Als je managers vraagt waar ze op sturen dan krijg je vaak te horen: kwaliteit, doorlooptijd, fouten, omzet, kosten, etc. Allemaal zaken waar ze op afgerekend worden. Vraag je ze echter of ze ook sturen op productiviteit dan zie je vaak de verschrikte blik in de ogen van de manager.
Productiviteit en sturen daarop heeft vaak een negatieve bijklank. Het gebruik van het woord ‘productiviteit’ en er over praten roept meestal direct weerstand op, aangezien het geassocieerd met personeelsreductie. Zelden of nooit beseffen managers dat ze daardoor ook met dezelfde hoeveelheid mensen meer kunnen gaan produceren. Zo kun je ervoor zorgen dat je slimmer gaat werken en je recources beter gaat benutten.
Managers moet leren om het sturen op productiviteit bespreekbaar te maken zonder direct veel weerstand en onrust te veroorzaken op de werkvloer.
Voor de toekomst is het hiervoor van belang dat productiviteit minder vanuit een negatief daglicht bekeken wordt. Kijken we bijvoorbeeld naar de ontwikkeling van de arbeidsmarkt (steeds grotere krapte in goed en gekwalificeerd personeel), dan is productiviteit een onderwerp dat niet onbesproken kan en mag blijven. We zullen als land in de toekomst hetzelfde werk met minder mensen moeten gaan doen. Dit is niet omdat we mensen ontslaan, maar simpelweg omdat er door de vergrijzing minder mensen beschikbaar zijn voor de arbeidsmarkt.
Vanuit de vergrijzing ingegeven is productiviteit het thema voor de komende jaren. Het is een belangrijk thema dat zowel in de industrie, overheid als dienstensector hoog op de agenda moet komen te staan.
Laten we dit thema onderbelicht dan is het – in de toekomst- niet mogelijk om te kunnen voldoen aan de, nog altijd groeiende, vraag vanuit de markt. Productiviteit is dus meer dan alleen kostenbesparing en personeelsreductie, het is namelijk hét middel om de komende jaren ervoor te zorgen dat bedrijven met de afnemende beschikbare mensen op de arbeidsmarkt kunnen voldoen aan de groeiende vraag.
Sturen op productiviteit is niet eng maar moet men gewoon doen…
Freek Hermkens is werkzaam als organisatieadviseur bij O&i (www.oi.nl) in Utrecht. Freek heeft jaren ervaring in het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstverlenende bedrijven.
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE, word een pro! >>
Zelf vertaal ik de jaarlijkse productiedoelstellingen door naar de werkvloer. Mijn ervaring is dat dit niet hoeft te stuiten op weerstand of onrust op de werkvloer. Het is een kwestie van de juiste cultuur creëren. Daarmee bedoel ik zeker geen afrekencultuur. Op basis van ervaring kunnen volwassen productieafspraken worden gemaakt met medewerkers.
Laat medewerkers zelf iedere maand aangeven wat ze in productieve zin gaan betekenen voor jou. In combinatie met een realistische productienorm kom je al snel in gesprek over de eventuele verwachtingen en eventuele verschillen. Mijn ervaring is dat dit zelden lijdt tot onrust. Sterker nog de medewerker weet exact wat er van hem wordt verwacht in de komende periode. Bijkomend voordeel is dat de medewerker zich hier ook aan heeft gecommitteerd.
Ik kan me wel voorstellen dat als je deze methodiek introduceert in een omgeving waar dit tot dusver niet gebruikelijk is, dit kan leiden tot een sceptische opstelling. Het komt immers bedreigend over en verschuilen in de massa van de groep is er niet meer bij.
Introductie van deze werkwijze vergt dus aandacht. Neem de angsten weg door het onderwerp bespreekbaar te maken. Belicht de voordelen. Meer zelfstandigheid, talenten komen eerder bovendrijven, de regie van de carrière komt meer bij medewerker te liggen enz.
Daarnaast kan je al een begin in cultuuromslag maken door bij de werving van eventuele nieuwe medewerkers je (voorgenomen) werkwijze kenbaar te maken en te vragen hoe de kandidaat-medewerkers daar tegenover staat. Het kaf kan dan al van het koren gescheiden worden. De nieuwe medewerker weet bij zijn komst wat hij/zij kan verwachten.
Zo leer je nog eens wat! Sturen op productiviteit moet bespreekbaar gemaakt worden.
Maar ik geloof de auteur graag.
Als een onderneming doelstellingen heeft (...) zal ze die graag gerealiseerd zien. Om dat te bereiken zal de onderneming op die zaken sturen die van kritisch belang zijn voor het bereiken hiervan. We noemen dat kritische succesfactoren. Deze zijn kwalitatief geformuleerd. Een goede kwaliteit kan zo`n factor zijn, klanttevredenheid e.d. ook.
Om deze meetbaar en daarmee stuurbaar te maken worden deze vertaald in een of meerdere kwantitatieve prestatie-indicatoren (b.v. retouren; norm: minder dan 2%).
Als productiviteit een kritische succesfactor is, dan kan dit niet straffeloos genegeerd worden.
Voor een onderneming die bulkgoederen produceert zal deze ksf sneller hoog op de lijst staan dan bij een kennisintensieve onderneming in de (non profit)dienstensector, maar het speelt overal. Anders is de onderneming een speeltuin voor haar medewerkers.
Tot zover niet al te moeilijk, maar als een onderneming haar doelstellingen voor de productie niet kan realiseren door een gebrek aan personeel, is het verbeteren van de productiviteit de meest voor de hand liggende oplossing.
Natuurlijk verandert dit het werk dat de medewerkers verrichten. De kunst is te komen tot interessanter werk. Als dat niet zo is kan ik me wel iets voorstellen bij een afwerende houding. Waarmee het probleem nog niet van de baan is. Een slechte productiviteit / medewerkers ratio maakt een onderneming snel te duur. Dat kan pas echt veel werkgelegenheid schelen. Vooral natuurlijk als prijs een belangrijk koopargument is.
Ons werk slimmer doen verbeterd onze concurrentiepositie, gek eigenlijk dat dit bespreekbaar gemaakt moet worden.
Hoe we dat gaan aanpakken is een veel interessantere vraag, want de onderneming moet natuurlijk wel een plek zijn waar mensen willen (blijven) werken, anders ben je zo terug bij af.
Groet, René van Dinten