Channels

In dit artikel wordt gesteld, dat tevredenheid altijd in directe relatie moet staan met de doelstellingen van de onderneming. Ondernemingen produceren ook producten en diensten, die niet in brochures en websites zijn te vinden. Dit zijn producten, die er niet zouden zijn indien de onderneming zèlf er niet zou zijn. Bijvoorbeeld internet gebruik voor privé doeleinden, het achterhouden van informatie, te laat komen op vergaderingen.

Zijn deze medewerkers ontevreden? Lang niet altijd. In de “baas zijn tijd” veel privé bezig zijn levert tevredenheid op. Het achterhouden van informatie kan een prettig gevoel opleveren en daarmee tevredenheid. Te laat komen op vergaderingen levert ook een gevoel van vrijheid op in de zin van “ik beschik over mijn eigen tijd”, wat ook tevredenheid oplevert.

Werkt tevredenheid dan contra productief? Nee zeker niet. Ontevreden medewerkers onttrekken zich zo veel mogelijk aan hun werk. Dit wordt ook wel “intern ontslag nemen” genoemd. Tevredenheid wordt vaak gezien als een houdingsaspect. Net als alertheid, prestatiegerichtheid of vasthoudendheid. Door nu tevredenheid niet als een houdingsaspect, maar als resultaat te zien, wordt tevredenheid direct in relatie gebracht met de ondernemingsdoelstellingen. Een medewerker, die veel privé internet valt dan onder het kopje “intern ontslag nemen”

Lees ook:

Tevredenheidsonderzoek zet op het verkeerde been

Waarom is het belangrijk tevredenheid als resultaat te zien?
Die medewerker, die veel privé internet werkt feitelijk aan het faillissement van de onderneming. Immers de onderneming betaalt die medewerker salaris zonder dat er een prestatie tegenover staat. Een Medewerkers Tevredenheid Onderzoek, dat uitsluitend ingaat op de tevredenheid van de medewerker is niet altijd een goede adviesbron. Immers een hoge mate van tevredenheid kan het einde van een onderneming inluiden, zonder dat de onderneming zich daarvan bewust is.
Door nu tevredenheid als resultaat te zien, wordt tevredenheid ook “merkbaar”. Tevredenheid gaat nu hand in hand met de harde, zichtbare resultaten, zoals de concrete leveringen van producten en diensten.
Omgekeerd geldt hetzelfde.
Hoe stimuleert de onderneming “tevredenheid”?
Stel de onderneming beloofd allerlei zaken en komt deze niet of onvolledig na. Medewerkers worden ontevreden en nemen “intern ontslag”.

Tevredenheid in relatie met resultaten.
Voorgaand impliceert, dat het pas zinvol is tevredenheid te onderzoeken in combinatie met geleverde resultaten. Het is een twee richtingen verkeer. De medewerker “beoordeelt” de onderneming en de onderneming “beoordeelt” de medewerker. Een extreem hoge mate van tevredenheid bij medewerkers geeft mogelijk aan, dat de onderneming haar medewerkers veel vrijheid geeft te doen wat zij willen. De onderneming is dan te vergelijken met een “speeltuin”.
Een extreem hoge mate van tevredenheid bij de onderneming geeft mogelijk aan, dat de onderneming medewerkers tot hoge prestaties dwingt. De onderneming is dan te vergelijken met een “strafkamp”, waar met harde hand wordt geregeerd. De medewerkers worden gerobotiseerd en van echte vernieuwing zal dan geen sprake meer zijn.

Tevredenheid wordt daarmee tweeledig gedefinieerd als:
1.Door medewerkers ervaren redelijkheid tot het leveren van de door de onderneming geëiste resultaten.
2.Door de onderneming ervaren resultaten van de medewerker.

Er zijn nu vier mogelijke situaties denkbaar:
1.De onderneming is tevreden en de medewerkers niet. De onderneming kent misschien veel medewerkers, die intern ontslag hebben genomen. De continuïteit van de onderneming is in gevaar.
2.De medewerkers zijn tevreden en de onderneming niet. De onderneming wordt door de medewerkers misschien als een speeltuin gezien. Ook nu is de continuïteit van de onderneming in gevaar.
3.Beiden (onderneming en medewerkers) zijn ontevreden. Beide partijen hebben nu hetzelfde belang bij verhoging van de tevredenheid. Beide partijen zijn mogelijk meer bereid zich flexibel op te stellen in het vinden van wederzijdse “tevredenheids criteria”.
4.Beiden (onderneming en medewerkers) zijn tevreden. Ogenschijnlijk is hier een goede balans. De valkuil hier is echter, dat medewerkers en onderneming zich “koesteren” in tevredenheid, waardoor de onderneming in slaap wordt gesust. Continuïteit en vernieuwing staan dan onder druk.

De balans ligt binnen punt 4, echter met een “snufje 3”. Hierdoor wordt de valkuil van punt 4 uitgesloten.

In het voorgaande is aangegeven, dat tevredenheid een resultaat is en geen houding. De houding is het middel om tot resultaten te komen. Tevredenheid is een resultaat.

De 360graden-methode.
Medewerkers beschikken over kennis en ervaring.
De onderneming heeft beloftes gedaan hoe zij met de medewerkers om wil gaan.
Deze methode onderzoekt hoe deze beiden geoperationaliseerd worden naar de resultaten, tevredenheid en producten en/of diensten.

De onderneming en de medewerkers werken nu gezamenlijk actief aan continuïteit, vernieuwing en persoonlijke ontplooiing.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik werd aanvankelijk aangenaam verrast door de insteek van de induttende tevredenheid. De uitwerking in 4 hypothetische resultaten doet wat mechanisch aan en biedt niets nieuws. Ik had graag wat gelezen over de positieve bijdrage van onvrede.

Bart,
dit gaat niet werken! Er ontbreekt een stakeholder aan je model : de klant.

Ik werk zelf liever met de “Bermuda-driehoek”: (in alfa volgorde) klanten, aandeelhouders en medewerkers. Stel je een driehoek voor met op de hoekpunten elk van de stakeholders. De onderneming neemt altijd een positie in BINNEN de grenzen van de driehoek. Maak het plaatje “IST” en “SOLL” en dan heb je de strategische richting.

Dus KTV, ATO en MTO (Klanten Tevredenheids Onderzoek, Aandeelhouders Tevredenheid Onderzoek en Medewerkers Tevredenheids Onderzoek. Samengevat tot KAM.
Met de fijne KAM er door, dus. Jaarlijks of liever continue.

Groet,
Jos Steynebrugh
http://www.changeenhancement.nl

x
x