Wat Shell had kunnen leren van Charles Darwin

Niet de intelligentste of de sterkste, maar degene die zich het beste aanpast aan de veranderingen zal overleven, zo luidt de beroemde quote van Charles Darwin over Survival of the Fittest. Dat is de kern van evolutionaire ontwikkeling: degene die het beste reageert op veranderende omstandigheden zal het uiteindelijk redden.

Ook organisaties kennen evolutionaire ontwikkeling. Hiervoor worden de ontwikkelingsstadia van Ken Wilber gevolgd, zoals Frederic Laloux die beschreef in Reinventing Organizations: naarmate de wereld waarin organisaties zich bevinden complexer wordt, is er meer bewustzijn nodig en zal de focus meer van intern (wij eerst!) naar extern (wat heeft de wereld nodig?) gaan.

Al jaren is dit het verhaal dat wij van CoreChange vertellen bij onze klanten. Waar we ze mee helpen: welke vorm van organiseren hebben zij, en welke zou het meest passend zijn, gezien de omstandigheden waarin ze zich bevinden. En nog nooit heb ik zo’n helder voorbeeld gezien wat er mis kan zijn als je hier niet voor open staat, als afgelopen week Shell.

Evolutionaire organisatieontwikkeling zegt dat de omstandigheden bepalen vanuit welk paradigma je opereert. Elk paradigma heeft zijn eigen kwaliteiten, maar heeft ook zijn valkuilen. En naarmate de omgeving complexer wordt, komt de nadruk op andere aspecten te liggen. Als organisatie moet je daarin mee ontwikkelen en anders red je het niet.

De paradigma’s zijn ROOD (chaotische omstandigheden, korte termijn actiegerichtheid), AMBER (stabielere omstandigheden, voorspelbare organisatie), ORANJE (meer dynamische omstandigheden, resultaatgerichtheid), GROEN (een wereld die zich meer om het geheel bekommert, stakeholdergerichtheid) en CYAAN (extreem dynamische omstandigheden, wendbaarheid en autonomie in organiseren)

De wereld waarin Shell zich bevindt is aan duidelijke verandering onderhevig. Klimaatverandering wordt gezien als één van de grootste bedreigingen van onze tijd, misschien wel dé grootste. Dit is al heel lang duidelijk (Shell wist zelf al in de jaren 80 hoe gevaarlijk klimaatverandering zou worden maar besloot om deze informatie te verstoppen in plaats van er zijn voordeel mee te doen…. Centrale banken benoemen de klimaatverandering als een risico (DNB in haar jaarverslag van 2019) en onlangs benoemde zelfs het toonaangevende Internationale Energie Agentschap (IEA) dat er een einde moet komen aan investeringen in nieuwe projecten voor de winning van fossiele brandstoffen.

Toch, zo schrijft het Financieele Dagblad op 29 mei, heeft Jeroen van deer Veer, CEO van Shell van 2004 tot 2009, “een blik vol verwarring”. En die verwarring komt vooral voort omdat “de top al decennia gewend [is] regie en tempo te bepalen”.

De top van Shell heeft kennelijk niet op tijd doorgehad dat klimaatverandering écht en op zeer korte termijn de grootste beïnvloeder van haar beleid zou worden. Men heeft te lang gedacht dat de organisatie deze invloed wel kon vertragen of afwenden. Dit is alleen te verklaren doordat de top onvoldoende opmerkzaam was op wat er in de omgeving gebeurde. Niet alleen in de externe omgeving, ook in de interne omgeving. Medewerkers en aandeelhouders lieten al langer merken dat klimaat en duurzaamheid een grotere rol moesten gaan spelen in de bedrijfsvoering en in de strategie.

Dit is de crux van evolutionaire organisatieontwikkeling: organisaties die actief hun voelhoorns uitsteken om te ontdekken hoe de wereld verandert, hebben een grotere kans dat ze op tijd vanuit een ander paradigma, gaan werken dan organisaties die denken dat zij de dienst uitmaken. Organisaties die het verleden extrapoleren (downloaden, noemt Otto Scharmer dat in Theory U) en denken dat de toekomst vergelijkbaar zal zijn lopen een gerede kans dat ze de boot missen.

Shell is een exponent van het oranje denken. Dat kenmerkt zich door resultaatgerichtheid, aandeelhoudersbelangen voorop. Geld verdienen is belangrijker dan wat de consequenties van dat geld verdienen zijn. Op zich heeft het oranje paradigma ons veel gebracht. In de fase voor oranje (amber) is voorspelbaarheid belangrijker dan resultaat. Het effect is starheid, weinig nieuwsgierigheid naar wat er mogelijk is. Dan krijg je de situatie als we in het voormalige Oostblok zagen: winkels waarin producten lagen waar geen mens op zat te wachten en een groot gebrek aan de zaken die mensen wél wilden hebben. Oranje organisaties hebben veel innovatie gebracht. Door te experimenteren en onderzoeken, door risico te nemen. Maar de valkuil van oranje is dat de winst belangrijker is dan de schade die de productie op kan leveren. Dat er niet gekeken wordt naar het belang van het grotere geheel.

Ik gebruik graag het voorbeeld van Max Havelaar-koffie als eerste signaal van de transitie naar het paradigma dat op oranje volgde. Het was in de jaren 80 alleen te koop in de kerk of bij de Wereldwinkel en het was ook niet echt heel lekkere koffie. Maar je wist wel zeker dat je niet meedeed aan uitbuiting.

Dit was het begin van het groene paradigma: de stakeholders werden belangrijker ten koste van de shareholders. Milieuschade voorkomen en arbeidsomstandigheden verbeteren werden belangrijker dan de hoogste marge halen. Op een gegeven moment krijgt een nieuw paradigma de overhand en wordt het dominanter dan het vorige paradigma. Ondertussen heeft elk koffiemerk een keurmerk en is EKO Organic gaan heten en daarmee niet meer geitenwollensokken maar hip.

Het lijkt erop dat Shell deze ontwikkeling, die toch zeker al sinds de jaren 80 loopt, gemist heeft. En nu keert de wal het schip. Waar Shell proactief had kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden, wordt het nu gedwongen om zich in een rap tempo aan te passen. Een beetje zoals Kodak dat dacht dat digitale fotografie nooit wat zou worden.

Schrale troost voor Shell is dat in dit geval de aandeelhouders het eens zijn met de rechter. De directeur van de belangenvereniging voor grote beleggers twitterde dat “de uitspraak van de rechter de brede zorgplicht van grote bedrijven voor mens, milieu en samenleving onderstreept en dat de betekenis van de uitspraak veel verder reikt dan Shell”.

Wat kunnen we hier nu van leren? Hoe kun je zorgen dat jouw organisatie niet de volgende dinosaurus wordt?

Door je blik naar buiten te houden én door je oor ook binnenin te luisteren te leggen. Zoals Otto Scharmer het verwoordt: “observe, observe, observe” en ga dan vooral op zoek naar de meningen van mensen die niet in je natuurlijke bubbel zitten. Want daar begint de verandering.

Om dit in kaart te brengen heeft CoreChange de Groeiscan ontwikkeld. Met behulp van deze scan onderzoek je waar jouw organisatie op dit moment staat. En je onderzoekt waar je zou moeten staan, gegeven de omstandigheden.

Wees als organisatie nooit zelfgenoegzaam. Ga er nooit vanuit dat de dingen zullen blijven zoals ze nu zijn. Maar blijf altijd onderzoeken welke veranderingen er gaande zijn in de buitenwereld. Zodat je op tijd kunt doorontwikkelen naar het volgende paradigma.