Systeeminnovatie

Systeeminnovatie

Wie heeft niet af en toe het idee: het zit niet goed in elkaar, dit klopt niet. We zouden het heel anders moeten doen. Dit zou niet nodig hoeven te zijn. Tel ik hier als klant nog wel mee? Waarom wordt mijn gezichtspunt niet meegenomen? Waarom maken ze geen handig gebruik van de moderne communicatiemiddelen? Overal waar verbazing, verwondering, ergernis kan worden aangetroffen ligt de bron voor een systeeminnovatie. Het wachten is op de entrepreneur die als eerste wil investeren om vernieuwing te realiseren.

Voorbeelden

Een van de meest soepel lopende systeeminnovaties is die waarmee je boeken kunt aanschaffen op het internet, bij www.amazon.com. Niet alleen omdat ze na een keer bestellen al je NAW-gegevens hebben en ook weer direct gebruiken bij een tweede bestelling, maar ook en vooral omdat je bestelproces wordt gefaciliteerd met zaken als: welke recensies zijn er over een boek geschreven, wat vinden eerdere bestellers ervan - iedereen wordt meteen uitgenodigd om zijn review te plaatsen - en: wat hebben eerdere bestellers in relatie tot dit of dat boek vervolgens ook besteld of geraadpleegd. En natuurlijk geldt real time real place (een oud principe, geïntroduceerd door Stan Davies), m.a.w. 7x 24 uur beschikbaar en direct bruikbaar vanuit de bureaustoel.
Een ander voorbeeld van systeeminnovatie is het klantgericht opzetten van diensten in het openbaar vervoer, zoals b.v. de treintaxi.
En tenslotte de wijze waarop de nieuwe Smartauto aan de man/vrouw wordt gebracht. De importeur /verkoper is als franchisenemer direct gekoppeld aan de fabriek. Hier is sprake van een totale systeemvernieuwing, met voorbij gaan aan de klassieke dealers, maar ook met een totaal nieuw productconcept dat de kijk op de auto zal wijzigen.

De vanzelfsprekendheid van systeem innovaties

Waarom zouden we ons druk maken over systeeminnovaties? Omdat juist systeeminnovaties ons leven aangenaam kunnen beïnvloeden en meer kwaliteit kunnen bieden dan er nu op veel plaatsen wordt geleverd. Zo kan worden voorkomen dat we onnodig energie besteden aan zaken die het eigenlijk niet waard zijn en gaan we ons collectieve vernuft beter benutten.

De bronnen voor innovatie zijn meestal de users zoals Von Hippel al in zijn fundamentele onderzoek The sources of Innovation (1988) rapporteerde.
Kijk bijvoorbeeld naar het systeem van inchecken bij simpele shuttle vluchten naar bestemmingen binnen de EU. Dat moet toch anders kunnen. Waarom zou niet al direct bij de een reservering het stoelnummer kunnen worden bepaald, zoals bij de spoorwegen, waardoor de baliefunctie kan wijzigen? Of neem het volgen van onderwijs: waarom is de student niet veel sneller op de hoogte van veranderingen in roosters, of vorderingen in zijn studie? De student zou dan veel makkelijker zijn eigen studie kunnen sturen en niet afhankelijk te zijn van de meestal trage universitaire administraties.
Bij grootgrutter Albert Heijn zou "James" dé systeeminnovatie gaan betekenen, maar echt operationeel is hij nog niet. Waarom zouden kleine ondernemers het systeem eigenlijk niet invoeren? Het grijpt terug op de tijd toen er nog kruideniers waren die zelf de bestelboekjes kwamen ophalen en dan later de boodschappen kwamen brengen. Het blijkt zeer goed mogelijk dit vandaag de dag zonder veel extra kosten te imiteren. Maar de user is nog steeds degene die het moet regelen bij zijn leverancier. En pas als die user invloed heeft door de omvang van zijn bestellingen, maakt hij kans op de service. Toch zullen, als het eenmaal een goed georganiseerde systeeminnovatie is, energiewinst en preventie van ergernissen de pay-out zijn.

