Channels

Onze roezemoezige en babbelende samenleving rekent af met onverantwoordelijk gedrag van de overheidselite

Vertrekkend directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau Adriaan van der Staay gelooft dat de samenleving maakbaar is. Maar die maakbaarheid staat of valt met de maatschappelijke elite die haar verantwoordelijkheid neemt. En daar schort het nogal eens aan, zo blijkt uit zijn interview in NRC Handelsblad 14 februari 1998.Van der Staay benadrukte dat het voor een belangrijk deel de menselijke inzet is die de maakbaarheidsgedachte laat slagen of mislukken. Hij voegt aan deze stelling toe dat tegenwoordig meer sprake is van een zelf maakbare mens dan van een maakbare mens. Het boek van Montignac is in zijn beleving om die reden een bestseller: iedereen is immers bezig zichzelf te hermaken. Volgens van der Staays analyses ontbreken krachtige centrale personen of partijen die opleggen hoe de mens of de samenleving zouden moeten zijn.“In plaats daarvan is een roezemoezige samenleving ontstaan,almaar babbelend met elkaar over wat mooi en lelijk is, of goed en kwaad (….) Mijn kritiek is dat gericht op het idee dat men zich niet meer collectief verantwoordelijk zou hoeven voelen, omdat het zich allemaal wel regelt via private beslissingen. Want dat is niet zo.”

“De samenleving is in hoge mate maakbaar. De neiging om het idee van maakbaarheid op te geven, is voor een groot gedeelte ingegeven, door een behoefte aan een samenleving die zichzelf stuurt en waarvoor men geen verantwoordelijkheid hoeft te dragen. Die gedachte vind ik gevaarlijk en wordt ook door onze samenleving niet geaccepteerd. Een voorbeeld daarvan is de heftige reactie op de recente affaire in Groningen. Het leeft heel diep in onze samenleving dat de leidende laag verantwoordelijk dient te zijn en ook kan worden gesteld voor de oplossing van vraagstukken. Dat veronderstelt dat bij de bevolking heel sterk het gevoel van maakbaarheid leeft.”

Publiek ondernemerschap is een nieuwe wijze van werken bij de overheid, die een antwoord moet geven op dit onverantwoordelijke gedrag van de maatschappelijke elite. De moderne beleidsmedewerker koerst op kwaliteit, durft risico’s aan en pakt uitdagingen op. Net zoals ondernemers dit doen in de private sector. De vergelijking met het bedrijfsleven gaat niet helemaal op. En toch, voor publieke ondernemers blijft het spiegelen aan het gedrag van private ondernemers het meest interessant in de ontwikkeling naar een andere overheid.

Lees ook:

Publiek ondernemerschap gevraagd!

Je zult maar beleidsmedewerker zijn

Steeds vaker zien we pogingen om de maakbaarheid waarover van der Staay sprak, vorm te geven. Dit omdat we wel weten dat de files korter moeten, boeven achter slot horen, de afgifte van en paspoort maximaal een uur in beslag mag nemen en gescheiden vuilinzameling ook gescheiden moet worden verwerkt. Het besef dat je niet langer onbekommerd kunt aanrommelen is snel aan het verdwijnen. Beleid moet effect hebben! En dat vraagt om een andere instelling en een andere manier van werken. Wij duiden dat aan als publiek ondernemerschap.

Aan de borreltafel kunnen we er met ons verstand niet bij dat beleidsmakers maar mondjesmaat in staat zijn beleid resultaat te boeken. Maar eerlijk is eerlijk, de kwaliteit van het overheidshandelen moet mede beoordeeld worden tegen de achtergrond van de toenemende ambities van de overheid. Paradoxaal is dat het formuleren van ambities leidt tot het formuleren van vage beleidsvoornemens. En dat maakt het er voor de beleidsmedewerker niet makkelijker op.

De overheid voelt en weet zich in toenemende mate verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de gezondheidszorg, het onderwijs, welzijn, de industrie en de landbouw. Wanneer de overheid op deze terreinen intervenieert door het maken van beleid kan ze daarbij niet uitsluitend handelen naar eigen goeddunken.Daar zijn bijvoorbeeld inspraakrondes met diverse belangenorganisaties voor nodig.

In de praktijk betekent dat een samenloop van een ambitieuze overheid en een toename van het aantal organisaties dat zich bemoeit met het beleid en waarmee de overheid in interactie is.Naarmate het aantal betrokkenen toeneemt groeit het aantal compromissen. Men probeert in de beleidsvoornemens voor elk wat wils op te nemen. Dat uit zich dan in een wollig taalgebruik, inconsistenties met bestaand beleid en onduidelijke relaties tussen doelen en middelen. Zo verwateren ambities. Een onduidelijke start zorgt voor onzekere uitkomsten en onvoorspelbare doorlooptijden.Het is ‘muddling through’ en beleidsmedewerkers verliezen de animo methodisch te werken. Veel overheidsorganisatie stellen geen eisen aan de opdracht acceptatie, het ontwerp, de realisatie en de evaluatie.

