Voorkomen van burnout als personeelsbeleid

• Elke professional is een potentiële burnout
• Een burnout geneest niet
• Geld en imago
• Burnout beleid
• Burnout voorkomen
• Burnout vroegtijdig ontdekken
• Burnout snel behandelen
• Reïntegratie
• Professionals blijven zelf verantwoordelijk

Burnout is in. Je bent niet overspannen, managerziekte heeft niemand meer, de midlifecrisis is overwonnen, maar iedereen die langer dan een paar weken thuiszit heeft een burnout. Het klinkt verdacht veel als een hype. Wie heeft er nu echt een burnout? Wat moet je eraan doen? Kun je het voorkomen? Of moet je het over je heen laten komen als onvermijdelijk bestanddeel van je loopbaanplanning? In het boek Druk? Voorkom burnout! (uitgegeven bij Kosmos Z&K, ISBN 90-215-8984-2) beschrijven Boudewijn van Melle en Jos Jos Plompen het verschijnsel burnout vanuit zeven verschillende perspectieven. In dit artikel een uitdieping van het werkgever perspectief.

elke professional is een potentiële burnout

Mensen met een burnout vertonen een breed scala symptomen, van prikkelbaarheid tot hartkloppingen en van lusteloosheid tot gedeprimeerdheid. Maar dit soort symptomen past ook bij "gewoon" overspannen zijn. Een burnout onderscheidt zich vooral in de oorzaken die tot die symptomen geleid hebben. Bij een burnout blijkt doorgaans achteraf:

• dat zowel werk als privé-leven een rol gespeeld hebben;
• dat de belasting gedurende vele jaren te hoog was;
• dat de betrokkene veel te hoge eisen aan zichzelf en zijn (of haar) omgeving stelde.

Het is belangrijk om in een zo vroeg mogelijk stadium vast te stellen of iemand een burnout heeft of niet. Een burnout vereist een andere behandeling dan iemand die overspannen is.

Elke professional is een potentiële burnout, omdat de eigenschappen die iemand een professional maken, dezelfde eigenschappen zijn die iemand vatbaar maken voor een burnout: ambitieus, specialist op een vakgebied, zelfstandig doelgericht werkend, vaak perfectionistisch, zich voortdurend bewust van de eisen die de klant stelt. Professionals zijn zich er lang niet in alle gevallen van bewust dat juist deze kenmerken de aanleiding kunnen zijn voor een burnout. En werkgevers behandelen elk geval van burnout bij hun medewerkers als een unieke gebeurtenis die alleen het betrokken individu aangaat en zijn zich onvoldoende bewust van de gemeenschappelijke factor in de oorzaak van burnout.

een burnout geneest niet

Een burnout is behalve een geleidelijke erosie van iemands lichaam en geest als gevolg van langdurige stress wel eens omschreven als "een weksignaal van binnenuit, om die dingen te gaan doen die echt stroken met de diepste wensen van jezelf". Iemand zal na een burnout vrijwel nooit de wens hebben om terug te komen bij dezelfde werkgever, op dezelfde plek en weer aan de slag te gaan in hetzelfde tempo. In dat opzicht geneest een burnout niet, maar brengt blijvende veranderingen aan in iemands leven.

geld en imago

Er zijn twee belangrijke redenen waarom werkgevers van professionals burnout expliciet als onderdeel van het personeelsbeleid zouden benoemen. De eerste reden is geld, de tweede imago. Een burnout kost geld. Om te beginnen aan verlies van productiviteit wanneer de symptomen zichtbaar beginnen te worden. De potentiële burnout werkt in deze periode gewoon door, omdat hij aan zichzelf en zijn omgeving niet zo snel zal toegeven dat hij op weg is naar een burnout. Deze periode kan jaren(!) duren. Hij werkt net zo hard als voorheen, maar de output wordt steeds minder terwijl het aantal fouten toeneemt. De burnout zal dit wijten aan factoren uit zijn omgeving (wijzigingen in de organisatie, gebrekkige leiding, ondeskundige collegas, veeleisende klanten). Een burnout kost vervolgens geld wanneer hij zich uiteindelijk ziek meldt. Hij blijft dan een lange periode buiten het arbeidsproces. Hoe korter die periode is, hoe minder geld het de werkgever kost (en hoe beter voor de burnout). Tenslotte kost het reïntegratieproces geld; in de meeste gevallen duurt het lang voordat de burnout weer op zn oude productiviteit zit (wanneer hij die ooit nog haalt).

Burnouts zijn niet goed voor het imago van een organisatie. Elke burnout geeft de buitenwereld de boodschap: het bedrijf waar ik werk zorgt niet goed voor zn mensen, de werkdruk waaronder ik sta is veel te hoog en nu ik afgebrand ben hoor ik niets meer van mn werkgever. Dit gaat lijnrecht in tegen het imago dat organisaties van professionals proberen op te bouwen: onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal.

burnout beleid

Het personeelsbeleid bij organisaties waar veel professionals werken zou zich moeten richten op het voorkomen , op het vroegtijdig ontdekken , op het snel behandelen en op het reïntegreren van burnouts. Dit kan, door een klimaat of cultuur te scheppen waar burnout, stress, werkdruk en balans bespreekbare begrippen zijn, waar evaluatie van het functioneren in de breedste zin van het woord normaal is en ook waar van je verlangt wordt dat je zelf verantwoordelijkheid neemt om jezelf te leren kennen.

