Op ManagementSite staan duizenden artikelen, gewijd aan honderden verschillende managementonderwerpen. Deze artikelen zijn in essentie zoektochten naar antwoorden op vragen en problemen die managers dagelijks ondervinden en zijn geschreven door meer dan duizend auteurs die vanuit hun passie en gedrevenheid hun visie en kennis op managementgebied willen delen. Altijd vanuit de gedachte dat de wisselwerking tussen praktijk en theorie aanwezig moet zijn. Bijna alle artikelen bevatten concrete voorbeelden uit de praktijk die laten zien: zo werkt het écht. De diversiteit aan artikelen en onderwerpen laat direct ook zien hoe ingewikkeld de wereld van management in elkaar lijkt te zitten. De meningen lopen vaak ver uiteen. Dat geeft een rijkdom aan de discussie, maar zorgt ook voor verwarring. Wat klopt, wat klopt niet? Methoden als evidence based management (EBM) pogen licht in deze materie te scheppen maar dit lukt slechts uiterst mondjesmaat[1]. En als het al onomstotelijk vaststaat dat iets werkt, wil een groot deel van de managers er alsnog niet aan.

Serious business….

De vraag is dus gerechtvaardigd: Wat weten we eigenlijk van management als activiteit, professie en (wetenschappelijk) onderzoeksobject? Wat is management precies? Deze vraag en de zoektocht naar antwoorden houdt vele managementauteurs, wetenschappers en managers nu al ruim honderd jaar bezig. Dankzij wetenschap en vele publicaties hebben we vooruitgang geboekt en managers, business schools, adviesbureaus, sprekers en auteurs varen daar wel bij. En de gemiddelde aardbewoner ook, want management als sociale activiteit en innovatie heeft ons veel welvaart gebracht. Denk bijvoorbeeld aan de enorme productiviteitsstijging in de landbouw en vooral in de industrie in de 20ste eeuw. Kortom, management is serious business!

Of…monkey business?

Een probleem daarbij is dat we het liefst keer op keer iets nieuws ontdekken, zeker ook op managementgebied. We lijden aan de zogenaamde recency bias, de neiging om steeds het allernieuwste inzicht te volgen om het slimste jongetje of meisje van de klas uit te hangen met ‘the model of the day’. Helaas, veel van al die prachtige modellen en theorieën die dé oplossing pretendeerden te bieden voor al onze problemen, zijn illusies gebleken. We volgden de waan van de dag en vergaten de lessen uit het verleden. We hebben ons laten verleiden tot monkey business: een Amerikaans straattaalbegrip dat zoveel betekent als tijd verspillen aan een idioot, onhaalbaar project of een activiteit die beschouwd kan worden als gek, dom of tijdverkwistend.

Voetstuk of verdomhoek?

Topmanagers stonden desondanks niet eens zo lang geleden nog op een voetstuk. Zij hielden zich bezig met een haast mythische activiteit op hoog intellectueel niveau, het waren visionairs. Diezelfde managers bleken echter minder onkreukbaar dan werd gedacht en incidenten als mismanagement, fraudes, malversaties en de financiële crisis van 2008 deden de rest. In enkele jaren verviel de manager van held op een voetstuk tot graaier in het verdomhoekje. Voetstuk noch verdomhoekje is naar mijn stellige overtuiging de plek waar managers thuishoren.

Lees ook:

Een andere blik op managementboeken

Waar dan wel? In ieder geval te midden van de mensen met wie hij successen behaalt of met wie hij faalt. De relatie tussen manager en medewerkers, tussen leider en volger, dient centraal te staan als wij het over management hebben.

Nergens is echter vastgelegd wat een manager moet weten of kunnen. Er is geen erkend instituut dat ondubbelzinnig bepaalt wie wel en wie geen manager kan zijn, het is geen beschermd beroep of titel. Er zijn diploma’s te behalen, zoals een MBA, maar dat is nog lang geen garantie op een succesvolle managementcarrière. Ook zonder diploma’s kunnen managers zeer succesvol zijn, er bestaan blijkbaar geboren managers! Een manager heeft vanuit zijn individuele functie geen ethische code, geen beroepseed, er zijn geen voorschriften en er is geen tuchtraad die je de algemene kwalificatie ‘manager’ kan ontnemen. Zodoende is een manager niet te vergelijken met professionals als advocaten, tandartsen, politieagenten of verpleegkundigen.

