Channels

Reorganiseren zou meer moeten zijn dan het denken in structuren, harken, kolommen, zuilen en formaties. Bij ‘echte’ reorganisaties zouden de werkprocessen centraal moeten staan, gericht op de eindgebruiker of afnemer: die werkprocessen moeten permanent worden geoptimaliseerd om zo het beste resultaat te genereren. Bij verandermanagement niet denken in procedures, maar in vertrouwen, in chemie tussen mensen. Begin bij de afnemer en geef die afnemer een prominente rol bij het herinrichten van die werkprocessen. Zo dwing je de organisatie tot samenwerking en breng je de buitenwereld naar binnen! Daarmee positioneer je een structuurdiscussie eerder als sluitstuk dan als start van een reorganisatie.

Structuur is een afsprakenstelsel gebaseerd op vertrouwen

Toen ik een vijf jaar geleden de overstap maakte naar een managementfunctie, waarschuwden mijn nieuwe collega’s mij al voor het fenomeen ‘reorganisatie’. Als adviseur had ik behoorlijk wat ervaring opgedaan met transities in de publieke sector, maar een echte ‘reorganisatie’ bij een overheidsinstelling had ik nog nooit aan den lijve mogen ervaren. Nog steeds is dat een van mijn belangrijkste verwonderpunten: waarom gaat dit zo? Velen hebben er last van, maar toch blijven we op die klassieke wijze reorganisaties uitvoeren. Zo besteden we veel schaarse energie aan de verkeerde dingen!

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

In zijn recente boek ‘Structuur Doorzien’ heeft Doede Keuning dit pakkend beschreven aan de hand van het voorbeeld van ‘de blinde ziener’. Wat was het geval? Keuning was als expert gevraagd om te bemiddelen in een conflict met de medezeggenschap over een hoog oplopende structuurdiscussie. Eén van de OR-leden was blind en kon het gepresenteerde eindplaatje van de voorgestelde structuur niet zien. Deze blinde man speelde een bijzondere rol als ziener in dit arbitrage-adviesproces: omdat hij het plaatje niet kon zien, luisterde hij goed en begreep dus de woorden die in essentie het nieuwe afsprakenstelsel vormden. Een organisatiestructuur is immers een afsprakenstelsel. Dit afsprakenstelsel kan men nooit zien, dat moet vooral beluisterd, begrepen en aanvaard kunnen worden, anders zal het nooit gaan werken!

Begin bij de afnemer!

Veel overheidsorganisaties waren in het verleden gesloten systemen, waarbij de stem van de afnemer nauwelijks doordrong in de interne organisatie. Gebruikers werden gewoon niet betrokken bij reorganisaties! Men opereerde vanuit regels, procedures, rechtmatigheid, handhaving en aanbodgestuurde cultuur. Er was nauwelijks druk van buitenaf. Gelukkig hebben verschillende publieke organisaties zich in de laatste jaren ontwikkeld naar een meer open organisatie waarin de gebruiker in toenemende mate een essentiële rol vervult. Een goed voorbeeld is het publieksnummer 0800-8002 van Rijkswaterstaat dat in afgelopen jaar door meer dan 60.000 gebruikers is gebeld!

Dit betekent wel dat een organisatie die klantgerichtheid wil bevorderen ook inzicht moet hebben in de onderdelen die de klantgerichtheid daadwerkelijk stimuleren: structuur, leiderschap en organisatiecultuur. Onderdelen van de interne organisatie moeten zo op elkaar zijn afgestemd dat klantgerichtheid wordt bevorderd. Een klantgerichte organisatie moet in staat zijn om zowel manifeste als latente behoeftes van klanten te kunnen achterhalen. Hierdoor speel je immers sneller in op veranderende klantbehoeftes. Er kunnen nieuwe aspecten aan een dienst worden toegevoegd en de processen kunnen verder worden verbeterd, dit alles gericht op het resultaat. Leer dus van de lessen van Philip Kotter: ‘The best way to keep your customers is to constantly figure out how to give them more for less’. Meer en meer zien we dat bij het optimaliseren van processen daarbij ‘ketengericht’ wordt gedacht opdat het werkproces van bron tot eindproduct ook zo logisch en efficiënt mogelijk is ingericht (‘end-to-end’).

