Stel dat je de keuze had, wat voor ‘baas’ zou je dan kiezen? Authentiek leiderschap is ‘in’, dus wil je dan een authentieke hufter, of een authentiek watje? Flauwe keuze? Liever iets ertussenin? Dat is wel zo veilig misschien, maar met te veilig haal je de organisatiedoelstellingen weer niet in een competitieve omgeving. Hoe bereik je dan wel een combinatie van die twee uitersten van zorg voor je mensen aan de ene kant en uitdaging van diezelfde medewerkers aan de andere kant?

Authenticiteit volstaat niet

Leiderschap is een te grote uitdaging voor simpele antwoorden. Het is een te groot geschenk om met een plat ‘wees jezelf, want dan ben je authentiek’ af te doen. Er lopen helaas te veel gekwetste ego’s rond in die laten zien welke schade er aangericht kan worden wanneer er onzorgvuldig met het geschenk van leiderschap wordt omgegaan. Het zijn namelijk de medewerkers die de leiding ontvangen, maar zij geven ook het geschenk. Ze schenken hun vertrouwen en zijn mede afhankelijk van de leiderschapskwaliteiten van hun ‘baas’. Een baas die verantwoordelijk met dit geschenk heeft om te gaan. Authenticiteit is daarbij wel noodzakelijk, maar toch geenszins voldoende.

Caring en daring

De uitersten van ‘zorgen voor’ (caring) en ‘uitdagen van’ (daring) zijn daarbij twee kanten van dezelfde leiderschapsmedaille. Het zijn de twee benen waar de leidinggevende op heeft te staan. Beide zijn nodig, zowel in afwisseling als tegelijkertijd. Zo is de leider een secure base. Pas vanuit de veiligheid van de zorg kan de medewerker volledig uitgedaagd worden om risico’s te nemen en te ondernemen. Net als met leren fietsen: de zijwieltjes zijn in het begin wel nodig, maar ze moeten er ook een keer af. De steun die dan wordt ervaren wanneer de zijwieltjes eraf gaan, is bepalend: de meehollende ouder heeft het fietsende kind het vertrouwen te geven dat het opgevangen wordt als het zou vallen.

De leidinggevende heeft daarbij voor zichzelf onmiskenbaar in de spiegel te kijken om te achterhalen wat er zich vanuit het eigen concrete verleden aandient rondom zorg en uitdaging. Vanuit het zicht hoe je zelf om leerde gaan en gaat met steun vragen en uitdaging aangaan, kun je dit ook bij een ander inzetten. Dan kunnen de beide kanten vanuit de eigen authenticiteit volledig naar voren komen. De leider zal snel ontdekken dat in zijn team ook pas dan die verandering plaatsvindt waarnaar zij of hij verlangt.

Leren doe je in de comfort zone…

Als ik werk met leiders en hun teams, ontstaat er ruimte voor deze deze paradox. Werkelijke beweging, transitie, vindt plaats vanuit een diep besef en ervaring van de comfort zone, een sense of belonging. Als we weten van waaruit we vertrekken, wat onze secure base is, kunnen we erop uit trekken. Kunnen we de buiten- en de binnenwereld met elkaar leren verbinden. Buiten de comfort zone vindt experiment plaats, worden gezonde risico's genomen, wordt met nieuw gedrag geoefend, ervaart men achievement.

Maar.... in de comfort zone worden successen gevierd. In de comfort zone vinden openhartige dialogen plaats over fouten maken, vallen, opstaan, teleurstellingen. In de comfort zone geeft men elkaar vanuit verbondenheid feedback die gericht is op groei, op samenwerken, op plezier maken. Ja, in de comfort zone kan men harde noten kraken, zeggen wat er gezegd moet worden. In de comfort zone komt de vis op tafel en vindt verankering van het leren plaats.

‘Ze moeten uit hun comfort zone’, hoor ik leiders zeggen. En meestal wordt dan vooral de ander bedoeld….

Welke leider kies je?

Zou jij een leidinggevende kiezen die je oprecht vertrouwen en veiligheid biedt én je uitdaagt het beste uit jezelf te halen en beter te presteren dan je ooit voor mogelijk hield? Wat let je om zelf zo’n leidinggevende te worden? Wat houd je tegen om een werkelijke secure base te zijn?

Ik ben nieuwsgierig naar je ervaringen.

De auteur, Jakob van Wielink, is verbonden aan het (Advanced) High Performance Leadership programma bij het IMD in Zwitserland. Hij spreekt over Secure base leadership op het Jaarcongres Mens & Organisatie op donderdag 23 juni 2016.