand is te herkennen bij het loslaten en dat proces is beter te borgen. De kennisnobbel dient omgebogen te worden van ingewikkeldheden naar eenvoudigheden. De uitvoering geeft geen problemen., hoewel er vele handjes tekort zijn. Wie wil de handen gebruiken als ingewikkeldheden meer rijkdom en macht opbrengen. Dan wordt het toch ingewikkeld?

Balans in denken, doen en leven is de oplossing. Weerstand neemt gestadig af (zandhopen verkleinen) sterss neemt af met als gevolg, minder zieke, minder specialisten, hulpverleners, pillen, ontspoorde kinderen enz.

Het is eenvoudig. Buig naar minder, functioneel en kleiner. Goed voor een organsiatie. Kennis gebruiken om de eenvoud te volgen, handen om te onderhouden en gebruik het gevoel om te weten dat het functioneel is. Behoren ze wel alledrie gevoed en beloond te worden. Zorg dat het er gelijkwaardigheid is in een bedrijf.

Jos

x
x