Concreet: stel dat uw jaarlijkse besteding bij de grootgrutter in de orde van fl 15.000 ligt. U biedt deze bestelkwantiteit aan bij een lokale - nog overgebleven kleingrutter - onder de volgende condities :

  • u krijgt elke donderdagavond een lijstje van zijn aanbiedingen op de fax
  • u bestelt vervolgens per fax wat u nodig heeft, op basis van handige lijstjes
  • u krijgt uw bestelling vrijdagavond tussen 5 en 7 thuis bezorgd
  • u maakt de factuur meteen in het weekend over
  • u krijgt altijd de meest verse waar
  • er is een vast iemand die uw boodschappen verzamelt en verpakt

De tijd die u zo wint gebruikt u voor funshopping of voor uw echte hobby's.
De kleingrutter is uw hofleverancier geworden. Hij weet dat hij een vaste klant heeft en blijft zijn best doen, en bovendien kent hij u persoonlijk, met al uw voorkeuren, en kan daar op anticiperen. Hij kan het concept aan meerdere potentiële klanten gaan aanbieden (70 klanten die op deze wijze worden verzorgd, betekenen al een jaaromzet van 1 mln.). Hij valt zo de grootgrutter precies aan op diens zwakke plek, de onpersoonlijke massabehandeling, en wint markt terug via mass-customizing. Een grote systeeminnovatie, die in mijn dorp werkelijkheid is geworden.

Wat maakt systeeminnovaties zo moeilijk

Het zou toch vrij eenvoudig moeten zijn om dit te bereiken. Maar we zien hier mogelijk over het hoofd dat zaken doen voor velen beperkt is tot de continue herhaling van succesvolle concepten. De gedachtenschema s zijn er op ingesteld, de paradigmas zitten stevig vast genageld in de breinen van de ondernemers. Helemaal problematisch wordt het als meerdere bedrijven moeten samenwerken om systeeminnovatie te realiseren. Als een netwerk van innovaties aan elkaar geknoopt moet worden, de waarde creatie in het totale systeem anders gaat vallen, andere partijen een groter deel van de waardekoek gaan krijgen.

Dat is bijvoorbeeld een belangrijk punt in de discussies tussen KLM en NS als het gaat om soepele manieren om via een gemeenschappelijk ticket passagiers per trein naar Schiphol te laten reizen. In feite zou hun vlucht dan al beginnen bij het lokale station, waar ook hun bagage al zou moeten worden ingecheckt. Er worden dan nieuwe waardeconstellaties opgebouwd, nieuwe manieren, waarvan de klant zelf al voelt: 'dit is het'. Maar denk je eens in wat er achter de schermen aan wijzigingen moet worden doorgevoerd om zo ver te komen, en wat voor nieuwe subsystemen er moeten worden ingericht en gemanaged.

Systeem innovaties leiden tot nieuwe producten

Alles wat waarde kan hebben voor een klant is een product of dienst. Ze worden gecreëerd door een verzameling van activiteiten van verschillende actoren en bedrijven, die het mogelijk maken dat uiteindelijk de leverancier de 'waarde' kan leveren bij de klant.
Stel u bijvoorbeeld eens voor dat uw huisarts een database heeft die online is met het ziekenhuis en inzage geeft in consulten en interventies die mogelijk verband houden met de nu benodigde behandeling. Wat is het product van de huisarts, en waar en door wie wordt waarde gecreëerd? Hoe zou het allemaal handiger kunnen voor de user, de patiënt? Het is niet zo moeilijk om betere systemen te bedenken, maar tegelijkertijd moeten we beseffen dat het wel even gaat duren voor een dergelijk systeem bestaat en vergeleken kan worden met de efficiency en effectiviteit van bijvoorbeeld www. amazom.com.

Het inmiddels klassieke woord coproductie duikt dan op en maakt duidelijk dat actoren/ bedrijven een gezamenlijk belang moeten hebben om de beste systemen te organiseren die het publiek maximaal kunnen bedienen.
Oud-Shell scenariotheoreticus K. van de Heijden bracht dit als volgt in beeld.

SBC is systeeminnovatie als strategisch business concept, een never ending story zoals deze figuur laat zien, want behoeften ontwikkelen zich voortdurend en mogelijkheden al even zeer. Het entrepreneurial idee blijft echter een belangrijke schakel.

