Channels

Op het Amsterdamse terras is er weinig over van de stuurse, strenge blik waarmee Judith Mair tot dusverre in de camera’s keek. Losgeweekt uit haar eigen omgeving, een klein en opzettelijk kaal gehouden kantoor in Keulen, maakt de vrouw die in Duitsland te boek staat als de strengste bazin van het land een bescheiden, maar vooral ook zeer vriendelijke indruk.
Mair heeft gelogeerd bij een in de hoofdstad woonachtige vriend die ze nog kent van haar middelbare school in Münster. De vriend is meegekomen naar het interview. Hij begint onmiddellijk te tutoyeren. Als ik aankondig dat ik heb besloten Mair met Sie aan te spreken, zegt ze dat ik haar gerust mag tutoyeren. ‘Maar dit is toch werk?’ werp ik tegen. ‘En ik heb gelezen dat jij tijdens het werk niet wilt tutoyeren.’

Werken is geen pretje

Mair maakte furore met haar boek ‘Schluss mit lustig’ (Uit met de pret). Het boek is inmiddels ook in het Nederlands vertaald als Het is mooi geweest – Het kantoor is geen pretpark en verkeert hier – net als in Duitsland – in de hoogste regionen van de lijsten met best verkochte managementboeken. Anders dan de meeste schrijvers van managementboeken is Mair geen consultant die vanaf de zijlijn anderen vertelt wat zij zouden moeten doen, maar een jonge onderneemster die heeft opgeschreven hoe zij en haar drie werkneemsters hun werk hebben georganiseerd.
De regels bij hen op het kleine reclamebureau in Keulen zijn op zijn minst opmerkelijk te noemen. Zo tutoyeren Mair en haar medewerkers elkaar en hun klanten niet. En als zij naar buiten het reclamebureau vertegenwoordigen, dragen ze het officiële kantooruniform.
De officiële werktijden (van negen tot half zes) dienen strikt te worden nageleefd. Bij Mair op kantoor moet je niet alleen op tijd beginnen, maar ook op tijd ophouden. Als er gewerkt wordt, wordt er gewerkt. Privé-gesprekken zijn in principe verboden. Als er al een uitzondering op deze regel wordt gemaakt, dan niet langer dan voor vijf minuten.
Nu de euforie van het internettijdperk is uitgeraasd, lijkt haar boek op precies het juiste moment te komen. Mair maakt korte metten met de verheerlijking van werk. Zij vindt het overdreven dat kenmerken die vroeger werden toegeschreven aan vrije tijd of hobby, tegenwoordig bij werk horen. Volgens Mair is plezier in je werk belangrijk, maar moet dat plezier niet voorop staan. Werkgevers die hun toekomstige medewerkers creativiteit, ontwikkeling, ontplooiing, plezier en betrokkenheid (‘iets van jezelf kwijt kunnen’) beloven, beloven volgens Mair meer dan ze kunnen waarmaken. Die medewerkers zullen teleurgesteld raken. ‘En,’ zo waarschuwt Mair, ‘teleurgestelde werknemers zijn zelden goede werknemers.’