Tijdloze Drucker

Als management geen professie is, wat is het dan wel? In definities komen vaak begrippen voor als het ontwikkelen van de visie en strategie, het aansturen van processen, het richting geven aan de organisatie, het veranderen en innoveren van de business en het nemen van besluiten en motiveren van mensen. De simpelste definities van management zijn al tientallen jaren oud, maar raken wellicht beter de kern, zoals: een manager zorgt ervoor dat hij dingen gedaan krijgt of ‘het maakt niet uit hoe je het voor elkaar krijgt, als het maar volgende week dinsdag klaar is’. Ik geef toe, dat klinkt niet erg wetenschappelijk verantwoord. De vraag is echter of dat op managementgebied wel altijd nodig is.

Want levert al dat denken, onderzoeken en schrijven over management de gemiddelde manager wel iets op? Ontstaat niet precies het tegenovergestelde, namelijk dat hoe meer wetenschappers en auteurs zich met management bemoeien, hoe minder goed organisaties functioneren? Peter F. Drucker, waarschijnlijk de grootste managementdenker uit de vorige eeuw, stelde: ‘Het meeste van wat wij management noemen, bestaat uit het mensen moeilijk maken hun werk goed uit te voeren.’ Een weinig optimistische, maar tijdloze uitspraak. Management is voor velen synoniem geworden voor oeverloos vergaderen, ontembare regelzucht, ongebreidelde hoeveelheden prestatie-indicatoren en vooral veel controledwang en gezeur. Dat kan niet de bedoeling zijn. Sterker nog: dat ís niet de bedoeling van management.

Bijl aan de wortel

Zo is de managementwereld verworden tot een jungle aan meningen, onderzoeken, methoden en technieken. Alleen al in de Verenigde Staten kunnen managers dagelijks uit minimaal zeven nieuwe methoden en modellen kiezen om effectiever te zijn.

Hoe vinden we een uitweg uit die welhaast ondoordringbare jungle aan managementinformatie, aan al die tips en tricks, do’s en don’ts, stappenplannen, theorieën en methoden? Hoe zetten we de bijl aan de wortel, hoe komen we echt verder in het managementoerwoud?

Daartoe neem ik je mee terug naar het prille begin van management als onderzoeksobject. Mensen functioneren al langer als manager dan gedacht, alleen werden hun activiteiten nog niet zo ge- of benoemd en waren ze zich er ook niet van bewust. Ze waren voorman, hoofd of fabrieksdirecteur. Van management had nog nauwelijks iemand gehoord. Daar kwam verandering in aan het begin van de 20ste eeuw. Toen verschenen de eerste publicaties die management als wetenschappelijk onderwerp op de kaart zetten: Principles of Scientific Management van Frederick Taylor (1911), het werk van Henri Fayol (1916) en de Human relations management-beweging van Elton Mayo (1933) zijn hiervan vroege hoogtepunten.

Wat hebben we overgehouden aan meer dan een eeuw wetenschappelijk denken over management?

De winnende aap

De eerder opgevoerde Peter Drucker stelde over management als activiteit ooit:

‘Van buitenaf kan zakendoen eruitzien als een schijnbaar zinloos kansspel waarin iedere aap zou kunnen winnen zolang hij maar meedogenloos is. Maar dat is natuurlijk hoe iedere menselijke activiteit er voor een buitenstaander uitziet, tenzij die activiteit aantoonbaar doelbewust, georganiseerd en systematisch blijkt te zijn. Kortom, tenzij deze gepresenteerd kan worden als de veralgemeniseerde kennis van een discipline.’

Een manager is volgens Drucker zodoende doelbewust, georganiseerd en systematisch actief om van een organisatie een succes te maken. Succesvolle managers doorzien de complexiteit van hun werk en kunnen dit omvormen naar prestaties. Management is een discipline waarbij kennis wordt toegepast die elders bewezen heeft succes te brengen.

Het probleem: mensen

Het fundamentele probleem van management is dat het over mensen gaat. Die zijn grillig en veranderlijk. Dat maakt ze uiterst lastige onderzoeksobjecten voor wetenschappers. Heb je eindelijk met EBM en longitudinaal onderzoek na tien jaar iets vastgesteld, is de wereld, de technologie en de mens weer zo veranderd dat de conclusies alweer achterhaald zijn. Nog niet zo lang geleden gingen we er bijvoorbeeld als vanzelfsprekend van uit dat de mens altijd rationeel handelde, de homo economicus. Nu blijkt dat dit zelden het geval is. Wat het nog lastiger maakt, is dat mensen onvoorspelbaar zijn en elkaar beïnvloeden. En, niet geheel onbelangrijk, sommige boodschappen die de wetenschap ons te bieden heeft, horen we liever niet als het ons eigenbelang schaadt (denk aan bonussen). Dat alles in een wereld die continu en steeds sneller verandert.

