Channels

De crisis heeft economisch, sociaal en politiek veel verwoest de afgelopen jaren, maar bood tegelijkertijd ook nieuwe inzichten , met name over de manier waarop bedrijven zouden moeten worden geleid. De belangrijkste conclusie is misschien wel dat we behoefte hebben aan een nieuw type manager, die intellectueel, sociaal en emotioneel toegerust is op de complexe uitdagingen van de 21ste eeuw. Het is tijd voor de leider 2010+.

Lange tijd liepen er in het bedrijfsleven veel managers en CEO’s rond wier stijl van leidinggeven werd gekenmerkt door een ongezonde mate van egocentrisme, machogedrag en de bereidheid tot het nemen van grote, en soms onverantwoorde, risico’s. Deze stereotiepe Alpha-mannen gaven krachtig leiding, maar duldden weinig kritiek, zetten medewerkers onder druk en speelden Caesariaanse spelletjes van verdeel en heers. Met de schandalen rond Ahold en Enron, met powermanagers zoals Cees van der Hoeven en Kenneth Lay, werd voor het eerst duidelijk dat het oude leiderschapsmodel gebreken vertoonde.

Uit de crisis is gebleken dat Van der Hoeven en Lay geen individuele gevallen waren, maar eerder voorbeelden van een tot op het bot vermolmde en in sommige gevallen ernstig gecorrumpeerde leiderschapscultuur die overal ter wereld was ontstaan bij het bestuur van bedrijven, banken en overheden. Deze inzichten hebben naar mijn idee nog te weinig geleid tot een wezenlijke verandering in de managementpraktijk van alledag. Nog zeer recent klapte DSB, de bank van de typische leider oude stijl Dirk Scheringa, een land als Italië wordt nog steeds bestuurd door de macho pur sang Silvio Berlusconi en verdeel- en heersspelletjes worden nog steeds volop gespeeld.

Lees ook:

Het belang van een moreel kompas (1)

Nieuwe leiders zijn noodzakelijk, juist om het geschonden vertrouwen van consumenten in banken, bedrijven en overheden te herstellen en om maatschappelijk verantwoord ondernemen ook op de lange termijn te verankeren in de samenleving en in organisaties.

De ideale leider is een man of vrouw die een hoger doel nastreeft dan zichzelf. Deze leider concentreert zich niet op persoonlijk gewin of korte termijnwinst, denkt verder dan de bonus, verder dan de aandeelhouders en is in alles eerder een altruïst dan een egoïst. Deze leider stelt zich in de eerste plaats dienend op en stelt de belangen centraal van alle stakeholders, en dan met name die van medewerkers en klanten. Deze leider is een talentmanager die vertrouwen, energie en inspiratie geeft, stimuleert en faciliteert. En misschien wel de belangrijkste eigenschap van de ideale leider is het vermogen om als moreel kompas van het bedrijf te dienen, een heldere ethische visie te ontwikkelen en die op een transparante manier uit te dragen.

Natuurlijk bestaan honderd procent ideale leiders niet, maar er zijn genoeg mensen met potentie en mogelijkheden om goede leiders te worden. Die moeten zich concentreren op de ontwikkeling van een werkomgeving waarin talent, motivatie en omstandigheden centraal staan, met als leidraad de klassieke MVO-waarden people, planet en profit. Want medewerkers werken niet voor de ‘bakstenen van een bedrijf’. Ze werken voor hun collega’s, hun baas en hun eigen behoeften. Zorg er als manager dan ook voor dat je medewerkers kunnen groeien. Dat is namelijk het beste bewijs van kwalitatief hoogstaand talentmanagement.

De Amerikaanse auteur en wetenschapper Jim Collins beschrijft in zijn boek Good to Great een aantal verschillende leiderstypes, die hij aanduidt met Levels. De leider van de toekomst is beslist een voorbeeld van Level 5-leiderschap, een bescheiden bouwer van duurzame structuren in zijn of haar bedrijf, in het bezit van een sterke professionele wil en niet gehinderd door een groot ego of de drang om voortdurend in de schijnwerpers te staan. Leiders van dit kaliber zijn zeldzaam en vaak moeilijk aan te wijzen, hetgeen komt door het feit dat ze meer met hun bedrijf bezig zijn dan met hun ego en derhalve weinig of niet zichtbaar zijn in het openbaar.
Een inspirerend voorbeeld van zo’n leider is het personage John Keating, gespeeld door Robin Williams in de ontroerende film Dead Poets Society (1989). Keating is een docent die zijn studenten met de instrumenten van een Level 5-leider stimuleert om het beste uit zichzelf te halen. Als hij uiteindelijk wordt ontslagen, blijkt hoe groot zijn invloed is geweest. Zijn hele klas gaat op tafel staan, terwijl ze een gedicht declameren dat hij hen geleerd heeft. De docent weet dat zijn lessen ook lang na zijn afscheid nog zullen beklijven.