Weg met de verwennerij

Als ik de oude schoolvriend van Mair vraag wat hij ervan vindt dat zijn schoolmaatje bekend staat als de strengste bazin van Duitsland, zegt hij dat hij enerzijds moet wennen aan het idee dat iemand van zijn generatie pleit voor discipline. Dat had hij eerder verwacht van mensen van de generatie van zijn ouders.
Anderzijds vindt hij het ook heel begrijpelijk. Hij vertelt hoe het hem een paar jaar geleden in Nederland verging: ‘Ik had totaal geen verstand van computers. Ik had er niet eens mee gewerkt. Maar omdat ik én Nederlands én Duits spreek, vroegen ze me toch te komen werken bij het call center dat als helpdesk voor een computerbedrijf fungeert. Je hoefde in die tijd niet veel te weten of te kunnen om een leuke baan te krijgen. Ze namen alle tijd je bij te scholen. Het raarste vond ik dat je in die jaren een bonus kreeg wanneer je een maand lang op tijd op je werk was verschenen. Bespottelijk toch? Je wordt voor je werk betaald! Nu is de situatie wat normaler en vlieg je eruit als je steeds te laat komt. Tegen die achtergrond kan ik goed begrijpen dat er veel aandacht is voor een boek dat zich verzet tegen verwennerij van werknemers.’
Toch is die verwennerij maar één aspect van de boodschap van Mair. Het is vooral de uitgever die dat aspect heeft benadrukt. Mair: ‘Ik had aanvankelijk als suggestie voor de boektitel “De nieuwe zakelijkheid” of “De nieuwe nuchterheid”. Maar toen kwam de uitgever met “Schluss met Lustig”. Ik heb wel even moeten slikken, plus een halve fles wodka soldaat gemaakt, voordat ik aan het idee gewend was dat ik me zou gaan profileren als iemand die zich verzet tegen plezier.’
Toch heeft ze in deze provocerende titel toegestemd. ‘Maar het idee een zweepje op de omslag te zetten, heb ik afgewezen. Nu staat er een scheidsrechtersfluit op. Het belangrijkste is dat ik met dit boek een probleem onder de aandacht wilde brengen. En dat is me gelukt. Ik beweer allerminst dat ik dé oplossing heb, maar ik hoop anderen te inspireren bij het zoeken naar oplossingen.
‘De problemen waarvoor ik aandacht vraag, zijn ontstaan toen concepten als “vrijheid” en “eigen verantwoordelijkheid” de boventoon gingen voeren binnen arbeidsorganisaties. Natuurlijk zijn vrijheid en eigen verantwoordelijkheid nastrevenswaardige zaken. Maar op een gegeven moment zijn we doorgeslagen en zijn we in de praktijk slaaf geworden van die vrijheid en verantwoordelijkheid.’
Ze vertelt over de tijd dat ze nog niet een eigen bureau had, maar voor opdrachtgevers werkte. Op een avond had ze om acht uur een afspraak met een nieuwe geliefde. Daarom ging ze die ochtend vroeg naar haar werk. Toen ze ’s avonds iets voor achten haar spullen pakte, kwam net de chef binnen om te vragen hoe het met project ging. Hij wilde daar even over praten. ‘Dat was heel normaal: ik moest dankbaar zijn dat die persoon nu even tussendoor spontaan aandacht voor me had,’ vertelt Mair.

De zogenaamde vrijheid

Wanneer vrijheid betekent dat je dag en nacht moet werken, dan belieft Mair die vrijheid niet. Zij was zo verstandig die avond naar haar afspraakje te gaan. Bovendien besloot ze als 26-jarige haar eigen bureau op te zetten, waar – zoals gezegd – van de weeromstuit heel strikte regels gelden. Striktheid als protest.
Het uniform bij haar op kantoor is ook een vorm van protest. ‘Als je kijkt hoe al die reclamemensen eruit zien, dan valt op dat ze stuk voor stuk hun best hebben gedaan op te vallen, maar dat ze in de praktijk allemaal op elkaar lijken. Ons bureau heeft op zeker moment een speeldoos gemaakt – Mein kleines Agentur – met alle verkleedattributen die je nodig hebt om er uit te zien als een reclamemaker. Zoals wij ons vroeger als kind verkleedden om postbode of verpleegster te spelen, zo hebben wij van papier de coltrui, de haarsnit en de keycord gemaakt die nodig zijn om een reclamemaker uit te beelden. Die speeldoos was een persiflage op de creatieve scene,’ vertelt Mair.
‘Daardoor vroegen wij ons af: “Waarom zullen wij moeite doen ons van anderen te onderscheiden, terwijl het resultaat toch eenvormig is?” Daarop besloten wij dat we een uniform zouden gaan dragen. Dat was wel zo simpel. Er wordt in de pers wel veel ophef gemaakt over dat uniform, maar heb je wel eens gekeken naar een foto van de consultants van McKinsey? Die lui hebben het niet met zoveel woorden afgesproken, maar ook zij hebben allemaal hetzelfde pak aan.
‘Alleen het verschil tussen mannen en vrouwen is, dat wij onmiddellijk voor hostesses worden aangezien. Wij stonden een keer met ons vieren op een beurs, alle vier in uniform, en toen werd voortdurend aan ons gevraagd waar de toiletten waren. Je wordt snel in een dienstverlenende rol geduwd. Ik heb daar geen problemen mee. Als reclamemakers zitten we niet voor onszelf op ons kantoor, maar voor onze klanten.’
Al pratend wijst ze op het naamplaatje in de kraag van het jasje dat ze op haar schoot heeft liggen. Pas op dat moment valt het op dat zij ook in Amsterdam haar uniform draagt. Een blauw rokje. Plus het blauwe jasje dat kennelijk te warm is om het over de pimpelpaarse trui aan te houden. Een paar stevige laarzen plus de als een spuuglok op haar voorhoofd geplakte pony geven Mair – ondanks haar vermeende strengheid – een hippe uitstraling.

