Innovaties vereisen nieuwe vormen van sturing

We hebben er allemaal de mond van vol: 'veranderingen gaan sneller dan het licht'. Denk alleen maar aan bekende uitspraken als ‘leven we nu in een verandering van tijdperk of een tijdperk van verandering’, ‘hé zeg, bij welke reorganisatie werk jij eigenlijk’ of ‘in het komend decennium verandert er meer dan in de afgelopen eeuw’. Tot je dienst.
Ben er zelf ook actief mee – op vlak van digitalisering transport/logistiek, om nieuwe vormen van smart logistics, connected transport of truckplatooning geoperationaliseerd te krijgen. Niet van achter een glimmend bureau (‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’), maar daar waar het gebeurt: in die weerbarstige praktijk. Where else?

Broedplaats innovaties: niet in of binnen, maar tussen organisaties!

Om met het goede nieuws in huis te vallen: veel van onze verantwoordelijke bestuurders en politici vinden – net als ik overigens – innovaties sexy en hip. Logisch, een land dat zichzelf het 6^e rijkste ter wereld mag noemen heeft ook een voorbeeldrol te vervullen: noblesse oblige. Kind kan begrijpen dat als je die positie wil behouden je blijvend moet vernieuwen. Maar wat veel van onze senior leiders nou vergeten is dat daar wel de juiste condities voor geschapen moeten worden. In de geest van de wijze lessen van good old Oscar Wilde (1854-1900): ‘zonder orde kan niets bestaan, zonder chaos kan niets ontstaan’. En iedereen die zich een beetje heeft verdiept in innoveren weet dat innovaties niet tot stand komen in of binnen een organisatie, maar vooral tussen organisaties – veelal vanuit de energie van een nieuw ecosysteem. Middels een community met alle relevante spelers uit dat netwerk. Waarbij al die spelers hun verantwoordelijkheid vervullen.

Handen op de rug

Een snelle blik op de werkvloer – daar waar dagelijks met veel inspiratie maar vooral met nog meer transpiratie aan innovaties wordt gewerkt – laat echter zien dat er bij innoveren vaak sprake is van ‘werken met de handen op de rug’. Huh? Ja, je leest het goed. Want het hele denken gaat uit van één ding: die verstikkende eigen organisatie. Waar als je nauwkeurige kijkt – door die bekende oogharen – blijkt dat onder druk van enerzijds maakbaarheid/voorspelbaarheid (stuurbaar via een mêlee aan kpi’s) en anderzijds risicoreductie (zekerheid, vooral géén verassingen) én taakstellingen (sterke begrotingsdiscipline, vaak uitgewerkt tot meerdere cijfers achter de komma) er strakke en rigide ingerichte processen zijn ingericht. Overwegend netjes verpakt in indrukwekkende managementcontracten. Wat by the way prima functioneert voor het reguliere proces – per slot van rekening voer je daar repeterende dingen uit waarbij de relatie input-output-outcome uitstekend voorspelbaar is. En braaf stuurbaar is met heilige parameters als ‘efficiency’ en ‘rechtmatigheid’.

Iets fiksen dat nog niet bestaat

Vanuit de denklijn dat innovaties vooral tot bloei komen tussen organisaties is het nogal wiedes om vooral dat proces net wat anders te accommoderen. Want juist bij innoveren ben je bezig iets nieuws te ontdekken, iets te fiksen wat we nog nooit hebben gedaan, iets neer te zetten wat gewoon nog niet bestaat! Wat om een compleet andere inrichting vraagt – van risico’s nemen, van sturing, van scope, van facilitering, van tijdshorizon, etc. Maar helaas: de dagelijkse praktijk wijst ander uit. Het verstikkende one-size-fits-all-denken voert spijtig genoeg de boventoon. Oók deze afgemeten werkwijze wordt uitgestort over innovaties en vernieuwingen. Niet zo wonderlijk dus dat als je als innovator opmerkingen uitgeserveerd krijgt als ‘ga eerst maar eens een projectplan schrijven’ (voor iets wat in cocreatie wordt ontwikkeld),‘ben je wel in control’ (agile werken betekent snel inspelen op nieuwe omstandigheden, gericht op verzilveren van kansen), ‘je houdt je niet aan de organisatieregels’ (terwijl je werkt vanuit een community).