K.O. met de BoKS

Dat gezegd hebbende, wat moet een manager dan écht weten en kunnen? Er zijn zoals eerder gemeld genoeg voorbeelden van succesvolle managers zonder managementopleiding en er zijn mislukkingen bekend van managers met een geweldige businessopleiding. Onderwijst de ene universiteit vooral harde kennis en vaardigheden (cijfers en methoden), de andere richt zich liever op soft skills en persoonlijke vaardigheden. Management kent geen vastgestelde Body of Knowledge and Skills (BoKS), een ‘geestelijke gereedschapskist’ met noodzakelijke kennis en vaardigheden.

Het grote probleem is dat management als activiteit geen grenzen kent. Het onderwerp is zo breed en zo diep dat het onmogelijk is vast te stellen wat wel en wat niet tot het vakgebied behoort. Je mag verwachten dat een chirurg weet waar jouw blindedarm zich bevindt en ook hoe hij deze, indien nodig, moet verwijderen. Maar je kan en mag niet verwachten dat een pas afgestudeerde MBA-student direct en met succes een groot veranderproces bij een multinational weet door te voeren.

Gildensysteem

Hoe ontwikkelt management zich dan? Blijkbaar niet door vakliteratuur te lezen. Schattingen hierover komen zelden uit boven de 5 à 10%. Dat wil zeggen, slechts één op de tien à twintig managers leest na zijn afstuderen (af en toe) nog een wetenschappelijk artikel of een managementboek. Cijfers die ik vanuit de praktijk durf te bevestigen. Managers leren blijkbaar op andere manieren.

Om dat toe te lichten neem ik je mee naar de middeleeuwen. De kennisontwikkeling bij managers vindt naar mijn mening namelijk voor een belangrijk deel plaats door een methode die lijkt op die van de gilden, de beroepsorganisaties die vooral in de middeleeuwen veel succes kenden. Deze gilden kenden een strikte hiërarchie gebaseerd op kennis, vaardigheden en ervaring. Je doorliep een systeem waar je als leerling binnenkwam en door jarenlange training en opleiding uiteindelijk meester werd. Dat laatste werd je niet zomaar, je onderging vele jaren lang een systeem van ervaringsuitwisseling, kennisoverdracht en langdurig leren on the job. De onervaren jonge leerling begon met de simpelste taken en als bleek dat je die onder de knie had, volgden moeilijkere opdrachten. De leerling ontwikkelde zich door actief in de buurt van meesters, gezellen en andere leerlingen dagelijks met het vak bezig te zijn. De ene leerling klom sneller op tot meester dan de ander, sommigen werden het nooit.

Rembrandt van Rijn MBA

Het gilde van de kunstschilders? Je begon als schoonmaker van het atelier, klom op naar menger van de verf en mocht uiteindelijk vernissen en de ‘makkelijke delen’ inschilderen. Niet iedereen had het talent van Rembrandt van Rijn, maar wie slaagde voor de meesterproef, kon de wereld laten zien dat hij zelfstandig meester was geworden. De hedendaagse toelatingseisen voor managers om tot het hoogste niveau door te dringen, zijn minder streng. Er is bijvoorbeeld geen meesterproef, maar het idee is niet heel anders. Expliciet zijn er geen regels, impliciet zijn ze er wel degelijk. Je begint met werken en krijgt bijna altijd een manager boven je. Je wordt aangenomen, je eerste baan, je loopt mee, krijgt aanwijzingen, leert de inhoud en de mores in de branche waarin je werkzaam bent, je wordt on the job gecorrigeerd en leert al doende. Zonder het te beseffen leer je de managementtaal spreken. Je hebt het met collega’s over waarde-creatie, EBIT, compliance en MVO, geheimtaal voor velen, maar de normaalste zaak in de wereld voor managers. Niet dat iedereen er hetzelfde mee bedoelt, niet dat iedereen direct kan uitleggen wat het betekent, maar men stuurt elkaar als het ware continu bij.