Bazen moeten grenzen stellen

Haar belangrijkste boodschap is dat medewerkers moeten leren hun grenzen te bewaken en dat werkgevers hen daarbij moeten helpen door regels te stellen. Mair: ‘Als een klant ons belt voor een haastklus, zullen wij ook niet zeggen dat hij maar moet wachten omdat wij van negen tot half zes werken. In noodsituaties werken ook wij ’s avonds door. Maar het is een duidelijke inbreuk op de regels. Iets waarover wij praten en niet iets dat vanzelfsprekend is.
‘Ik wil niet dat mensen in het weekeind werken of werk mee naar huis nemen. Dat is lastig. Want natuurlijk kun je medewerkers niet verbieden buiten werktijd aan hun werk te denken. Als jij hier naar toe komt, ben je misschien ook op de fiets bezig geweest vragen te formuleren. Je kunt die gedachten niet per decreet uitschakelen. Dat is bij veel moderne beroepen het geval. Anders dan bij handwerkslieden is het werk nooit helemaal af. Werkgevers kunnen hun medewerkers laten zwemmen. Dat vind ik niet goed. Ik vind dat zij hen moeten afremmen. Ze moeten door heldere regels te stellen iets van de vrijheid en de verantwoordelijkheid overnemen.
‘Het ontbreken van vaste werktijden heeft namelijk op de meeste mensen als effect dat ze het zekere voor het onzekere nemen en liever te lang dan te kort werken. Zonder vaste werktijden bestaan er geen overuren meer en is er nooit een excuus dat je een opdracht niet hebt afgekregen.’ In het verlengde hiervan verbaast het Mair niet dat veel mensen kampen met overbelasting. Zij vindt dat we ervoor moeten waken dat zelfontplooiing ontaardt in zelfuitbuiting.
Vroeger waren er vakbonden om werknemers te beschermen tegen uitbuiting door werkgevers. Nu dreigen in Europa steeds meer Amerikaanse toestanden. De eigen verantwoordelijkheid schiet door. ‘In Amerika is het eigen schuld, dikke bult wanneer iemand werkloos wordt. Ik hoop dat het Europese model van mededogen niet wordt ondergraven. Want het is ook mogelijk dat je door een slechte gezondheid of doordat je in helemaal de verkeerde wieg geboren bent, totaal niet aan de bak kunt komen.’

De strengste bazin!?