Vijf klinkende adviezen

Zo’n jaarwisseling is altijd een prachtig moment om onder die gezellige kerstboom wat te reflecteren (‘step back to jump further’). Om wat te wensen. Voor mij gaat dat om een 5-tal adviezen:

• Laat aanstekelijk voorbeeldgedrag zien. Netwerkleiderschap betekent investeren in een community. Met de pet in de hand erop uit gaan. Op ruikafstand gesprekken voeren waarbij je twee oren maximaal gebruikt. Inspelen op zowel behoeftes als kansen vanuit de buitenwereld. Verbindingen smeden. Commitment tonen. Maar als je een baas hebt die de godganse dag binnen in die toren zit, héél druk met intern gedoe, die je aanspreekt op het feit dat je vooral niet te hoge reis- of telefoonkosten moet maken, die uitsluitend denkt in termen van efficiency en rechtmatigheid, wie o wie geeft jou dan dat inspirerende voorbeeld om de boer op te gaan? Die tegen je zegt, ‘hup chief jas aan, we gaan op pad, ik leer jou meester-gezelachtig hoe dat werkt’. Die je de kneepjes van het vak leert. Om zo een beeld te krijgen wat er allemaal aan de hand is buiten dat glimmende spiegelpaleis. Die je laat zien hoe je met zo’n verbindende rol een heus multiplier- of sneeuwbaleffect realiseert.
• Neem risico’s in lijn met die te verzilveren kansen. Laten we eerlijk zijn. We hebben elkaar in de afgelopen decennia binnen het publieke domein één ding geleerd: wees een grijze muis, heb dichtgeknepen billen, doe je werk in stilte en acteer met proven technologie. En bovenal: alsjeblieft géén verassingen. Begrijpelijk dat de befaamde uitspraak ‘managers-say-only-yes-to-innovations-if-doing-nothing-is-a-bigger-risk’ aan de orde van de dag is. Een kind kan begrijpen als we dan gaan roepen dat we opeens ‘launching customer’ zijn (regeerakkoord) dat dit veel glazige blikken oproept. Immers: iets doen wat nog nooit is vertoond vraagt om volstrekt ander leiderschap. Om andere competenties. En om niet te denken vanuit problemen en kosten maar vanuit kansen en investeringen. Iets in mij zegt dat dit in de afgelopen decennia nou niet écht is beloond …
• Creëer regelvrije of regelarme zones. Een van mijn eerdere bazen leerde mij ooit: ‘Dirk-Jan, vraag altijd naar de oorsprong van een regel: wie heeft ‘m bedacht? Want in meer dan 50% van de gevallen hebben we het zelf bedacht, kunnen we het ook zélf opheffen’. Simpel als dat: creëer regelvrije zones. Om zo energiegevende proof of concepts te kunnen operationaliseren. Of om zo eerste deployment stappen te kunnen zetten.
• Zorg voor duurzame verbindingen met hoofdprocessen. At the end of the day gaat het natuurlijk niet om een gezellige innovatie, nee het gaat erop hoe we zo’n innovatie wordt geïmplementeerd in onze dagelijkse processen: Van ‘start-up’ naar ‘scale-up’. Om daarmee met inzet van bijvoorbeeld IoT-technieken nieuwe toepassingen te kunnen creëren – uiteraard gericht op waardecreatie. Juist dát vraagt om professionele verbindingen mét bestaande processen en organisaties binnen dat ecosysteem. Waarbij je vanuit die stip op de horizon (‘waar staan we in dit krachtenveld over 5 jaar’) werkt aan gericht innoveren. Die je dan accommodeert met energie-gevende fieldtests. Agile achtig van opzet. Confucius-proof. Waarbij ze na voldoende vlieguren zonder kinderziektes rijp zijn voor uitrol in de dagelijkse processen.
• Toon wederzijds begrip. De grote Henri Ford schijnt gezegd te hebben ‘coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success’. Wat nadrukkelijk vraagt begrip te hebben voor elkaars positie – redenerend vanuit dat gemeenschappelijke hogere doel. Maar in alle openheid: hoeveel van onze actieve overheidscollega’s hebben ervaring opgedaan buiten dat publieke domein? Die serieuze vlieguren hebben gedraaid in de private sector? Want dé basis voor publiek/private samenwerking is wederzijds begrip – om je te kunnen verplaatsen in andere werelden. Vanuit een win/win gedachte.

Insanity

Mijn boodschap aan onze leiders – zowel in politieke als ambtelijke top: als we willen dat innovaties écht wortel schieten dan moeten we linksom of rechtsom een paar dingen compleet anders gaan organiseren. Wat begint bij het besef dat een regulier proces volstrekt iets anders is dan een innovatie. En dat innovaties om hele andere vormen van sturing en leiderschap vragen. Want anders blijven we hangen in dat bekende ‘insanity’ gedrag (vrij naar Albert Einstein: ‘doing the same thing over and over again and expecting different results’).