Systematische beoordeling van tussen produkten zoals programma-ontwerp, beleidscoördinatieplan en eindevaluatie heeft maar mondjesmaat plaats. Het uitvoeringstraject wordt onbeheersbaar en resultaten blijven te vaak uit. Dat geeft voortdurend voeding aan de demotivatie van beleidsmedewerkers. En niet alleen dat: het leidt ook tot ontevredenheid bij de politieke bestuurders. Die definiëren hun ambities dan weer scherper en schroeven ze verder op. De beleidsmedewerker belandt in een moeilijk te doorbreken vicieuze cirkel.

Figuur 1 De vicieuze cirkel waarin de beleidsmedewerker zich bevindt

Ook beleidsmedewerkers zelf weten zich gevangen in een web van factoren die de effectiviteit van beleid beïnvloeden. Zij willen wel sneller, maar de remparachute heeft zich reeds geopend.Bij het zoeken naar oplossingen dienen antwoorden zich aan.In de praktijk komen we een aantal trends tegen. De wetenschap zorgt voor de achterliggende theorie zodat een alternatief referentiekader voor de moderne overheid zich aandient.In de literatuur worden heel wat factoren genoemd die de effectiviteit van beleid beïnvloeden. In de checklist (zie figuur 2) hebben we deze factoren nog eens geclusterd. Dat biedt een handvat voor de evaluatie van beleid achteraf. Als we deze factoren echter goed analyseren, kunnen ze zeker ook houvast bieden voor een methodiek die het succes afdwingt. Cruciaal is hier dat beleidsmedewerkers in staat moeten zijn zoveel persoonlijke invloed uit te oefenen dat zij nu wel de relevante factoren naar hun hand kunnen zetten.

Checklist voor het maken van beleidsanalyses (ex postevaluaties)

Context van het beleid
  • Heeft het aanpalend beleid ondersteunende (versus concurrerende) doelen?
ja/nee
  • Is er sprake van een politiek stabiel klimaat?
ja/nee
  • Is het beleid zelf-geïnitieerd (versus opgelegd van buitenaf)?
ja/nee
Probleemdefinitie
  • Is de verandering wat betreft omvang beheersbaar (geringe gedragsveranderingen?
ja/nee
  • Is de verandering wat betreft complexiteit beheersbaar?
ja/nee
Doelgroep
  • Is de omvang van de doelgroep beheersbaar?
ja/nee
  • Is de doelgroep homogeen?
ja/nee
  • Heeft de doelgroep positieve ervaringen met soortgelijkbeleid?
ja/nee
Invloed van het beleidsplan (transparant en ambitieus programma-ontwerp)
  • Zijn de doelen en middelen nauwkeurig gedifferentieerd en geformuleerd?
ja/nee
  • Is de relatie tussen doelen en middelen duidelijk en consistent?
ja/nee
  • Is de onderliggende beleidstheorie wetenschappelijk en empirisch gecheckt?
ja/nee
  • Zijn voldoende (financiële en organisatorische) middelen voorhanden?
ja/nee
  • Is de verandering zichtbaar te maken (bijvoorbeeld ook in experimenten)?
ja/nee
Implementatie van het beleidsplan(grondige programma-realisatie)
  • Is de kwaliteit van de ondersteunende activiteiten voldoende?
ja/nee
  • Zijn de ondersteunende activiteiten onderling versterkend aangeboden?
ja/nee
  • Wordt de doelgroep rechtstreeks (in plaats van indirect)benaderd?
ja/nee
  • Is er frequent contact tussen beleidsmaker en doelgroep over het beleid?
ja/nee
  • Staat er voldoende tijdsdruk op het behalen van de tussentijdse resultaten?
ja/nee
  • Wordt de inzet push- en pullfactoren adequaat afgestemd op het netwerk?
ja/nee
  • Wordt de invoeringsstrategie adequaat afgestemd op het netwerk?
ja/nee
Netwerk van organisaties
  • Is de samenwerking tussen de uitvoerende organisaties gericht op samenwerking?
ja/nee
  • Neemt de overheid voldoende afstand van de traditionele belangenbehartigers?
ja/nee
  • Wordt het probleem door bestuurden en bestuurders herkend?
ja/nee
  • Verwachten betrokkenen voordeel van de verandering?
ja/nee
Monitoring en evaluatie
  • Is voorzien in een evaluatiemethodiek?
ja/nee
  • Zijn de neveneffecten onder controle?
ja/nee
  • Is voorzien in ex ante evaluaties (waaronder toets van de beleidstheorie)?
ja/nee

Figuur 2 Checklist voor het maken van beleidsanalyses (ex post evaluaties)

Het concept van Publiek Ondernemerschap dat wij ontwikkeld hebben, biedt de beleidsmedewerker meer houvast en het vermogen zelf sterk genoeg te zijn om op de eigen werkplek de vicieuze cirkel te doorbreken. Wij zien Publiek Ondernemerschap dan ook duidelijk als een middel om het vak van de beleidsmedewerker te professionaliseren.

