Banken vertrouwen de politiek niet meer, bedrijven hebben geen vertrouwen meer in de banken en de burger is het vertrouwen in de banken én in het kabinet kwijt. Ook in Nederland zijn we duidelijk verschoven naar een wereld van ‘prove me’ in plaats van ‘trust me’. Maar, in een wereld zonder vertrouwen komen we niet vooruit. Risicomanagement kan hiervoor een basis vormen.
Vertrouwen is de verwachting dat mensen of organisaties ons niet in de steek laten, ook al is dat mogelijk. Bij blind vertrouwen heb je zelfs helemaal geen aandacht voor de mogelijkheid dat je teleurgesteld wordt. Je moet dus bereid zijn het risico te lopen dat dat wel gebeurt. Hierbij speelt aandacht en bewustzijn een belangrijke rol. Iedere keer dat de verwachting dat dat risico zich niet zal voordoen onterecht blijkt, loopt het opgebouwde vertrouwen een deuk op. Een ander belangrijk aspect van vertrouwen is dat het een gebrek aan kennis impliceert. Wanneer je bepaalde doelen niet alleen kunt behalen, is samenwerking noodzakelijk en zul je dus op anderen moeten vertrouwen. Denk bijvoorbeeld aan een aannemer die je huis verbouwt, terwijl jij zelf geen klusser bent.
Vertrouwen vs. in control zijn
Zodra je meer verstand van zaken hebt en misschien al eens zelf hamer en spijkers in handen hebt gehad, zul je ook meer gerichte vragen kunnen stellen. Daardoor kun je risico’s in zekere mate beheersen. Mensen wagen de sprong vaak pas wanneer zij het vertrouwen hebben dat een substantieel deel van de onzekerheden en risico’s is afgedekt. Mensen willen dus graag de controle houden. In een publicatie van het Ministerie van Financiën (2009) wordt verband gelegd tussen vertrouwen en ‘in control zijn’. In tijden van onzekerheid en crisis wordt de schreeuw om zelf het heft in handen te nemen sterker. Hier moeten organisaties op inspelen. Juist in onzekere tijden moeten organisaties meetbare doelen stellen en, als het niet loopt als verwacht, verantwoording afleggen. Falende bestuurders worden er in toenemende mate op afgerekend wanneer er iets fout gaat of wanneer zij hun doelstellingen niet halen. De traditionele reactie van bestuurders, “Wat is ons nu weer overkomen?” ofwel act of God, wordt daarbij steeds minder geaccepteerd. Uit de vele governance codes wordt bovendien steeds duidelijker dat een goed werkend risicomanagementsysteem aanwezig moet zijn.
Risicomanagement: een weg te winnen
Risicomanagement heeft echter nog wel een weg te winnen. Vaak moet eerst aantoonbaar worden gemaakt wat risicomanagement eigenlijk oplevert; het liefst in harde cijfers. Toch wordt steeds duidelijker dat niet alles te meten is en dat regelgeving niet altijd helpt. Het kabinet heeft bijvoorbeeld invulling gegeven aan een programma risico-regelreflex, om te voorkomen dat we doorschieten met nieuwe veiligheidsregelgeving. Als de eerste line of defence (de specialisten op de werkvloer) bewuster wordt gemaakt, kunnen al grote stappen worden gezet. Het serieus nemen van risicomanagement helpt daarbij om, bijvoorbeeld bij stakeholders, vertrouwen te winnen. De organisatie moet laten zien dat er goed zicht is op de risico’s en dat ze weet welke risico’s ze kan en wenst te accepteren. De organisatie dient deze risk appetite te borgen door heldere taken en verantwoordelijkheden toe te wijzen aan management en medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld worden geïnitieerd door een risk comité of een stuurgroep aan te stellen. Maar, en dit is heel belangrijk, het moet wel iets van de organisatie als geheel zijn en niet slechts een speeltje van de afdelingen control of financiën. Je krijgt de organisatie mee door het bewustzijn en de kennis en kunde binnen de organisatie te vergroten. Denk daarbij aan voorbeeldgedrag, creatieve communicatie, trainingen en software. Op die wijze laat de organisatie zien dat ze nu en in de toekomst alert en voorbereid is op onzekere gebeurtenissen.
Bug in ons brein: angst voor verlies