Zodra je de leiding krijgt over jouw eerste afdeling, word je gezel. Gaat dat goed, dan klim je stap voor stap op in de hiërarchie totdat je een moeilijke klus klaart. Je hebt je meesterproef volbracht! Je wordt meester. Nee, je wordt manager. De terminologie is nu anders, maar we bedoelen hetzelfde. Het mag een ouderwets systeem lijken, maar in de management wereld is het nog levend als zelden tevoren. De associate partner van de maatschap is de gezel van vandaag, zoals de vicepresident en de adjunct-directeur in de multinational dat zijn. En de CEO, die is een meester in het gilde van topmanagers. En we weten, net als in de Gouden Eeuw, de ene meester is de andere niet.

Complex? Doe normaal!

Managers bezoeken seminars, cursussen, borrels en netwerkbijeenkomsten om gelijkgestemden te treffen met een gelijksoortige achtergrond en gelijkaardige problemen op gelijkwaardige basis. Ze zoeken mensen die een taal spreken die ze begrijpen en zelf spreken. Daar zoeken en vinden ze bevestiging of ontdekken juist dat ze iets niet weten wat ze wel zouden moeten weten.

Management ontwikkelt zich vooral door informele kennisuitwisseling.

Zo ging het bij de gilden van de kunstschilders, de zilver- en goudsmeden, de diamantslijpers en de zakkendragers. Zo gaat dat nu, niet in gildeverband, maar losser en met minder verplichtingen bij managers onderling. Zonder veel managementboeken te lezen, zonder aan wetenschap te doen, zonder te denken aan EBM, replicatieonderzoeken en validatie komen manager en management zo toch vooruit. Zo vindt management zichzelf bijna dagelijks opnieuw uit, het is een activiteit die zich continu aanpast aan de tijdgeest. Waar enkele jaren geleden de regels en de kengetallen regeerden, gaat het nu over regelarm organiseren en ‘terug naar de bedoeling’. Waar we nog niet zo lang geleden spraken over scenarioplanning, visiebijeenkomsten en programmamanagers met implementatieplannen, gaat het nu in organisaties over ‘doe normaal’, ‘getting things done’ tot aan ‘Gebruik.Je.Gezond.Verstand’.

Simpel? Hoe dan?

Management is teruggebracht naar de essentie, naar waar het thuishoort: naar het dagelijks zo effectief mogelijk aansturen van een organisatie. Daar zit weinig wetenschap of academische taal tussen. Veel management is gewoon de juiste dingen doen, een dagelijkse activiteit. Kunnen we dan niet gewoon zonder hoogopgeleide (top)managers? Ik zeg schertsend: er is maar één ding erger dan een organisatie mét (te veel) managers en dat is een organisatie zónder managers.

Management is NIET in het leven geroepen om een veelheid aan regels en papierwerk te bedenken, aan office building te doen of ingewikkelde organisatiestructuren te ontwikkelen. Waartoe dan wel?

Een manager stelt de mensen met wie hij werkt in staat hun werk goed te doen. Hij faciliteert hen en zorgt dat ze niet alleen het werk goed doen, maar ook het goede werk. Management gaat over vernieuwing en innovatie, over het omgaan met schaarste, over het zorgdragen dat organisaties goed functioneren. De goede manager beseft dat wat er speelt complex is, maar weet het terug te brengen tot de essentie. De relatie tussen manager en gemanagede staat daarbij centraal. We kunnen nog niet zonder managers en management. Iemand moet beslissingen nemen, iemand moet de richting bepalen, iemand de visie hebben om de organisatie te veranderen. Het zal altijd blijven gaan om kwaliteit: goede managers blijven onmisbaar. Daarom zeg ik: Management is dood, leve management! De manager is dood, leve de manager!

Dus? Wat werkt wel?

  1. Eenvoud is meesterschap. Zeur nooit over ‘het is zo complex’. Wees duidelijk over de focus. Waar gaat het om? Wat kan beter? Denk daarbij vooral vanuit de klant, maar óók vanuit de medewerkers.
  2. Je relatie met de werkvloer en weet hebben van de eventuele problemen en vragen die daar spelen zijn de toets van je geloofwaardigheid
  3. Iedereen in de organisatie dient dagelijks te leren over het vak, over de business waar men werkzaam in is. Van CEO tot werkvloer. Hoe kan het beter? En wat doen we daaraan?
  4. De manager is er voor verantwoordelijk dat de medewerkers hun werk goed kunnen doen. De medewerkers zélf zijn ervoor verantwoordelijk dat ze dit werk uiteindelijk ook daadwerkelijk goed doen. Gun ze hierin professionele ruimte.
  5. Management is geen ‘intentie om iets te doen of te verbeteren’, management ìs iets doen of verbeteren.
  6. Management is geen vrijblijvende activiteit maar een vrijwillig aangegane verplichting om zo vaak als mogelijk is de juiste beslissing te nemen
  7. Management is het mensen gemakkelijk maken hun werk goed uit te voeren.