Als helder is hoe die werkprocessen gaan lopen, is het mogelijk de competenties in beeld te brengen die voor een slimme uitvoering van die processen nodig zijn. Pas als de noodzakelijke competenties duidelijk zijn, kan bepaald worden welke collega’s het beste passen op die nieuwe plaatsen binnen die gedefinieerde processen. Daarna is het de verantwoordelijkheid van het management om ervoor te zorgen dat het echt gaat werken zoals het was bedacht. Vaak kan een pilot daarbij bijzonder behulpzaam zijn. Begin klein, pas desgewenst aan en optimaliseer, laat zien dat het echt werkt en rol het daarna breed uit.

Een end-to-end werkproces in de praktijk
Een prachtig voorbeeld is het werkproces van de werving van nieuwe medewerker tot het moment dat iemand ‘full equipt’ aan het werk is met alle hulpmiddelen die daarvoor nodig zijn. Bedenk maar eens hoeveel onderdelen daarbij betrokken zijn, wie dan de overall regie over al die handelingen dan voert en welke prestatie-indicator (kpi) daar dan voor wordt gehanteerd. Om die reden hebbben we – volgens het zwaartepuntprincipe – het fenomeen proceseigenaar geintroduceerd. Voor dit werkproces is dat de directeur HRM; hij maakt aan de hand van één simpele kpi (in dit geval doorlooptijd) daar een managementafspraak over met zijn leidinggevende. Die proceseigenaar heeft dan ook de verantwoordelijkheid om in te grijpen als het proces niet vloeiend verloopt of om maatregelen te nemen als blijkt dat er grote wisselingen zijn in de werkomvang, op welk gebied dan ook. Onder zijn voorzitterschap wordt dan samen met de hoofdrolspelers een verbeteragenda gemaakt. Die agenda is dan leidend voor het optimaliseren van dat werkproces. Het leuke is dat het alle partijen energie geeft om te zien waar men allemaal aan werkt en wie dan de tevreden afnemer daarvan is.

De praktijk van rapport, structuur en plaatsing

Hoe anders gaat het in de dagelijkse praktijk. De eerste stap in een reorganisatie waarbij de OR ook is betrokken, is het schrijven van een Organisatie & Formatie rapport (O&F). Dit zijn vaak heel lijvige documenten waarin gedetailleerd wordt beschreven welke structuur er wordt gekozen, hoe de nieuwe organisatie wordt ingericht en welke taken daarvoor noodzakelijk zijn, voorzien van de inschaling van de collega’s. Vaak wordt er gereorganiseerd per directie, dus per kolom. Na accordering van het O&F-rapport, wordt er een ‘was-wordt-lijst’ samengesteld, die laat zien welke collega’s nu werkzaam zijn binnen de betreffende directie en wat dit betekent voor de nieuwe situatie. Uitgangspunt is zo min mogelijk herplaatsingskandidaten te creëren. Meestal worden er vooraf afspraken gemaakt over functievolgers. Ondertussen moeten alle medewerkers via het belangstellingsinteresseformulier op basis van wat beschreven staat in het O&F-rapport hun belangstelling kenbaar maken voor de door hen gewenste functie. Vervolgens wordt er een plaatsingsadviescommissie ingesteld. Deze commissie heeft de taak om op basis van het goedgekeurde O&F-rapport met alle geïnteresseerde medewerkers een ‘sollicitatiegesprek’ te voeren. Vaak zit een vertegenwoordiger van de OR daar ook bij om te zien of alles loopt volgens de spelregels. Nadat de PAC iedereen heeft gesproken, volgt de plaatsing door middel van een zogenoemde plaatsingsbrief, ondertekend door het hoogste gezag. Als men het niet eens is met het plaatsingsbesluit, kan men in beroep via de bezwaaradviescommissie.

