Channels

Het belang van een prestatiemanagementportaal

Een goed prestatiemanagementproces kan niet zonder een goede informatietechnologische (IT) ondersteuning. De inzet van IT is essentieel voor het creëren van transparantie van informatie: de mogelijkheid de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste tijdstip bij de juiste mensen te krijgen, zodat deze de juiste beslissingen en de juiste acties kunnen nemen. Door het opzetten van een zogenoemd prestatiemanagementportaal kan ervoor gezorgd worden dat managers overal in de organisatie op elke gewenst tijdstip via een one-stop-shop de benodigde prestatie-informatie kunnen benaderen en binnenkrijgen. Het portaal vormt daarmee een wezenlijk onderdeel van een prestatiemanagement-gedreven organisatie. Dat dit belangrijk is tonen steeds meer studies aan: prestatiemanagement-gedreven organisaties presteren zowel financieel als niet-financieel beter dan minder prestatiemanagement-gedreven organisaties. De verklaring die hiervoor wordt gegeven, is dat prestatiemanagement de aandacht van de gehele organisatie voortdurend richt op het behalen van de doelstellingen van de organisatie, en bovendien helpt om de individuele manager en medewerker te laten zien hoe ze zelf (kunnen) bijdragen aan het behalen van die doelstellingen.

Lees ook:

“Gebruik je intuïtie, want dat is verstandig”

 

De prestatiemanagement-benchmark

In deze bijdrage beschrijven we hoe een multinational recent, op basis van de uitkomsten van een wereldwijd benchmarkonderzoek uitgevoerd bij Hewlett-Packard, NEC Corporation, Emerson Electric, Philips, Daimler-Benz, SAP, Microsoft en Oracle, een prestatiemanagementportaal heeft gecreëerd.  Het benchmarkonderzoek had tot doel inzicht te krijgen in hoe, op een gebruikersvriendelijke en transparante manier, een eenvoudig en flexibel prestatiemanagementproces kan worden ontwikkeld. In het boek Power of Performance Management, How Leading Companies Create Sustained Value (De Waal, John Wiley & Sons, 2001) worden de opgedane ideeën beschreven. In dit artikel wordt beschreven hoe de multinational het creëren van informatietransparantie heeft aangepakt door wereldwijd een vernieuwde IT-architectuur te implementeren.

 

Idee: Creëer informatietransparantie met behulp van IT

De inzet van informatietechnologie is een belangrijke voorwaarde voor het opzetten van een world-class prestatiemanagementproces. Hierdoor zijn alle managers te allen tijde goed geïnformeerd over de status en de ontwikkelingen binnen de organisatie, zodat snel gereageerd kan worden op waarschuwingssignalen. Hiervoor is het nodig dat de benodigde data snel vanuit verschillende bronnen wordt verzameld en dat ad-hoc informatievragen zonder al te veel moeite en tijd beantwoord kunnen worden. Daarnaast is een nieuwe informatietechnologische architectuur nodig om managers gemakkelijk toegang te verschaffen tot de door hen benodigde informatie (figuur 1).

 

 

Figuur 1: Informatiepush en -pull

In het concept van transparantie van informatie bepaalt elk managementniveau zijn eigen set van periodieke gestandaardiseerde managementinformatie. Deze bestaat uit data die dit managementniveau van alle lager gelegen managementniveaus, die aan dit niveau rapporteren, wil ontvangen. Voorbeelden zijn financiële kengetallen en balanced scorecards. Deze data kan verschillen per niveau (1 in figuur 1). De overige managementinformatie is niet gestandaardiseerd en bestaat uit informatie-items die specifiek op het eigen managementniveau worden gegenereerd. Voorbeelden zijn prestatie-indicatoren die specifiek voor dat niveau zijn (2­). Het hoogste managementniveau vraagt elke periode van elk managementniveau een beperkte set van gestandaardiseerde, voornamelijk financiële, informatie op, om daarmee de winst- en verliesrekening en balans van de organisatie samen te kunnen stellen (push-informatie). Deze informatie wordt periodiek en op efficiënte wijze verzameld en geconsolideerd. De data-items zijn volledig geüniformeerd door de gehele organisatie heen. Voorbeeld is een uniform rekeningschema, dat uit niet te veel rekeningnummers bestaat (3). Ten slotte kan elk managementniveau, op ad hoc basis, zelfstandig zowel managementinformatie als niet-gestandaardiseerde informatie van de lagere managementniveaus benaderen, bekijken en ophalen (pull-informatie). Deze informatie wordt gehaald uit lokale systemen of uit externe bestanden (4).