Van tevoren had Mair niet verwacht dat haar boek zo’n hit zou zijn. Mair: ‘Ik had niet zoveel geschreven en was sowieso al erg trots op het feit dat ik een boek had geschreven. Op veel belangstelling had ik dan ook niet gerekend. Vorig jaar tijdens de Frankfurter Buchmesse lag mijn boek nog verscholen achter een koffieapparaat. Maar vanaf het moment dat de boulevardpers mij neerzette als strengste bazin van Duitsland, kwam de belangstelling pas goed los.
‘Achteraf kan ik dat ook wel verklaren. Veel managementliteratuur is eenheidsworst. Allemaal beloven ze prachtige nieuwe werelden waarin de scheiding tussen werk en privé geleidelijk verdwijnt. Allemaal gaan ze over veranderingsmanagement. Tik change management in, en je krijgt zo honderd en vijftig verschillende titels op je scherm.
‘Mijn boek is een fris geluid van iemand die laat zien dat de zogenaamde verworvenheden van de nieuwe economie helemaal niet zo leuk en vrolijk zijn als ze op het eerste gezicht lijken. Ik vraag aandacht voor de schaduwzijde. Die schaduwzijde verzin ik niet. Veel mensen herkennen zich in mijn verhaal. Zij voelen de spanning van voortdurend moeten werken aan den lijve of kennen mensen die daarmee worden geconfronteerd. Het is belangrijk dat dat geluid duidelijk wordt verwoord zodat er een discussie ontstaat over hoe werkgevers een eerlijke voorstelling van zaken kunnen geven en hoe we de problemen van het veeleisende werk kunnen oplossen.’

Lees ook:

Organiseren is niet waardevrij!

Dit interview is oorspronkelijk verschenen in Manager & Literatuur, december 2003

In onze columns is al menigmaal gereageerd op de ideeen van Mair:
De ontmaskering van het verlichte leiderschap
Bart Drenth
In het denken over management en leiderschap begint zich een nieuwe stroming af te tekenen…
De nieuwe strengheid is in opmars
Willem Mastenbroek
Een hoognodige afrekening met de mythe van de soft skills, emotionele intelligentie, teamgeest, …
Zelfuitbuiting of vrijblijvendheid?
Stijn van den Eshof
Soms zet men de eigen boodschap zeer scherp neer om een duidelijk tegengeluid te laten …

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het wordt tijd dat wij die juffrouw Mair weghonen naar het belachelijke bedrijfje waar ze de kenau uithangt.
Wat zij voorstelt is het management equivalent van het invoeren van een dictatuur; ook Hitler vond dat de mensen gebaat waren bij minder vrijheid en meer strak gehandhaafte regels.
Ik begrijp wel enigszins waarom de kwalijke gedachten van Mair belangstelling wekken. Veel veranderingen in de afgelopen 15 jaar werden halfslachtig doorgevoerd of leverden onvoorzienen problemen op, waardoor je je inderdaad soms gaat afvragen of men met de verandering wel beter af is. Maar laten we hoofdzaken van bijzaken scheiden. dat de veranderingen niet altijd goed uitpakten zegt daarmee nog niet dat de doelstelling van die verandering niet juist was en al helemaal niet dat de noodzaak tot veranderen er niet was.
Je kunt tegenwoordig niet meer terug naar het type machine bureaucratie waar juffrouw Mair naar terugverlangt (het type dat het Nazi regime zo vreselijk efficient maakte). Alle betrokkenen, om te beginnen kklanten en medewerkers, zijn veranderd. De klanten wensen flexibelere en snellere service, die met de organisatie van vroeger niet mogelijk is, en de medewerkers willen in hun waarde worden gelaten en de kans krijgen hun eigen inbreng te doen gelden.
Wat wel zo is, denk is, is dat veel veranderingen zogenaamd zijn doorgevoerd om mensen beter tot hun recht te laten komen en intussen zijn uitgepakt als trukjes om medewerkers en klanten nog harder te grazen te nemen. Zoals iedereen weet die met veranderingsprocessen te maken heeft gehad, hebben de tegenstanders meestal voor een groot deel gelijk en is verandering pas mogelijk als je het gelijk van de tegenstanders serieus neemt. Zo hebben tegenstanders van empowerment vast wel eens meegemaakt hoe zogenaamde empowerment maatregelen maakten dat de ratten onder hun collega’s nog meer van hun ellebogen gebruik konden maken, ten nadele van de meer fatsoenlijk medewerkers. Maar nogmaals, dat ligt niet aan empowerment, maar aan het halfslachttig implementeren daarvan.