Plaatsingsproces afgerond: reorganisatie klaar!

Het meest verbaasd was ik toen ik van verschillende kanten hoorde, ook van hele verstandige collega’s die ik hoog had zitten, dat de reorganisatie klaar was als het plaatsingsproces was afgerond. Tweeduizend jaar na Christus! Naar mijn beleving begint het dan pas echt. Er is immers absoluut geen aandacht besteed aan de wijze waarop de nieuwe processen ingericht moeten gaan worden en hoe die werkprocessen dan in de dagelijkse praktijk (vaak organisatieoverstijgend) moeten gaan lopen.

Mijn inziens is het essentieel dat er na het formele plaatsingsproces veel aandacht is voor het herinrichten van de processen, directie- en dienstoverstijgend. Cruciaal daarbij is dat de mensen die het werk moeten verrichten elkaar in multidisciplinaire teams weten te vinden. Dit vereist een forse investering waar je als management ook echt prioriteit aan moet geven!

Van loyaliteit naar flexibiliteit
Jarenlang bestond er in menig publieke organisatie een stilzwijgende overeenkomst waarin medewerkers in ruil voor hun loyaliteit de garantie kregen dat ze tot hun pensioen bij het bedrijf konden blijven werken. Tegenwoordig kunnen en willen werkgevers die garantie niet meer geven. Men vraagt minder om loyaliteit, maar meer om flexibiliteit. In ruil daarvoor bieden bedrijven geen garanties meer, maar uitdagend werk, meestal in de eigen organisatie, maar soms ook elders. Dit stelt andere eisen: we vragen mensen die een uitdaging zien in deze onzekerheden en daar ook mee om weten te gaan geloof te hebben in eigen kunnen en te blijven investeren in zichzelf. Medewerkers dus die zich bewust zijn van hun invloed op zichzelf en hun eigen omgeving.

The journey is the destination

We moeten inzien dat schoksgewijze veranderingen niet meer passen in deze tijd. Veranderingen moeten veel vloeiender en organischer worden geabsorbeerd door de organisatie: richt je organisatie zo in dat permanent veranderen mogelijk wordt. Dat wordt mogelijk als het streven naar verbeteringen een vast onderdeel wordt van het dagelijkse proces. Zo creëer je immers een lenige, flexibele organisatie die direct kan inspelen op veranderingen vanuit de samenleving.

Om dat te bereiken, moet je als management twee cruciale dingen doen. Eén is de aandacht die je moet besteden aan je meest kostbare vloot, je human capital. Er moet blijvend aandacht zijn om de juiste persoon op de juiste plek te zetten. Twee is het betrekken van de gebruiker of afnemer bij het herinrichten of het verder fijnslijpen van die werkprocessen. Het gebeurt nog te vaak dat er met ‘de gordijnen dicht’ iets wordt ontwikkeld en bedacht, zonder dat de uiteindelijke gebruikers daar een rol van betekenis in hebben gehad. Een gemiste kans!

Geef me de baan die bij me past en ik hoef nooit meer te werken

Bij Rijkswaterstaat hebben we als directeuren frequent geparticipeerd in diverse leertrajecten. Je werd dan gedurende een tweedaagse in wisselende samenstelling geconfronteerd met verschillende aspecten van de verandering en je eigen rol daarin. Aan het onderwerp ‘aandacht voor resultaten en medewerkers’ heb ik in de praktijk veel gehad. Het principe is gebaseerd op de theorie van Jack Welch. Hierin worden medewerkers gedifferentieerd naar de mate waarin ze waarde weten te creëren voor de organisatie, in welke vorm dan ook. Differentiatie komt volgens hem neer op het schiften van medewerkers in A-, B- en C-spelers.