Als u wilt weten wie een manager van de toekomst is en beschikt over de gaven van een Level-5 leider, bedenk dan of zijn of haar medewerkers voor die leider op tafel zouden gaan staan.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Erik,

Wat een alleraardigste verwijzing naar de film ‘A dead poets society’ Zo blijven managementissues je bij en kun je er steeds een goede vertaling naar de praktijk van maken. Een mooie aansluiting op het dienend leiderschap zoals Jim Collins dat beschrijft las ik bij McKinsey. In een interview beschrijft Garth Saloner, decaan van Stanford University Business School, hoe hij nieuwe leiders leert om gedegen analyses te maken, rekening te houden met het wereldwijde effect van hun activiteiten en’soft’ leiderschap door veel samen te werken en leren dat je doelen kunt bereiken als andere mensen excelleren. https://www.mckinseyquarterly.com/Building_the_next-generation_business_leader_2562

Ik gebruik het idee van dienend leiderschap in ieder geval veel in mijn executive coaching en merk dat het leidinggevenden sterk aanspreekt.

Marianne Eussen
PALET coaching | advies | interimmanagement
biedt ruimte voor reflectie

Helder verhaal helemaal in combinatie met het voorbeeld. Zoals je schrijft gaat het om de leider die een hoger doel nastreeft groter dan hemzelf, mijn vertaling groter dan zijn ego. Het is als het voorjaar de eerste aanwijzingen zijn er van gewassen die uit het zaadje komen. Het is alleen te vroeg om de oogst meteen al te voorspellen. Dat is naar mijn idee ook een specifieke opbrengst: de oogst is duurzaam.

Wel verwacht ik dat het bedrijfsleven zal stoeien met die duurzame, lees: langzame opbrengst. We zijn zo sterk gefocused op korte termijn resultaten. Het is de vraag of aandeelhouders hier de ruimte voor bieden. De tijd zal het leren, maar ik vind het wel een verdomd interessante tijd voor de managementwereld.

@ Marianne: Dank je voor het verwijzen naar het artikel van Saloner. Ik ga het zeker lezen!
@ Wilbrand: Ben het met je eens wat betreft deze tijd, het zou zonde zijn als we de kans om nu iets te veranderen, verloren laten gaan omdat we onder druk van aandeelhouders toch weer in kortetermijn-denken vervallen. Dank je voor je reactie.

Inspirerend Erik! Vooral omdat je het feilloos voedt met de juiste voorbeelden.
Wat mij triggert in jou uiteenzetting van de nieuwe leider ligt daar waar een aantal grote denkers in het verleden jouw voor mochten gaan. Pijnlijke constering is dat de boodschap en in mijn beleving ook jouw boodschap ZO duidelijk is maar derhalve te vaak genegeerd wordt. Waar Collins “predikt” over de unieke talenten binnen organisaties die mits goed gebruikt wezenloos goede resultaten bereikten en bereiken ziet men nog niet dat dit overal tot de mogelijkheden behoort of gunt de waan van de dag ons de tijd niet hier echt iets mee te doen?

Het is een onderkende misvatting dat de grote leider een welbespraakt, bevlogen en inspirerend gezicht van een organisatie moet zijn. Zonder deze zonder meer gezegende types, die wel degelijk bestaan, tekort te doen moet men constateren dat deze types schaars zijn en op een psychologisch koord dansen en ongemerkt slachtoffer kunnen worden van excelleren in de karaktertrekken als machtsvertoon, ijdelheid of een tomeloos geloof in baanbrekende veranderingen met zijn of haar signature. Alfred Adler beschreef dit risico al in Understanding human nature (1927)

De niveau 5 leiders, betrokken en dienstbaar als altijd hebben het nu zondermeer razenddruk met het stutten van de ondergrens, bewust van nieuwe mogelijkheden en waarschijnlijk samen met gelijkgestemden. De uitdaging ligt daar om ze nu ook te (h)erkennen.

[…] Tijd voor nieuwe leiders Managers van de toekomst krijgen hun werknemers niet op de kast maar op de tafel Erik Steijger […]

Toon alle 5 reacties
x
x