Transparantie van informatie wordt bereikt door het opslaan van push-informatie in een data-warehouse dat zich bevindt op centraal niveau. Dit data-warehouse zal voornamelijk bestaan uit gestandaardiseerde financiële data, met een beperkte hoeveelheid gestandaardiseerde niet-financiële data zoals humanresourceinformatie. Vervolgens maken business intelligence tools (zoals Executive Information Systems) het mogelijk op gebruikersvriendelijke wijze de opgehaalde data te analyseren (drill-down en slice & dice). Andere (financiële en niet-financiële) managementinformatie wordt beschikbaar gesteld via het intranet. Een standaardwebbrowser verleent toegang tot managementinformatie op elk organisatieniveau, via een gestandaardiseerde homepage die elke divisie en BU tot zijn beschikking heeft. Deze homepage bevat informatie zoals de balanced scorecard, financiële (stoplichten)rapportage, prognoses, analyses, actierapportage en strategische plannen. Doordat deze homepages gestandaardiseerd zijn, kunnen deze gemakkelijk benaderd worden door managers van elk niveau. Er kunnen hyperlinks worden toegevoegd aan de homepages, zodat de manager via deze links naar pagina’s kan worden geleid, op het intranet en het internet, waar zich additionele, relevante informatie bevindt.

Deze manier van management wordt management by surfing around genoemd. Deze stijl is gebaseerd op de veronderstelling dat elk managementniveau alleen die gestandaardiseerde, geüniformeerde informatie regulier en periodiek aangeleverd krijgt die zij werkelijk nodig heeft om te kunnen managen. Overige, ad hoc benodigde niet-geüniformeerde informatie kan worden opgehaald via surfen op het managementweb, maar wordt niet standaard aangeleverd.

 

Transparantie van informatie binnen de multinational

De multinational heeft sinds enige jaren een snel en betrouwbaar financieel consolidatieproces. De Raad van Bestuur en onderliggende managementlagen hebben binnen een beperkt aantal werkdagen na de maandafsluiting volledig inzicht in de financiële prestaties van de bedrijfsonderdelen en zijn zelf in staat, indien gewenst, om tot het laagste niveau in de organisatie af te dalen op zoek naar aanvullende informatie. Dit is met name mogelijk doordat de multinational over een hoge mate van standaardisatie van financiële data beschikt. Bovendien zijn goede ICT systemen geïmplementeerd, waarbij de toepassing van een central data warehouse ten behoeve van de consolidatie de snelheid en betrouwbaarheid van informatie drastisch heeft verhoogd. Alle organisatorische units rapporteren rechtstreeks aan het hoofdkantoor, door het doorzenden van hun (hoofdzakelijk) financiële informatie naar het hoofdkantoor, waar deze opgeslagen wordt in een centraal data-warehouse. Via een analysesysteem, dat ‘boven op’ het data-warehouse is geplaatst, hebben meer dan duizend businessanalisten op alle organisatieniveaus toegang tot hun deel van de informatie, zodat deze eenvoudig kan worden geanalyseerd en vergeleken. Door het centrale data warehouse worden dure en tijdrovende tussen-consolidatieslagen vermeden.

