Waarom het reactieve systeem blijft winnen

Zelfs als we weten dat het anders kan

490

Columns

Ik vraag het me steeds vaker af.

Waarom blijft reactief handelen - bij stress, burn-out en uitval - zo hardnekkig aanwezig in de boardroom?

Zelfs als we weten dat het eigenlijk te laat is.nZelfs als er methodes bestaan die vroegtijdig kunnen signaleren. Zelfs als we zien dat een proactieve aanpak aantoonbaar werkt - zowel voor het welzijn van mensen als voor de continuïteit van de organisatie.

Wat maakt dan… dat we toch blijven wachten?

Is het omdat we nog altijd gevangen zitten in het oude paradigma van ‘doorgaan’? Omdat we onbewust het idee blijven voeden dat resultaten belangrijker zijn dan mensen? Dat rust verdacht is? Dat herstel pas mag als het lichaam écht niet meer kan?

Of zit het dieper?

Een systemische blik op vertraging

Als transitiebegeleider kijk ik vaak naar wat er onder het zichtbare gedrag speelt. Naar wat zich herhaalt, vaak zonder dat we het doorhebben. Naar patronen die ooit functioneel waren, maar inmiddels hun houdbaarheidsdatum hebben overschreden.

Systemisch gezien stel ik dan niet alleen de vraag: “Wat gebeurt er?”, maar vooral: “Wat dient dit patroon?”

Wat wordt er - vaak onbewust - in stand gehouden door pas te reageren als het misgaat?

Misschien zijn we zo gewend geraakt aan overbelasting, dat we het normaal zijn gaan vinden. Misschien geloven we – zonder dat we het hardop zeggen – nog steeds dat waarde ligt in presteren, doorzetten, buffelen. En dat voelen daar vooral niet bij hoort.

Het lijkt soms alsof pijn pas erkend mag worden als die meetbaar is. In cijfers. In verzuimpercentages. In productiviteitsverlies. Alsof je pas serieus genomen wordt als je uitvalt. Terwijl de signalen vaak al maanden, soms jaren eerder voelbaar waren.

En zo herhalen we onbewust een oud verhaal: dat stress nu eenmaal bij ambitie hoort. Dat het er eenmaal bij hoort in deze tijd. En dat pas bij crisis, bij het breekpunt, verandering urgent genoeg wordt geacht.

Wat als we eerder durven luisteren?

Wat me raakt, is hoe vaak mensen het allang weten. In hun lijf. In hun nachtrust. In de manier waarop ze hun werk zijn gaan beleven. De signalen zijn er volop. In vermoeidheid, spanning, cynisme. In de stille gesprekken bij de lift of het koffiezetapparaat.

Maar de organisatie als geheel - het systeem waarin mensen functioneren - is daar vaak nog niet op afgestemd.

We hebben systemen gebouwd die gericht zijn op controle, prestaties en risicobeheersing. Maar wat we nodig hebben, zijn systemen die ruimte bieden voor afstemming, bewustwording en preventie.

Het is alsof het collectief pas beweegt als de schade onmiskenbaar is. En daarmee blijven we werken aan de achterkant van het probleem.

Terwijl voorkomen iets heel anders vraagt dan oplossen.
Voorkomen vraagt om vertraging. Om luisteren. Om het lef om serieus te nemen wat nog niet te bewijzen valt. Maar wel te voelen is.

De uitnodiging tot verschuiving

De organisaties die die omslag wél durven maken, doen iets wezenlijks anders.

Ze wachten niet op escalatie, maar maken ruimte voor gesprek - juist als er nog geen directe aanleiding is.
Ze nemen stress niet als individueel probleem, maar als signaal van iets dat collectief gevoeld wil worden.
Ze bouwen aan een cultuur waarin het normaal is om te reflecteren, te benoemen en aan te passen - voordat het fout loopt.

Dat vraagt iets van leiderschap.
Niet alleen het vermogen om besluiten te nemen, maar ook het lef om stil te staan.
- Om ongemak toe te laten.
- Om verantwoordelijkheid te nemen voor het geheel, ook als de cijfers nog geen alarmerend signaal geven.

Want daar, in dat ‘voorveld’, gebeurt iets magisch.
Daar ontstaat ruimte. Voor veerkracht. Voor duurzame inzetbaarheid. Voor werkplezier dat niet voortkomt uit druk, maar uit verbinding en zingeving.

En ja, dat vraagt investering. Tijd. Aandacht. Vertrouwen.
Maar het betaalt zich dubbel en dwars terug — niet alleen in minder uitval, maar in meer menselijkheid. Meer draagkracht. Meer toekomstbestendige teams.