In 2009 werd de wereld getroffen door de Mexicaanse griep. Een specialistisch team van Defensie van twee man, bestaande uit luitenant kolonel Angela Hume en overste b.d. René Bliek, werd ingezet in de vaccinatiecampagne. In totaal werden in november 2009 twee keer 6 miljoen (u leest het goed) vaccins gezet. En dit zonder enig probleem van groepen die wel/niet recht op een vaccin hebben, complexe afspraaksystemen, onderbezette dan wel overbezette priklocaties, vaccins (700.000) die i.v.m. onverwachtheden (een pandemie?) op voorraad worden gehouden, alles wat de huidige vaccinatiecampagne typeert en frustreert kwam toentertijd niet voor. Hoe is dat mogelijk? Of beter gesteld, hoe zijn wij in deze situatie verzeild geraakt. Dit artikel is gebaseerd op een artikel ‘Aanpak vaccinatiecampagne tegen Covid is amateurisme ten top van luitenant – kolonel b.d. Angela Hume met aanvullingen van overste b.d. René Bliek in de Militaire Spectator van 2 april j.l. 

In het onderstaande artikel zal ik vanuit organisatie-oogpunt het vaccineren in 2009 vergelijken met dat van 2021. Zoals gezegd was in 2009 een militair team verantwoordelijk voor de opzet en uitvoering van de vaccinatiecampagne. In een maand tijd werden 6 miljoen prikken gezet, een onbegrijpelijk hoog aantal als we naar de huidige campagne kijken. In onderstaand schema staan de belangrijkste kenmerken van beide campagnes weergegeven, waarna ik ze stuk voor stuk langsloop.

Mexicaanse griep en militaire aansturing

Covid en ambtelijke aansturing

Een minister speelt op de achtergrond een rol

Een ambitieuze minister die op de voorgrond wil opereren

Een minister integraal verantwoordelijk en bevoegd voor de gehele campagne op basis Wet publieke gezondheidszorg -> eenheid van leiding

Minister schijnbaar eindverantwoordelijke maar niet bevoegd om andere organisaties aan te sturen door het niet gebruik maken van de Wet publieke gezondheidszorg -> ‘leiding’ verdeeld over allerlei organisaties

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden via directeur generaal gedelegeerd naar tweekoppig projectteam (twee militairen)

Onduidelijk waar de leiding ligt, wie waar toe bevoegd en verantwoordelijk is

Coördinatie: projectteam spin in het web en actief en verbindt strategisch, tactisch en operationeel niveau met elkaar hierdoor verticale integratie van activiteiten

Alle niveaus opereren los van elkaar, geen integratie van activiteiten, eerder door fragmentatie

‘Stick to the plan’

Voortdurend veranderingen, ingebracht door derden

Wekelijks afstemmingsoverleg tussen DG Volksgezondheid en koepels van de uitvoerende partijen in de zorg: directe lijn ambtelijke top en uitvoering

Geen structureel afstemmingsoverleg, alleen bij incidenten

Projectteam concentreert alle informatie op een punt

Informatie her en der beschikbaar, geen lijn in

Verticale overlegstructuur en uitvoeringsgerichte organisatie

Horizontale overlegstructuur

Gestroomlijnde besluitvorming

Anarchistische besluitvorming

Focus, directe adviesstijl, niet terugkomen op besluiten

Ambtelijke vergader- en adviesstijl, besluiten zijn ook maar besluiten

Militair logistiek deskundigen

Beleidsmedewerkers

20 call center medewerkers

10.000 call center medewerkers

Decentraal aangestuurde vaccinatie, ziekenhuizen en huisartsen eigen regie

Centraal door RIVM aangestuurde vaccinatie

1.000 Zorginstellingen, 5.000 huisartsen uitvoerders

GGD’en hoofduitvoerder vaccinaties, huisartsen doen deelgroepen

De minister
De positie die de minister inneemt bij een dergelijke crisis is belangrijk. In 2009 was dit de wat technisch afstandelijke minister – Ab Klink – , nu hebben we een minister de Jonge die overloopt van ambities en niets liever wil dan in de schijnwerpers staan. Het is natuurlijk de vraag of hij de meest geëigende persoon is om leiding te geven aan een dergelijk complex organisatorisch en logistiek proces. Een proces bovendien met een duidelijke output – het aantal vaccinaties per tijdseenheid – en niet politieke output die kneedbaar is en waarin ieder zijn eigen gelijk kan vinden: feiten laten zich niet manipuleren. 