Meestal is de cultuur in een bedrijf waar veel professionals werken heel anders. Het wordt heel gewoon gevonden wanneer mensen 60 uur per week of langer in touw zijn. Het wordt normaal gevonden wanneer mensen hun vakantiedagen niet op krijgen. Niemand kijkt er van op wanneer hij een mailtje leest dat midden in de nacht of 's zondags is geschreven. Verhalen over het halen van onhaalbare deadlines gelden als stoer. Mensen worden afgerekend op het al of niet bereiken van hun targets, naar de inspanning die daarvoor nodig was wordt niet gevraagd. In een dergelijke cultuur is het "not done" wanneer je om vijf uur uit een bijeenkomst loopt om naar huis te gaan ('heb je een andere afspraak?').

Onder deze omstandigheden bloeien mensen terwijl ze zonder het te weten op weg zijn naar een burnout. Ze kunnen onbelemmerd al hun ambitie kwijt, ze worden geprezen om hun doelgerichtheid, het is ze nooit te veel, ze zullen nooit nee verkopen aan een klant of aan een collega. Natuurlijk zitten er positieve kanten aan een dergelijke cultuur, voorwaarde is dan wel dat de medewerkers zich bewust zijn van de risicos die ze daarbij lopen.

burnout voorkomen

Een werkgever kan burnout bij zijn mensen helpen voorkomen door het onderwerp bespreekbaar te maken, al vanaf het sollicitatiegesprek, door de professionals bewust te maken van hun ambities, door ervoor te zorgen dat hun wensen en mogelijkheden in balans zijn. Dit vraagt in de meeste gevallen om een gedragsverandering, die bereikt kan worden door het voorbeeld van de leiding, de formele en informele communicatie, de wijze van beoordelen, opleiding en training.

burnout vroegtijdig ontdekken

Een burnout kondigt zich doorgaans aan met allerlei symptomen en is dus per definitie in een vroeg stadium te ontdekken en wellicht te voorkomen, wanneer tijdig op de symptomen gereageerd wordt en maatregelen getroffen worden. Het is echter niet simpel om de diagnose te stellen. Dat komt voor een deel omdat de symptomen vaak geheel of gedeeltelijk van lichamelijke aard zijn, waardoor het lijkt alsof er iets heel anders aan de hand is (een bacterie? De ziekte van Pfeiffer?). Voor een ander deel komt het omdat de betrokkene zelf in alle toonaarden zal ontkennen dat er iets met hem aan de hand is. Het laten invullen van vragenlijsten is daardoor een ineffectief diagnosemiddel. De potentiële burnout zal er alles doen om zich mentaal zo sterk mogelijk voor te doen, hij is er nog niet aan toe om aan te geven dat er problemen zijn. Effectieve maatregelen zijn het houden van coaching gesprekken, check-ups regelen en vertrouwenspersonen aanstellen.

burnout snel behandelen

Het is belangrijk, zowel voor de werkgever als voor de professional, om met het stellen van een diagnose niet te lang te wachten. Want wanneer een individuele werknemer thuisblijft met een aantal lichamelijke en geestelijke symptomen, is er doorgaans geen ervaring aanwezig bij de betrokkene om een goed programma op te stellen dat in een redelijke periode tot genezing leidt. De meest voor de hand liggende hulpverleners (huisarts, arbo-arts, vrienden/collegas, psycholoog) komen elk met hun eigen raadgevingen die elkaar niet noodzakelijk ondersteunen.

De werkgever zou een draaiboek klaar kunnen hebben liggen, dat in werking treedt op het moment dat iemand langer dan enkele dagen achtereen thuisblijft. Dit draaiboek moet geen rigide procedure zijn met de pretentie dat de patiënt weer in de kortste keren aan de slag is, maar een handreiking waardoor onnodig zoeken en langs elkaar heen praten vermeden wordt. Elementen van dit draaiboek zouden zijn:

• het benoemen van een contactpersoon
• het verstrekken van een overzicht van hulpverleners
• het aanreiken van een overzicht van collegas die in hetzelfde schuitje zitten en aangegeven hebben daarover met elkaar van gedachten te willen wisselen
• het geven van een relevant literatuuroverzicht.

reïntegratie

Wanneer de professional er weer aan toe is zijn werkzaamheden op te pakken, heeft hij behoefte aan een coach, die goed op de hoogte is van zowel de wensen van de betrokkene als de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Samen met de coach maakt de reïntegrerende burnout een plan waaruit blijkt welk doel uiteindelijk wordt nagestreefd, welk tijdpad gevolgd wordt, welke opleiding nodig is, welke interne en externe projecten aangepakt zullen worden. Coach en betrokkene zullen regelmatig de voortgang evalueren en het plan aanpassen. De periode eindigt, wanneer het in het plan geformuleerde doel bereikt is.

professionals blijven zelf verantwoordelijk

Hierboven is beschreven wat een werkgever zou kunnen doen in het kader van kostenbesparing en imagoverbetering ten opzichte van (potentiële) burnouts. Professionals blijven echter zelf verantwoordelijk voor het voorkomen of genezen van hun eigen burnout, omdat ze keuzevrijheid hebben hoe ze hun leven inrichten. De werkgever of de maatschappij kunnen die verantwoordelijkheid niet overnemen. Wanneer je ervan uitgaat dat het de maatschappij is die je opjaagt, of je werkgever, dan valt het niet mee te accepteren dat er geen vangnet is wanneer jij over het randje gaat. Maar wanneer je je realiseert dat het je eigen ambities zijn die het zover kunnen laten komen, zul je voorzorgsmaatregelen nemen.

Druk? Voorkom burnout!
Boudewijn van Melle en Jos Plompen
Kosmos Z&K, 1999
ISBN 90-215-8984-2