Gyuri Vergouw

Hoofdredacteur van ManagementSite.nl sinds 1997. Organisatieadviseur en auteur van onder meer Het dodo-effect, Commitment en De managementmonologen. Dit artikel is ontleend aan het eerste hoofdstuk van dit laatste boek.

[1] Hierover in een later artikel meer.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hartelijk dank voor deze heldere beschouwing, Gyuri!
We hebben het hier vaak over modellen, methoden, succesvolle aanpak. Maar zoals je stelt, managers leren van elkaar. Daar zit heel veel goeds in, maar het oude, de achterhaalde opvattingen en aannames blijven daarmee in stand. Opvattingen als die vanuit het strategic management en de gedachten over de homo economicus blijven ongemerkt en onbewust, in stand.

Zoals je in je opening aangeeft zijn zo ongeveer alle publicaties en ideeën gebaseerd op praktijken. En dat is precies waar het mis gaat. Managers leren volgens jouw analyse vooral uit de praktijken van anderen die het gildesysteem een stapje voor lopen. Daar heb je (helaas) gelijk in. Maar daarmee is niet gezegd dat die voorbeeld-practitioners het nou echt zo slim hebben gedaan dat ze als voorbeeld *mogen* dienen…
Sterker nog – het is juist die practice-gedreven aard die ons in de praktijk danig in de weg zit. En helaas is dat nou net de enige manier die we aangereikt krijgen om als manager te leren. Van anderen die het in de praktijk doen. Wat we vervolgens in dikke frameworks opschrijven. Die we elke 4-5 jaar moeten vernieuwen omdat de praktijk immers niet stil staat. Waar we vervolgens weer heerlijk complexe referentiemodellen van maken, waarmee we jáááren van de straat zijn – en veilig onze boterham verdienen. Díe managers zullen het wel weten toch?
Managers hebben helaas op school niet geleerd wat managen is, afgezien dan van een serie practices die ze vooral moeten leren omdat dat nou eenmaal die (best) practice is….
Als managers nou eens hadden geleerd hoe ze een organisatie systematisch tot de beoogde effectieve en efficiënte resultaten hadden kunnen leiden, dan waren we een stuk beter af geweest.
Als managers nou eens op school hadden geleerd hoe een managementsysteem in elkaar zit, en hoe eenvoudig dat eigenlijk is, dan hadden we ons niet hoeven verliezen in de complexiteit die je zo verfoeit.
Ik wil dus een lans breken om eens naar het onderwijs te kijken, en op te houden met er alleen maar complexe practice-driven voorbeeldkennis in te stoppen. Laten we managers eens leren wat managen is, en hoe eenvoudig dat eigenlijk is (ook al is de praktijk dan wel weerbarstig).

Beste Hans en Jan,

dank voor de reacties, die draaien in essentie om dat door het gememoreerde (gilden)systeem oude kennis blijft prevaleren boven vernieuwing. Dat is in mijn ogen deels waar, maar er is een nuance, er wordt wel degelijk geleerd, men bezoekt bijeenkomsten, huurt sprekers is, deelt ervaringen. Dat betekent dat vernieuwing er wel degelijk is, maar langzamer gaat dan gewenst, veel managers kijken tenslotte liever eerst de kat uit de boom. Tegelijkertijd hoort en ziet men wel degelijk wat werkt en wat niet werkt, en gebruikt dat naar eigen goeddunken. Zo gaat het toch, langzaam maar zeker, vooruit. Het debnken over strategie, cultuuronderzoeken, scoerecards et cetera, is de laatste 20 jaar zodoende ook geevolueerd, naar de smaak van velen veel te langzaam, maar vernieuwing vindt n.m.m. dus wel degelijk plaats, ook in het genoemde systeem. Hgrt Gyuri

Hi Gyuri,

Grappig dat je wel Peter Drucker aanhaalt, maar niet Henry Mintzberg.
Ik vind dat hij toch ook wel wat zinnigs heeft te melden over managers, en over hoe managers worstelen met dilemma’s en hoe zij leren.

Vriendelijke groeten,
Willem

Gyuri, natuurlijk leren managers voortdurend van elkaar, maar dat was niet het punt. Het is net als met Lean: poetsen aan de buitenkant laat zelfs een keutel glimmen.