Eenheid van leiding
De Wet publieke gezondheid geeft de minister van VWS alle wettelijke bevoegdheden bij een zogenaamde A- ziekte; hij kan het RIVM, de GGD en burgemeesters aansturen in deze omstandigheden. Corona is net als de Mexicaanse griep uit 2009 een A-ziekte. In 2009 is gebruik gemaakt van deze wet. De ministeriële bevoegdheid werd in de praktijk gedelegeerd aan de DG en in het verlengde hiervan aan het projectteam van Defensie. Hierdoor was voortdurend duidelijk wie het voor het zeggen had. Een dergelijke eenheid in leiding ontbreekt nu volledig en de verdere besluitvorming kan het beste worden omschreven als anarchistisch: wat er wanneer over wat door wie besloten wordt is een vrij spel van machten geworden, waarbinnen burgemeesters, voorzitters van koepelorganisaties en adviesraden allemaal op hun tijd met adviezen en eisen aankomen. De Jonge is in feite speelbal van specialisten, belangenbehartigers, veiligheidsregio’s, burgemeest pressiegroepen geworden. 

Personeel
VWS
Op VWS werken beleidsambtenaren met als output: ‘beleid’, een ontastbaar product van vergaderen en delibereren. Het is een parallelle wereld, waarbinnen alleen contacten bestaan met andere parallelle werelden, over visie, beleid en politiek et cetera, wat weinig met de werkelijkheid te maken heeft. Beleidsambtenaren hebben nooit competenties ontwikkeld op het terrein van onderhandelen, inkoop, opslag, organisaties opbouwen, inhuur derden, logistiek, distributie. Deze incompetente ambtenaren kregen de opdracht wellicht de belangrijkste organisatie van dit decennium in te richten en faalden daar in. 

GGD’ en
Voor de GGD ’en geldt hetzelfde: in een rimpelloze vijver drijven zij rond, maken lokaal gezondheidsbeleid en leveren al decennia lang dezelfde diensten. Deze GGD’en werden uit hun parallelle wereld gekatapulteerd en moesten zich bezig gaan houden met zaken waar ze ook niet voor hadden doorgeleerd. Ook zij hebben nooit enige terughoudendheid getoond wat doet vermoeden dat zij net als VWS onbewust onbekwaam zijn.

“In de huidige vaccinatiecampagne heeft men een commercieel callcenter dat inmiddels 14.000 medewerkers heeft en desondanks hangen burgers urenlang aan de lijn om een afspraak te maken. In 2009 kregen ze keurig hun uitnodigingen, waren er geen wachttijden en was alles zo dicht mogelijk rondom de te vaccineren persoon  geregeld. Nu is er heel veel onnodige, geen enkel doel dienende, vertragende bureaucratie. De uitvoering is een en al micromanagement.” Luitenant – kolonel b.d. Angela Hume

Besluitvorming
Een militaire organisatie kent een heldere bevelsstructuur en een ambtelijke organisatie is onderdeel van een netwerk waar uiteindelijk een besluit in valt. Oftewel, waar bij de een de energie gaat zitten in de verticale aansturing en resultaat, gaat bij de ambtelijke organisatie de energie zitten in horizontaal overleg en het proces. Dat maakt het ook zo vermoeiend om met ambtelijke organisaties te werken: alle energie vloeit weg, de tijdsdimensie is jaren, de output onduidelijk, besluitvorming politiek gestuurd en soms anarchistisch. Door het ontbreken van een heldere hiërarchische besluitvorming, zie je de ambtenaren terugvallen in hun natuurlijke gedrag: veel  horizontaal overleg zonder dat er wat gebeurt.