Volgens de theorie van Welch is 10% van de medewerkers een topper. Deze 10% levert uitstekende prestaties en heeft een positieve invloed op andere collega’s. De tweede groep, die Welch definieert als de B-spelers, vormt het hart van de organisatie. B-spelers zijn cruciaal voor het succesvolle verloop van de dagelijkse gang van zaken. De B-groep vormt de stabiele factor binnen de organisatie. Apart is eigenlijk dat de B-spelers vaak veel te weinig managementaandacht krijgen: vaak is het management geïnteresseerd in de beste (A-) of de slechtste (C-) spelers. B-spelers zijn waardevoller voor een organisatie dan men vaak denkt. Heel anders is dat met C-spelers.

Van life time employment naar life time enjoyment

Aan de hand van deze methodiek heb ik met mijn managementteam frequent onze collega’s beoordeeld. Daarbij hebben we ons in eerste instantie inderdaad gericht op de C-spelers, ook omdat bij die groep sprake was van fors achterstallig onderhoud. In ons geval was deze groep bij aanvang meer dan 20%. Dat was echt schrikken bij de eerste inventarisatie. We hebben toen een aanpak gehanteerd binnen ons managementteam waarbij ieder verantwoordelijk MT-lid een korte toelichting gaf op de betreffende C-speler: wat is er aan de hand? Dat hebben we vervolgens uitgewisseld: kijkt iedereen daar zo tegenaan, hebben we hetzelfde beeld van de betreffende persoon? Vervolgens ging het verantwoordelijke MT-lid het gesprek aan met de betreffende C-speler: dit is ons beeld, dat moet veranderen.

Iedere C-speler is gevraagd om een Persoonlijk Ontwikkel Plan op te stellen. Zowel leidinggevende als de betreffende C-speler hebben zich aan die afspraken gecommitteerd. Vrij snel waren de eerste resultaten zichtbaar. Sommigen draaien zich om als een blad aan de boom: ‘ik liep inderdaad de kantjes er van af, ik vond ook dat ik me beter kon inzetten, maar er was niemand die me daarop aansprak’. Anderen hebben we geholpen naar een andere uitdaging binnen de organisatie: ‘dit was inderdaad niet de plek waar ik het beste tot mijn recht kwam’. Weer anderen hebben we geholpen aan een baan buiten de deur: ‘ik ben een beetje uitgekeken op deze organisatie, elders kan ik een nieuwe uitdaging krijgen’.

Na ongeveer één jaar was meer dan de helft van de C-spelers verdwenen; ze waren allemaal getransformeerd tot gelukkige B-spelers die met plezier hun werk deden, sommigen in onze eigen organisatie, anderen elders.

Met andere woorden: voorkom dat er achterstallig onderhoud ontstaat, een ‘boulevard of broken dreams’, waarin mensen in een gouden kooi zitten en geen kant meer op kunnen. Dus: love your people and ask for results!

Triple ladder
Wat daarbij enorm heeft geholpen, was de implementatie van de zogenaamde ‘triple ladder’. Met deze methodiek kon je ook vanuit niet-managementposities doorgroeien tot de hoogste niveaus. Als je in de traditionele organisatie carrière wilde maken, dan deed je dat via de normale managementladder. In de overige functiefamilies kon je best omhoog komen, maar dan bleef je altijd steken bij de schalen dertien of, als je geluk had, schaal veertien. Carrière maken betekende dus manager worden. Het triple-ladder-systeem was daar een oplossing voor: naast de managementlijn werd carrière maken ook mogelijk in de ladder van projectmanagement of in de ladder van adviseur/specialist. Deze carrièrelijnen boden doorgroeimogelijkheden tot het hoogste niveau. Het voorkwam dat inhoudelijk goede mensen zich opeens lieten verleiden tot het doen van managementtaken, terwijl ze eigenlijk veel beter tot hun recht kwamen in een van de twee andere ladders. Het managen van mensen is immers ook veel meer een vak dan jaren geleden. Dat vak moet je liggen. Dat moet je leuk vinden.