Wat Judith Mair verkondigt lijkt gevaarlijk, maar geeft eigenlijk een zeer beperkte visie weer. Deze mensen moet je bestrijden met logica.
Medewerkers zijn ook mensen en zoals velen voor haar geeft zij DE manier aan om met medewerkers om te gaan. Met mensen dus.
DE manier om met mensen om te gaan kan en zal niet werken, gewoon omdat de mens daar te complex voor is.
Je hebt willers en je hebt moeters. Even voor de begripsbepaling, er zijn mensen die zichzelf veel opdrachten geven. Dit begint al bij het opstaan, ik moet dit en ik moet dat, en de mate waarin men zichzelf door de dag heen opdrachten geeft bepaalt of het hier een moeter of een willer betreft.
Omdat het moeten veelvuldig in hun denkpatroon zit is het dan ook logisch dat deze mensen een opdracht eerder accepteren dan de willer.
De willer is iemand die altijd de eigen keuze er tussen zet. De kerngedachte van de willer is dan ook: ik moet niets.
Zeg tegen een willer: je moet op tijd komen en de reactie zal zijn: ik moet niets.
Zo is het ook in bedrijven, zo is het overal.
Vanuit dit perspectief wordt duidelijk waarom deze mevrouw een deel van de mensen zo aanspreekt. Juist, de moeters. Want de moeter wil duidelijkheid. Dat is namelijk ook het effect van jezelf opdrachten geven. Het is tenminste duidelijk.
De willers, zoals ondergetekende, gruwelt al bij de gedachte dat er iemand is die tegen hem gaat zeggen wat hij allemaal wel en niet moet.
Is de willer dan beter dan de moeter of andersom? Nee, het is maar net hoe iemand er mee omgaat.
Nu gebeurt er iets fascinerends, want mevrouw Mair spreekt met haar verhaal de moeters aan, want zij is tenminste duidelijk. Ook zij is een moeter.
Het is dus bijna voorspelbaar welke mensen het boek lezen en de seminairs gaan volgen. Inderdaad de moeters.
Daar vinden ze de bevestiging van hun eigen belevingswereld, die door de logica van mevrouw Mair alleen maar wordt bevestigd.
En daarmee gaan zij terug naar de plek waar zij werken. Daar zitten nog dezelfde mensen. De moeters en de willers.
En wat levert dit op? Bevestiging van de mensen die toch al zo dachten en meer afstand van de mensen zoals ik die een andere invalshoek en manier van denken hebben.

Herman Beuker
Trainer/coach

Misschien heeft ze gelijk, misschien niet,, sommige punten wel, andere weer niet. Maar uiteindelijk zal de concurrentie van werkgevers en de psychologie van haar employees daarover beslissen. Er is geen ‘waarheid’.
Het is misschien een prachtig bedrijfje om te werken,….of niet? Dat hangt nu eenmaal af van de ingesteldheid, psychologie van haar werknemers. Sommigen individuen hebben nood aan een strakke leiding, weer niet. Sommigen kunnen zich daar thuis voelen, anderen weer niet.

Ook het ‘aanbod’ van werkgevers is bepalend. Indien de employees aanspraak kunnen maken op een gelijkaardige functie, bij een werkgever die nu juist dat in petto heeft (beter salaris, flexibiliteit, vrijheid…..) dat gemist wordt bij haar, tja dan……

Ik denk één feit niet uit het oog te verliezen, zij heeft slechts 3 werkenmers, controle uitvoeren valt nogal mee. Ik vraag mij echter af wat het effect is, bij een een organisatie met enkele hondertallen, de supervisie die daar dan moet worden uitgevoerd, zal moordend zijn. Eén ontevreden persoon is in staat om via roddels en ongenoegen, heel het boeltje in rep & roer te zetten. En zal de “terreur” als gemene deler dan, veel zwaarder moeten zijn om zo’n log gevaarte stabiel te houden.

Eén persoonlijke visie van één individu zoals haar bepaalt niet een constante wending van de wereld. Laat mij eens simplistisch doen: Hitler had ook zo een ideetje over hoe de wereld, de waarheid er zou ‘moeten’ uitzien. Tja, het heeft niet lang geduurd zijn systeem, de ‘klant’ was niet tevreden met zijn diensten.

De ‘vrije’ markt zal beslissen of haar ideeen de te volgen strategie is.

x
x