Interne coördinatie
ArrayHet militaire projectteam veranderde voortdurend van positie en sprak met iedereen op de verschillende niveaus – strategisch/tactisch/operationeel –. Ze keken waar knelpunten zaten, et cetera. Daarmee opereerden ze ‘up front’, absoluut noodzakelijk in een dergelijke crisissituatie. De huidige eindverantwoordelijken denken ongetwijfeld dat ze de crisis wel kunnen ‘managen’ door allerlei systemen en structuren op te zetten (dash board!) en te werken met stappenplannen en managementrapportages. In militaire termen spreken we van ‘chateau generalship’: van ver achter het front dirigeert men de troepen zonder contact met de werkelijkheid. Een belangrijke structuur was het wekelijks afstemmingsoverleg tussen DG Volksgezondheid en koepels van de uitvoerende partijen in de zorg: directe lijn ambtelijke top en uitvoering. Aan de ene kant werd daar helder wat het beleid van VWS was, en aan de andere kant leverde dit een schat aan vragen en informatie op. 

Uitvoering
Bij de Mexicaanse griep lag de uitvoering bij 1.000 zorginstellingen en 5.000 huisartsen, die gezamenlijk een geweldige prikcapaciteit hebben. Het is totaal onduidelijk waarom dat deze organisaties ook nu niet verantwoordelijk zijn gemaakt voor het vaccineren en wel de GGD’ en. Die vaccineren weliswaar vakantiegangers naar verre oorden maar hun capaciteit valt in het niet bij die van de zorginstellingen en huisartsen. Dus moeten zij mensen inhuren om te vaccineren – het gaat hierbij om tienduizenden mensen – wat ook niet tot hun kerncompetentie behoort. 

Oestermentaliteit
Bij het geheel is ook de houding van VWS opmerkelijk: ze luisteren naar niemand en nemen van niemand advies aan. Aanbiedingen van derden werden en worden volledig genegeerd, mensen worden zelfs niet teruggebeld. Even als voorbeelden:

  • Siemens Nederland bood aan een noodziekenhuis met 450 IC-bedden plus medewerkers te bouwen
  • Cruiseschip eigenaar Brautigam bood schepen met medewerkers aan om de minder ernstige Covid-patiënten op te nemen
  • Defensie met de ervaring uit 2009
  • Brocacef bood kennis aan om de batches van 1.000 in kleinere eenheden om te pakken

En dit is maar een bloemlezing. Het is onbegrijpelijk maar vooral ook onverantwoordelijk gedrag: dit zijn professionele partijen die weten waar ze het over hebben en die volledig door VWS worden genegeerd.

Misleiding

Een element beheerst de huidige organisatie tot in de puntjes, namelijk de pr en communicatie, de Jonge kan op meer dan 50 PR- en communicatieadviseurs rekenen: zij zorgen naast gewoon informatie ook voor de nodige desinformatie, lees misleiding. Als je structureel cases zoals hierboven verzamelt zie je dat de feiten en het nieuws telkens opnieuw worden ‘gereframed’. Oftewel: de kunst van ontkenning, misleiding en verbergen waar we al eerder bij de Toeslagenaffaire kennis mee hebben gemaakt. 

Mismanagement als going concern
Deze bovenstaande mix heeft geleid tot een schier onafzienbare hoeveelheid cases van mismanagement. We noemen er een paar in het kader van het vaccineren:

  • Totaal onduidelijke vaccinatiestrategie: wie mag nu precies wanneer. Het leverde een optocht op van ex politici die als voorzitter van een koepel kwamen pleiten voor hun groep. Resultaat was dat de strategie steeds werd veranderd, daarmee het toch al geringe gezag van de Jonge steeds verder ondermijnend
  • De hele vaccinatiestrategie moest worden omgegooid omdat Pfizer vaccins in batches van 1.000 aanleverde: dit had niemand bij VWS verwacht. En dat terwijl Pfizer al aan het begin had aangegeven dat dit de batchgrootte was (!). Ompakken kon niet volgende VWS en decentraal vaccineren in verpleeg- en verzorgingshuizen was onmogelijk vanwege de koeling. En dat terwijl in Zwitserland en Duitsland dit absoluut geen belemmering voor vaccinatie ter plekke was.
  • Toen Halix als producent van het Janssenvaccin aan VWS vroeg om mee te investeren kregen ze een standaard subsidieformulier opgestuurd. Zo onderhandel je natuurlijk niet.
  • Stichting Nederland Open krijgt zonder tenderprocedure de opdracht van € 950 miljoen om sneltesten over heel Nederland uit te rollen. Een onbegrijpelijke manoeuvre van VWS die in strijd is met nationale en Europese aanbestedingswetgeving.
  • Een richtlijn hoe om te gaan met doses die overblijven liet meer dan een maand op zich wachten (terwijl richtlijnen maken tot de core competence van VWS behoort). Toen deze er eindelijk waren gaf de Jonge meteen aan dat men er van mocht afwijken, hiermee zijn gezag verder ondermijnend. 
  • Er bleken 700.000 vaccins in voorraad te worden gehouden, volgens de Jonge voor ‘eventualiteiten’. Onduidelijk wat daaronder moet worden verstaan, een pandemie?