Meer lenigheid en flexibiliteit

De discussie over de spelregels van het huidige fenomeen ‘reorganisatie’ moet op het juiste niveau worden gevoerd met de spelers die erover gaan. Het helpt als vakbonden en medezeggenschap daar intensief bij betrokken zijn. Het is van cruciaal belang dat het huidige keurslijf verdwijnt. Laat structuurdiscussies eerder sluitstuk dan start zijn! Doel en middel moeten in het juiste perspectief worden gezien. Ten tweede moet voorkomen worden dat we schoksgewijze veranderingen doorvoeren: door als management verbeteringen als een vast onderdeel van je werk te zien, wordt het permanent optimaliseren van de interne organisatie iets waar je dagelijks mee bezig bent. Dat is niet iets wat je eens in de vijf of zes jaar doet in de vorm van een soort groot onderhoud, nee, dat doe je dagelijks!

Dan je human capital, je kostbaarste bezit. Heb meer oog voor het onderhoud aan deze kostbare ‘vloot’ van de organisatie: de juiste man op de juiste plaats. Creëer als het ware waarde voor je medewerkers, vergelijkbaar met het creëren van waarde voor je klanten. Ga het gesprek aan en dwing iedereen om kritisch te zijn over zichzelf: mensen kunnen veel meer uit zichzelf halen dan dat ze bewust zijn. Organiseer dus meer flexibiliteit, meer lenigheid.

Geef ten slotte afnemers of gebruikers een cruciale rol bij het herinrichten of optimaliseren van processen. Voorkom dat er te lang ‘met de gordijnen’ dicht wordt gestudeerd zonder dat uiteindelijke afnemers erbij zijn betrokken: zij moeten er immers dagelijks mee werken, dus betrek hen er dan ook bij. Het spreekt voor zich dat dit forse eisen stelt aan de leiderschapskwaliteiten van het verantwoordelijke management: volhouden en vasthouden!

Dirk-Jan de Bruijn heeft in de periode 2004-2008 als directeur bedrijfsvoering een bijdrage geleverd aan de transitie van Rijkswaterstaat. Momenteel is hij in opdracht van de Bestuursraad van Justitie actief als programmadirecteur interactieve bedrijfsvoering. Recent is van zijn hand het boek ‘Geen ezels!’ (Van Gorcum, 2009) verschenen waarin hij pleit voor een veranderaanpak waarin de afnemer een centrale rol vervult. geen-ezels

Blijf geïnformeerd: Zie Verandermanagement in onze Kennisbank en de rubriek Overheidsmanagement in ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik word iedere keer weer aangenaam verrast door de 

visie van Dirk-Jan. Ontdaan van alle franje komt het neer op focus op mensen en klanten.

In dat verband is het verbazingwekkend, dat banken en zelfs NIMA op dit moment hebben “ontdekt” dat de klant

belangrijk is…

Goed artikel. Uiteraard moet het denken in werkprocessen centraal staan. Denk maar eens aan de huidige taakstelling die binnen de Rijksoverheid verzilverd moet worden: 30% in vier jaar! Wetende dat we in de periode 2008/2009 pas een kwart hebben gerealiseerd en in de periode 2010/2011 de resterende drie kwart opgebracht moet worden dan onderstreept dit deze denkwijze. Ondenkbaar dat deze taakstelling met ‘wat’ efficiencymaatregelen oplosbaar is. Geheel eens met Dirk-Jan de Bruijn dat dit alleen op te brengen is door het slimmer organiseren over de grenzen van de eigen koninkrijken heen. Management: take resposability!