“De keuze voor de publieke zaak leidt tot de vraag hoe de overheid zich als op beleid gerichte doelorganisatie moet ontwikkelen. Daarvoor zijn goede concepten nodig “Bron: mr drs H. P. Van Weeren, directeur Kabinet voor Nederlands-Antilliaanse en Arubaanse Zaken in Publiek Ondernemerschap, Kerklaan & Verhoeff, 1997

Wat betekent publiek ondernemerschap voor de beleidsmedewerker?

De beleidsmedewerker de centrale figuur in ingewikkelde beleidsoperaties, die zich verantwoordelijk moet voelen om resultaat te boeken. Resultaat boeken kan alleen als de processen die tot resultaat leiden beter worden beheerst. Hiervoor is vakmanschap nodig; maar dat is geen voldoende voorwaarde. De aanduiding publiek ondernemerschap geeft aan dat beleidsmedewerkers gecommitteerd moeten zijn met de programmadoelstellingen, met veelvrijheid in het netwerk moeten kunnen opereren, maar daarover ook verantwoording moeten afleggen.

‘Publiek ondernemerschap. Waar gaat het om?

  1. Maak ambtenaren persoonlijk verantwoordelijk
  2. Zorg voor een heldere formulering van de opdracht
  3. Definieer de projectopbrengst en breng tussentijds verslag uit
  4. Werk met projecten en programma’s
  5. Ontwikkel issue-gebonden netwerken
  6. Geef beleidsmedewerkers veel vrijheid, en laat ze achteraf verantwoording afleggen

Kritieke punten zijn beslissend voor het verdere verloop van het beleidsproces. De publieke ondernemer moet ze kunnen herkennen, zodat hij er invloed op kan uitoefenen. Voor het beleidsprocesgelden er zes kritieke punten, die wij hier als zes knopen in de zakdoek van een beleidsondernemer zullen voorstellen. Het nemen van deze hobbels vraagt om pit en om vakmanschap. In onderling verbandvormen de zes knopen een model dat helpt bij het succesvol werken aan beleidsprogramma’s.

  1. De perfecte start Bij deze knoop gaat erom met de opdrachtgever goede afspraken te maken. De beleidsmedewerker wil aan de slag werkbaar werk”. De perfecte start vraagt om een intakegesprek waarin de beleidsmedewerker en opdrachtgever de verwachtingen over en weer duidelijk uitspreken en vastleggen.
  2. Een briljant idee Eerst moeten de grote lijnen (het idee) geschetst worden: wat moet er gebeuren (overkoepelende programmadoelstelling), in welke delen splitsen wij dit op (projectkeuze), wie spelen ermee(netwerkontwerp) en wat doen we om eventuele tegenvallers op te vangen (risico-analyse en risicomanagement)?
  3. Een strak plan Het briljante idee moet vervolgens worden omgezet in een werkbaar en te controleren plan. Dit wordt ook wel het coördinatie en verificatieplan genoemd, omdat het inzicht moet geven in het programma aan alle spelers in het beleidsveld. Het plan dient ook om voortgangsbewaking mogelijk te maken, door zowel de projectleiders als de opdrachtgever.
  4. Attention to detail Het zijn de kleine dingen die het hem doen. Dat vraagt van de beleidsmedewerker dat hij feeling houdt met het netwerk en oog heeft voor stemmingsveranderingen. Ook moet hij verrassingen voorkomen bij de opdrachtgever en andere belanghebbenden. Communiceren met het team en het netwerk, onderhandelen over tussentijdse bijstellingen in het programma, zorgvuldige uitvoering van publicaties, workshops, lezingen, interviews en conferenties en het verstandig gebruik maken van de pers zijn voorbeelden van zaken die in deze fase cruciaal zijn.
  5. Bal in doel! Een programma afsluiten betekent de bereikte resultaten vergelijken met de doelstellingen en hierover verantwoording afleggen.
  6. Genieten van succes Terug kijken op bereikte resultaten. Niet om verantwoording af te leggen, dat is al gedaan aan de opdrachtgever. Het is goed om et verloop van het programma nog eens te evalueren, zodat ervan kan worden geleerd en het de volgende keer nog beter gaat.Daarnaast is het plezierig om te genieten van het behaalde succes.

Met de zes knopen wordt op een speelse manier aangegeven waarop de beleidsondernemer gespitst moet zijn. Een professioneel beleids-medewerker weet dit en zal juist op deze punten attent zijn.Wij hebben de punten hierboven volgtijdelijk gesorteerd. Als beleidsondernemer haal je slag na slag binnen, op dezelfde manier als je kralen aan een ketting rijgt.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x