En zo kan ik nog wel doorgaan, de lijst is veel langer, zeker als we ook de testfase er bij halen.

Conclusie

ArrayHet bovenstaande geeft een beeld waarin ambitie om de klus te willen klaren gecombineerd met de arrogantie te denken dat ook te kunnen zonder kritisch naar jezelf te kijken, hebben geleid tot een beeld dat volledig afwijkt van dat van 2009. Er wordt ook niet geleerd en zeker niet geluisterd naar organisaties en mensen die die competenties wél hebben. Hierdoor kenmerkt de hele opzet en uitvoering van de vaccinatie zich door amateurisme wat op zijn beurt leidt tot een anarchie in de uitvoering, die wordt geleid door toevalligheden, incidenten, opinies, pressiegroepen et cetera. Het geheel maakt dat mensen al blij zijn als ze gevaccineerd kunnen worden en dat haalt de aandacht weg bij wat in feite een voortslepend drama is. Een aantal vragen dringt zich op:

  • Waarom wordt er geen gebruik gemaakt van de Wet publieke zorg.
  • Op grond van welke argumenten is gekozen om VWS en de GGD’en de vaccinatiecampagne te laten organiseren en uit te voeren.
  • Waarom wordt er niet geluisterd naar professionele organisaties en waarom wordt er geen gebruik gemaakt van de diensten die ze aanbieden.
  • Waarom wordt er schijnbaar niet geleerd van fouten, miscalculaties en incidenten.

Duidelijk is in ieder geval dat de wijze van organiseren in 2021 geheel haaks staat op de wijze van organiseren in 2009: het zijn twee haast spiegelbeeldige werkwijzen. Ook is duidelijk dat ambtenaren eenvoudig niet in staat zijn om crisissituaties en problemen op te lossen. Het bovenstaande vraagt om een nadere analyse en een overzicht van ‘lessons learned’. Ik mag hopen dat voordat de reframing – het best functionerende onderdeel van het geheel – op gang komt, er een goede analyse plaatsvindt opdat we kunnen leren van de vele fouten die zijn gemaakt. 

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Maar schaarste maakt gewild.
Misschien is deze vaccinatie-strategie kunstig ipv klunzig.

Kritische geluiden worden geweerd.
https://www.archyde.com/we-made-a-mistake-the-spike-protein-is-itself-toxic-and-dangerous-for-humans-says-professor-bridle/

Misschien nog wel belangrijker is de vraag: Waarom is er niet vanaf het begin ook ingezet op vroege behandeling thuis?

Vaccineren is een eindoplossing.

Maar er had veel eerder getest kunnen worden hoe besmette mensen in het begin stadium van ziekte behandeld zouden kunnen worden om ziekenhuis en IC opname te verhinderen/verminderen. Er is bijna niets gedaan m.u.v. enkele lokale initiatieven die bovendien ernstig werden tegengewerkt. Onbegrijpelijk.

Schokkend rapport en dit is nog maar het topje van de ijsberg.
Ik sluit me aan bij reactie van Jan van der Zanden.
Het bewust negeren van de vroeg behandeling vanuit de eerste lijn is een schande.
Dit vraagt echt om een parlementair onderzoek.
Lees in dit verband ook het rapport van de BPOC zoals dat in een eerste fase in dit voorjaar is gepresenteerd.
Mark Rutte en Hugo de Jonge hebben geweigerd het in ontvangst te nemen.
Van die dingen,

Hoi Jaap Jan,
Kun je iets meer context geven?
– Was er bij de Mexicaanse griep ook zo’n druk op de ic’s?
– Ging de Mexicaanse griep ook zo over de wereld ?
– Was de Mexicaanse griep ook zo nieuw ?
– Waren daar ook allerlei varianten van ?
– Moest daar ook een vaccin ontwikkeld ?
Ik weet het gewoon echt niet.
Sjaak

Toon alle 4 reacties
x
x