Channels

Hoe kijken we als organisatie zelf aan tegen de eigen performance en het eigen functioneren. En wat blijkt? Weinig flexibel en weinig daadkrachtig. Dat vinden Nederlandse bedrijven van zichzelf. Als het gaat om hun eigen verander- en aanpassingsvermogen.

De meest voorkomende problemen waar organisaties mee worstelen, zijn:

– een onvoldoende doorvertaling van de strategie in de organisatie,
– het tekortschieten van de veranderkracht op veel fronten (verandermoe),
– een onvoldoende mate van transparantie in de procesketen en de inflexibiliteit van processen en structuur (eilandjescultuur),
– de manier waarop Human Resource Management de uitdaging oppakt om aansluiting te maken op een competitieve omgeving en op individuele behoeften van medewerkers.

Lees ook:

De Haier casus. Nieuw Organiseren als Concurrentie-monster

Kort gesteld, het aanpassingsvermogen van organisaties op snel veranderende omstandigheden laat flink te wensen over. Bedrijven kunnen op die manier niet slagvaardig opereren.

Oorzaken

Als oorzaak noemen de organisaties zelf dikwijls de grote kloof tussen de top en de werkvloer. Als er problemen zijn, dan worden deze door de kloof niet op tijd door het bestuur gesignaleerd. En hoe groter de organisatie, des te vaker komt het voor dat het hogere management te ver van de praktijk afstaat. Een praktijk waarbij juist de werkvloer weet wat er speelt, vanwege de klantcontacten die zij heeft.

ArrayDe top van de organisatie los dreigt te raken van de realiteit van het werk. De medewerkers, vaak ook professionals, werken aan de toegevoegde waarde van de producten en diensten van de organisatie omdat zij op de hoogte zijn van wat de klant wil. De top echter wordt niet op die toegevoegde waarde afgerekend. Daar gelden alleen de winst- en groeicijfers.

Waarden

Het verschil in oriëntatie – op toegevoegde waarde of op de cijfers – creëert spanningen in organisaties. De sturing op financiële factoren, het afrekenen en belonen van managers op financiële factoren en de toegenomen macht van de aandeelhouder: het zijn alle zaken die van invloed zijn geweest op het ‘afdrijven van organisaties’ van waar zij ooit voor stonden.

Gebrekkige samenhang

De gebrekkige samenhang is ingebakken in het proces. De strategie wordt meestal aangestuurd door de CEO. Bij deplanning, budgettering, rapportage en de analyse is de CFOleidend. Het bijsturen zal uiteindelijk door de managers vande primaire processen moeten gebeuren. De CIO leidt de tot-standkoming van het informatieplan en de projectportfolio. Het is dus logisch dat de inhoud van de strategie, de plan-nen, het budget en de rapportages niet 1:1 op elkaar aanslui-ten.

ArrayDe financiële functie wordt geconfronteerd met de effecten van het gebrek aan samenhang. Dit is waarschijnlijk de reden voor het inbrengen van het volgende vraagstuk: hoe betrekken we de business bij CPM en hoe zorgt de financiëlefunctie ervoor dat ze op één lijn zitten met de business?

Lees meer in het dossier: Sturen op verantwoordelijkheid of in de rubriek : Strategie & Bestuur

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Sociale Innovatie)

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

We accepteren met z’n allen dat de verkeerde figuren macht hebben, dat er een grote onbalans is tussen macht en verantwoordelijkheden. Vroeger had een boekhouder geen macht, nu heeft een CFO (bijna) alle macht. Dit is een zeer grote oorzaak van problemen. Dit soort staffiguren heeft veel macht, geen verantwoordelijkheden en – het belangrijkste – geen kennis van / visie op doelen. Iedereen kent de enorme uitwassen van budgetgedreven organisties: langzaam, bureucratisch en ze worden penny-wise, pound-foolish.
Dus wat meer gezond verstand terug in organisaties. Geen macht meer bij ondersteunende staf zoals Finance, HR en IT.
Er moet dus wee onderscheid komen tussen doel en middel. Dit gaat er dan uiteindelijk ook weer toe leiden dat er in organisaties meer leiders en minder managers rondlopen.

Zo moeilijk is het eigenlijk niet. De top bepaalt de strategie maar kan die niet omzetten werkbare taken. Het middelmanagement vertaalt die taken naar herkenbare (en haalbare) doelen en de werkvloer levert de cijfermatige inhoud.
Wat ontbreekt er.
Om onderaan te beginnen: de inhoudelijke delegatie naar de werkvloer loopt stuk omdat de uitleg niet aansluit op hun expertise. En die is in de meeste gevallen niet misselijk. Alleen worden ze nooit betrokken bij de aanschaf en de fijntuning van de software. Dit komt gedeeltelijk omdat ze gewoon dom worden gehouden: een verkoper hoeft niet te weten wat er op een product verdient wordt en het middelmanagement brandt zijn vingers niet aan de administratieve organisatie. Hoe wordt dit dan toch geregeld: alle suggesties moeten komen van de softwareleverancier. In dit opzicht zijn de meeste leveranciers overvraagd of houden vast aan hun zelf opgesteld model.
Het middelmanagent heeft maar arbitraire kennis over het effectief meten van voortgang EN kan het resultaat niet doorvertalen naar de strategie.
De top realiseert zich onvoldoende dat doorvragen moet, en dat de inhoud van het gewenste managementrapport in hoge mate van hun eigen business intelligence afhankelijk is. Geen onduidelijke opdrachten dus maar constant schaven. Het middelmanagement moet voor aansturing de gang naar canossa maken: de werkvloer op en maandelijks het resultaat tegen de gedetailleerde strategie aanhouden en alle problemen blijven oplossen tot 70 % gewoon gedelegeerd kan worden en blijven. Want het antwoord op een goed lopende organisatie is gewoon: delegatie.

x
x