Goed geluid van deze schrijver! Zo mogen er meer stenen in de vijver worden gegooid. Jammer alleen dat het artikel geen antwoord geeft op de condities die een dergelijke aanpak mogelijk maken: het vereist lef, durf en daadkracht! Leiderschap dus. En dat ontbreekt in de praktijk nou zo vaak. Het is mijn eigen ervaring dat te veel managers at the end of the day gewoon slapjanussen en ‘procedure ridders’ zijn.

Over verandermanagement bij de overheid gesproken: ik doe een onderzoek naar de veranderingsbereidheid van gemeenteambtenaren op http://survey.vanderkolk.info/ en ik nodig gemeenteambtenaren bij deze uit om mee te doen!

Mooi om te lezen, dit geeft mij energie! Idioot natuurlijk wat we ons zelf allemaal aan doen, al die regels, procedures en rapporten. Investeer in het optimaliseren van werkprocessen, ga toch met elkaar aan de slag om zo’n proces van het begin tot ’t eind echt goed georganiseerd te krijgen met de hoofdrolspelers die er dagelijks mee bezig zijn. Eén essentiele voorwaarde: vertrouwen. Dat bereik je alleen door je kwetsbaar op te stellen, door eerlijk te zijn, door helder en duidelijk te zijn, iedere dag weer. Jammer dat een fors deell van leidinggevende daar niet op te betrappen is!

Uitstekend artikel; reorganiseren (veranderen/bewegen) is steeds meer onderdeel van ons dagelijks werk. Zorg voor een flexibel organisatiemodel met rolprofielen ipv. teveel statische functies waadoor verschuiving rond verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenvoudiger wordt. Het werkproces centraal zetten ben ik het helemaal mee eens maar zet hier dan wel meteen een besturingsmodel tegenaan waarin beschreven staat wie met wie praat, waarover en wie waarvoor verantwoordelijk is (tussen rollen). Kijk bij het bepalen van juiste man/vrouw op de juiste plek (rol) niet naar de beschikbare rollen maar eerst naar de interne waarden van uw medewerkers. Dus van binnen naar buiten, wat zijn uw passies, talenten en wat geeft energie zodat de juiste match gemaakt kan worden op het rolprofiel. Hiermee worden betrokkenheid, energie en realisatiekracht in balans gebracht. In combinatie met een duidelijke en voor medewerkers begrijpelijke visie zijn we klaar om de verandering in te zetten.

Jan Paul Lottering
Move2win

Inspirerend artikel. Alleen wel erg jammer dat veel van de zittende topambtenaren niet het vermogen hebben om over de grenzen van hun eigen ‘koninkrijk’ heen te kunnen kijken en te veel blijven hangen in het oude denken van macht, structuren en zuilen. Daar waar afnemers hun krachten (en daarmee hun macht) kunnen bundelen, zie je wel een verschuiving. In omgevingen met onvrijwillige klanten is dat helaas veel lastiger!

Heel terecht dat het denken in werkprocessen centraal moet staan en dat je die werkprocessen optimaliseert door met de uiteindelijke gebruikers en de hoofdrolspelers samen te kijken hoe je zo’n proces dan stroomlijnt. Daarna komen de noodzakelijke competenties om de hoek kijken die je nodig hebt om zo’n proces vloeiend te laten verlopen! Waanzin dus om, zoals we dat nu doen, met dikke O&F rapporten te beginnen bij de zittende mensen die we dan graag allemaal willen behouden. Hoezo veranderen?

Beste Eric-Hans,

Dank voor je compliment; je hebt natuurlijk volkomen gelijk dat dit alleen werkt met krachtig leiderschap dat zich niet verstopt achter formailteiten, regels en procedures. Mensen die ergens voor staan en er ook echt in geloven en dat dan ook met verve uitstralen! Gelukkig zijn er veel goede voorbeelden, kijk maar eens wat er bij Rijkswaterstaat is bereikt in de afgelopen jaren. Bert Keijts is niet voor niets gekozen tot ‘Overheidsmanager van het jaar’!

Groet,
Dirk-Jan

Toon alle 8 reacties
x
x