Channels

Oceaanzeilers zijn doorgaans nuchtere en praktische mensen. Het zijn eerder doeners dan praters. Als je het met hen over hun doelen en resultaten hebt, krijg je korte, afgemeten antwoorden. Maar wanneer het over prestaties gaat, komen ze meestal helemaal los. Dan schittert het vuur in hun ogen. Dan vertellen ze op bevlogen wijze over hun buitengewone verrichten. Dan houden ze gloedvolle betogen over dingen waarin ze in de toekomst willen uitblinken. Prestaties zijn blijkbaar omgeven met een aura van positieve energie.

Dat dit zo is, is geen toeval. Het begrip ‘presteren’ is een samenvoeging van de Latijnse begrippen ‘pre’ en ‘stare’. Het duidt erop dat je vooraan staat en tot de uitblinkers behoort. Presteren heeft dan ook altijd betrekking op het verrichten van buitengewone activiteiten. Het gaat bij presteren om het doen. Of beter gezegd, om het uitzonderlijke doen. Presteren verwijst naar het feit dat je het beste in jezelf naar boven haalt. Daar komt nog iets bij: presteren doe je altijd in het openbaar. Dat klinkt vooral door in het Engelse ‘to perform’: je doet je ding op de bühne ten overstaan van een kijklustig publiek. Bij presteren zijn er geen achterkamertjes of coulissen waarin je je kunt terugtrekken. Prestaties zijn open en bloot.

Ook in organisaties wordt over prestaties gesproken. Sterker nog, we kennen daar zelfs een specialisme dat wordt aangeduid als ‘performance management’. Toch leidt dat meestal nauwelijks tot enige bevlogenheid onder werknemers. Dat komt, omdat we in organisaties een gemankeerd prestatieconcept hanteren. Performance management is niets anders dan sturen op doelen en resultaten. Niets mis mee zal je zeggen, maar dat valt te bezien. De mentale en emotionele betrokkenheid bij doelen en resultaten is namelijk nooit erg groot. Organisatiedoelen worden tijdens heisessies geformuleerd en op papier gezet. Resultaten worden afgevinkt. Dat kost weinig moeite, maar levert ook weinig energie op. De gevolgen zijn ernaar. Uit onderzoek blijkt dat maar 18% van de medewerkers in staat is om één van de drie belangrijkste organisatiedoelen te noemen, dat maar 12% in die doelen gelooft en dat zegge en schrijven 9% weet wat hij of zij moet doen om deze doelen te bereiken. Het is te bizar voor woorden! Als je die percentages doorvertaalt naar een team oceaanzeilers in de Volvo Ocean Race, dan betekent dit dat minder dan twee teamleden weten wat het doel van de race was, dat slechts één teamlid in dat doel gelooft en dat bijna niemand weet wat er daadwerkelijk gedaan moet worden.

Waarom leven organisatiedoelen niet onder medewerkers? Omdat het aantal doelen dat in grote en complexe organisaties wordt nagestreefd zo groot dat de meesten door de bomen het bos niet meer kunnen zien. Maar ook omdat organisatiedoelen meestal niet zelfgekozen zijn, maar van bovenaf worden opgelegd. Wanneer mensen geen eigen keuzes kunnen maken, is de motivatie om doelen te realiseren automatisch lager, blijkt uit een reeks van onderzoeken. Er is nog een ander, zo mogelijk nóg belangrijker punt: wie zich uitsluitend op doelen en resultaten richt, mist de aandacht voor het proces waarmee dit gebeurt. Pas wanneer doelen vertaald worden in aansprekende prestaties ben je in staat om uitmuntende resultaten te behalen. Anders gezegd, prestaties zijn een onmisbare schakel tussen doelen en resultaten. Niet voor niets besteden oceaanzeilers en andere topsporters zoveel tijd aan het visualiseren van hun prestaties. Je komt beter en sneller op gang wanneer je in staat bent om een concreet en levendig beeld te vormen van je gewenste prestaties.

Lees ook:

Geen bergbeklimmen, maar oceaanzeilen!

Maar er is nog een ander voordeel: wie presteert, is niet helemaal afhankelijk van de resultaten die hij of zij behaalt. Een voorbeeld hiervan is de Franse oceaanzeiler Yves Parlier. Rond de eeuwwisseling nam hij deel aan een solo race rond de wereld. Aan kop liggend, brak op een gegeven moment zijn metershoge mast af. Tot dan toe was het op zo’n moment voor iedere zeiler altijd einde oefening geweest: zonder mast krijg je geen vaart en kom je niet ver. Parlier liet het hoofd niet hangen en peddelde met alle macht die hij had naar een klein eiland. Daar was hij een week bijna dag en nacht in de weer om de oude mast te ontmantelen en een nieuwe mast van gekapte bomen te plaatsen. Ook ontwikkelde hij van aangetroffen grondstoffen een soort lijm, waarmee hij de mast aan de boot kon bevestigen. Zijn durf werd beloond: na zeven dagen koos hij weer het ruime sop. Kans op een overwinning zat er toen niet meer in. Sterker nog, Parlier kwam als laatste de eindhaven binnen. Daar werd hij luider toegejuicht dan wie dan ook. En terecht: hij kon er niets aan doen dat zijn resultaat om te huilen was. Waar hij wél invloed op had, was zijn prestatie en die was heldhaftig. .

Buitengewone dingen doen, het maximale uit jezelf halen, open en bloot laten zien wat je in huis hebt – dit alles zou niet alleen oceaanzeilers, maar ook managers en medewerkers in iedere organisatie moeten aanspreken. Heb niet alleen aandacht voor doelen en resultaten als richtpunten, maar richt je vooral op het proces. In snelgroeiende bedrijven wordt steeds vaker in termen van prestaties gesproken. Google streeft er bijvoorbeeld naar om haar producten en diensten telkens ´tien keer beter´ te maken. Dat klinkt wellicht onmogelijk, maar voor de rechtgeaarde Google-medewerkers geeft het een kick om hieraan een bijdrage te kunnen leveren. Houd dit voorbeeld voor ogen, wanneer je je een van de komende weken weer eens naar een van die strategische heisessies begeeft: heb het dan voor de verandering eens over de prestaties die je wilt bereiken. Probeer die prestaties te visualiseren en ga vervolgens gewoon aan der slag. Je zult zien dat je dan, net als oceaanzeilers, wel degelijk ook tot buitengewone dingen in staat bent.

 Hans van der Loo is veranderdeskundige en Lucas Schröder is oceaanzeiler en prestatiecoach. Beiden verzorgen de masterclass ‘Energiek veranderen in 90 dagen’

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Hans,

De bekende Britse McKinsey consultant Colin Price deed eens een opzienbarend experiment. Hij vroeg 100 managers van hetzelfde bedrijf om hun 10 voornaamste doelen op een rij te zetten. Tot zijn grote schrik kwam er na het verzamelen van alle ingevulde data een lijst te voorschijn met meer dan 900 doelen!

En om nog even bij jouw metafoor te blijven. Het is natuurlijk ook belangrijk dat de kapitein van het schip goed in zijn hoofd heeft waar hij naar toe wil. Daarnaast is de communicatie onderweg met de bemanning van wezenlijk belang.

De kapitein die overweegt het roer stevig in handen te houden roept het noodlot over zich af. Degene die bereid is goed te communiceren met zijn bemanning, en bereid is zijn koers onderweg aan te passen, is vaak beter af. Op die manier krijg je pas echt de wind in de zeilen, en is de veilige haven snel in zicht!

x
x