Waar het volgens mij al heel lang mis gaat is juist dat ‘buitenkant-denken’, het feit dat veel ‘leergedrag’ juist gebaseerd is op de praktijken van anderen vanuit de overweging ‘beter goed gejat dan slecht bedacht’.
Zolang de kennis van managers tekort schiet op het terrein van de binnenkant van het systeem, en ze maar blijven ‘leren’ door naar de practice van anderen te kijken, zal er niet zo snel iets verbeteren – en al helemaal niet duurzaam verbeteren.

Duurzame verbetering zal ontegenzeggelijk gebaseerd moeten worden op inzichten die aan principes worden gekoppeld, en dus niet aan practices (die daar het gevolg van hadden moeten zijn). Als je eenmaal leert hoe de binnenkant van een managementsysteem eruit ziet, dan leer je bovendien veel eenvoudiger gebruik te maken van de practices van die anderen: zij vormen dan de inspiratie voor jouw eigen onderliggende systeem, maar nu in een consistent totaal. dat is hét voordeel van systematisch denken, volgens een managementarchitectuur. En dat is nou precies waar veruit de meeste managers falen – en opleidingen tekort schieten.

Jan,

de scheidslijn tussen rule- en principle based management is uiterst dun, zoals ook op deze site in meerdere artikelen is verwoord. (zie bijv. https://www.managementsite.nl/rulebased-principlebased)

Ik geef nergens aan dat er meer regels moeten komen, integendeel. Je zou mijn conclusies, zelfs de laatste 300 woorden, kunnen lezen als principes van management, voor managers, als je zou willen.

Het gaat vooral om het uitwisselen van ervaringen, van kennis, en men plukt naar goeddunken eruit wat werkt of niet werkt. Beter goed gejat dan zelf slecht bedacht?Wellicht. Het werkt uitstekend in de muziekwereld (Elvis, Beatles, Stones, Led Zeppelin hebben hun carrière er op gebouwd, dus waarom een manager niet?). Mijn artikel gaat vooral over het nemen van verantwoordelijkheid als manager, of als managementexpert.

Ik heb nergens geschreven dat dit moet worden vastgelegd in regels, in decreten of in dingen die moeten. Integendeel. Kortom, het onderscheid dat je maakt tussen de in het artikel genoemde ontwikkeling en jouw benadering zie ik dus eigenlijk niet.

Gyuri

Willem,

je hebt natuurlijk volkomen gelijk. Zoals gezegd, het artikel is een bewerking van het eerste hoofdstuk uit mijn boek De managementmonologen. Daarin wordt zeker verwezen naar Mintzberg, met name in de literatuurlijst achterin word naar hem verwezen met name voor wat betreft dit hoofdstuk, dus wees gerust. Hij is zeker ook inspiratiebron geweest voor dit verhaal. En sowieso voor mij carriere, zijn boeken waren al tijdens mijn studie midden jaren tachtig bij mij favoriet. Dus ere wie ere toekomt: Mintzberg: Management uit 2010, ook allemaal lezen mensen! Gyuri

Gyuri,
“Het werkt uitstekend in de muziekwereld …… waarom een manager niet”?
Omdat de meeste managers niet een creatieve business leiden maar een dienstverlener die garanties heeft afgegeven over z’n prestatie. Dan past het niet om creativiteit leidend te maken. Dan is control het eerste wat er komt, en daarna pas de rest. Beide moeten aandacht hebben, maar het is yin en yang – waarbij control eerst komt.
Stel je voor dat een manager van een dienstverlener zegt “eens kijken wat we vandaag gaan doen, o ja – ik heb nog een creatief idee, eens kijken of dat ook werkt” en intussen stopt met de overeengekomen dienstverlening. In een ziekenhuis. Bij een telco. Bij je IT-provider. Wat denk je – zou die klant daar blij van worden?
Een benadering van management die dat mist slaat ook de plank mis.

En juist bij dat basisaspect van control mist de moderne manager een stukje opleiding: dat heb je namelijk niet geleerd op schol. Bovendien is het veel sexyer om te etaleren hoe creatief je bent, dan om te demonstreren hoe betrouwbaar je bent. Betrouwbaarheid is maar saai. Docenten gaan daar dus ook niet teveel aandacht aan besteden. En het gevolg is dat we nu al generaties lang onze managers opleiden met een blind spot. Waar vervolgens massa’s consultants dan weer een boterham aan verdienen, dus waarom zou je dat willen veranderen? Ik zou zeggen: een systeemfoutje….

Toon alle 8 reacties
x
x