Wanneer is de tijd rijp voor systeeminnovatie

Kortweg: altijd, zodra er maar iemand een aanval wil doen op een bestaand systeem en een parallel aanbod kan doen. Omdat veel bestaande systemen vooral zichzelf in stand willen houden als onaantastbare wereld', is er flinke druk van buiten nodig, zoals:

  • Plotselinge crisissituaties. Een bestaand systeem van waardecreatie voor de user laat het om een of andere reden afweten. Dat zijn meestal de momenten dat nieuwe kansen voor systeeminnovatie worden geboren.
  • Een bestaand systeem slibt dicht (denk aan de snelwegen) en nieuwe concepten krijgen kansen (rekening rijden).
  • Intensief actievoeren door belanghebbenden om waardeverbetering te bereiken wordt verzilverd. Bijvoorbeeld de organisatie Hersenwerk 2002', die in navolging van Amerikaanse voorbeelden (Winslade, 1998) systeemvernieuwingen op gang heeft gekregen waar het gaat om doodsoorzaak nummer 1 bij jeugdigen: traumatisch hersenletsel. Er komen nu traumahelikopters en tien traumaziekenhuizen (minister Borst, september 1998). Zo komt het fundamentele eerste uur na het trauma (de golden hour, veel langer kunnen de hersenen niet zonder zuurstoftoevoer) binnen het bereik van interventies van de neurochirurg. Een grote systeeminnovatie, een waardeverbetering, die echter ook forse belangen aantast. Bijvoorbeeld van de 90% ziekenhuizen zonder traumacentrum.

Een nieuwe uitdaging verkennen met de speltheorie

Het anders en beter doen . Daarvoor moeten de regels van het spel veranderen en/of meer spelers bij het spel worden betrokken (zie Nalebuff & Brandenburger, eerder in dit E-zine). Juist spelconcepten zijn uitermate creatief te benutten om de bestaande systemen - het spel - in kaart te brengen, de spelregels er achter te zien en vervolgens de scope te wijzigen, te vernieuwen.
Denk eens aan de mogelijkheid om de overlast in een badplaats in de zomermaanden aan te pakken. Pas het PARTS-model van Nalebuff & Brandenburger toe (Players/Added value/Rules/Tactics/Scope) om de situatie te beschrijven. Probeer dan met verbeelding en creatief denken een nieuwe scope te definiëren die bij een echte systeeminnovatie past, en de daarbij behorende spelregels te ontwikkelen. Daarbij moet dan steeds worden opgelet wie feitelijk de toegevoegde waarde voor de badplaats levert, gezien vanuit de users en de lokale middenstand.
Dit gaat verder dan incrementalistisch vernieuwen, naar non-lineaire vernieuwing, daar ligt de uitdaging. De macht van de verbeelding gaat dan mogelijk echt tellen.

Hoe te implementeren

Implementatie zal vaak, zeker bij grotere systeeminnovaties waar vele actoren in participeren, moeten gaan via interactieve strategieën. Daarvoor is goed programmamanagement belangrijk. Sturing door een geaccepteerde systeeminnovator, die als netwerkautoriteit al eerder gezag heeft opgebouwd, is dan eigenlijk noodzakelijk. Bij grote maatschappelijke systeeminnovaties zien we dan ook vaak oud-ministers optreden die succesvol waren tijdens hun ambtsperiode.
Als het systeeminnovaties betreft die puur in het private domein van het bedrijfsleven vallen, dan kunnen wellicht consumentenorganisaties de 'integrale user benadering' pushen. Of is het toch gewoon de systeementrepreneur die de macht van de verbeelding concreet maakt en het ontwrichtende idee tegen alle druk in weet neer te zetten en operationeel te maken (Christensen, 1997)?

Literatuur

Christensen, C.M., The Innovators Dilemma, HBP Press, 1997 (zie eerder verschenen recensie in M@n@gement)
Davis, S., Future Perfect, Perseus, 1997
Heijden, K. v.d., Scenarios, the art of strategic conversation, John Wiley, 1996
Hippel, E. von, The Sources of Innovation, Oxford University Press 1994
Nalebuff & Brandenburger, Co-opetiton, Doubleday, 1996 (zie eerder verschenen artikel in M@n@gement)
Normann, R. & R. Ramirez , Designing Interactieve Strategy, Wiley, 1998
Winslade, W.J., Confronting Traumatic Brain Injury, Yale University Press, 1998 (zie voor samenvatting www.amazon.com)

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>