Door de introductie van de balanced scorecard (BSC) is sturing op niet-financiële informatie ook mogelijk geworden. Hierbij heeft ieder organisatieniveau in de multinational zijn eigen, unieke BSC. Echter, elk bedrijfsonderdeel had bij de introductie van de BSC dezelfde generieke problematiek: hoe kan de informatie zo efficiënt mogelijk worden verzameld? De multinational realiseerde zich dat in een geografisch gespreide omgeving het distribueren en delen van informatie niet goed mogelijk is zonder adequate hulpmiddelen en processen. Tot voor enkele jaren werd meestal een MS Office-achtige omgeving gebruikt voor het rapporteren van de BSC. Dit bood onvoldoende functionaliteit, gaf geen gebruiksvriendelijke basis om informatie te delen, was tijdrovend en dus te duur. Daarom heeft de organisatie ervoor gekozen een standaard IT-omgeving voor de rapportering van de BSC in te voeren bij alle bedrijfsonderdelen (figuur 2). Hierbij werd gesteld dat ondanks het generiek zijn van de rapportageprocessen de verantwoordelijkheid voor inhoud van de BSC nog steeds bij de bedrijfsonderdelen zelf ligt.

 

Figuur 2: Voorbeeld van een stoplichtenrapportage in de nieuwe gestandaardiseerde IT-omgeving

Het gebruiken van de standaard IT-omgeving in het prestatiemanagementproces biedt een aantal voordelen:

  • Snelheid – De niet-financiële indicatoren zijn nu net zo snel voorhanden als de financiële indicatoren. Dit betekent dat de BSC kan worden gebruikt tijdens het prestatiebeoordelingsproces, wat een positieve invloed heeft op het gedrag van managers.
  • Transparantie – Nu alle informatie over missie, strategie, doelstellingen, scores op prestatie-indicatoren, analyses, en acties voorhanden is voor elk organisatieniveau, kan toegang tot deze informatie zeer eenvoudig worden gerealiseerd.
  • Actie- en exceptiemanagement – De standaard IT-omgeving biedt niet alleen inzicht in de resultaten door middel van een stoplichtenrapportage maar ook in de realisatie van strategische initiatieven en acties gericht op het realiseren van de strategische doelstellingen. De omgeving biedt de mogelijkheid het verloop van acties op ieder organisatieniveau te volgen en daarop tijdig te reageren. Het is daardoor mogelijk geworden om tijdens de beoordelingsbijeenkomsten de aandacht te concentreren op de acties die niet goed gaan. Alle aanwezigen hebben immers vooraf kunnen lezen hoe het met de goed lopende acties gaat dus deze hoeven niet meer besproken te worden (exceptiemanagement). Hierdoor verlopen de beoordelingsbijeenkomsten efficiënter en effectiever.
  • Dezelfde ‘look and feel’ – Alle managers, vanaf Raad van Bestuur tot aan operationeel management, gebruiken dezelfde rapporteringsomgeving. Bij mutaties van functies binnen de organisatie is, ook voor de manager die op een nieuwe plaats komt, de rapportage en het onderliggende prestatiemanagementproces al bekend. De manager kan zich direct concentreren op de inhoud van de prestatie-informatie.

Duizenden managers en business analisten hebben toegang tot deze standaard IT-omgeving waarin circa 1,000 BSC’s zijn opgenomen. De filosofie is dat de informatie wordt ingebracht, handmatig of automatisch, op het niveau waar deze wordt gecreëerd. Een uitzondering hierop zijn een aantal financiële indicatoren, die automatisch uit het centrale financiële consolidatiesysteem worden overgenomen. De informatie wordt nu niet langer naar hogere managementniveaus gestuurd; de manager wordt door het systeem op eenvoudige wijze naar de informatie, die voor zijn functie noodzakelijk is, geleid, op het moment dat deze dat wil.

 

Conclusie

Een world-class prestatiemanagementproces kan niet zonder een world-class informatietechnologische (IT) ondersteuning. De inzet van IT is essentieel voor het creëren van informatie-transparantie. Door het opzetten van een prestatiemanagementportaal kan ervoor gezorgd worden dat managers overal in de organisatie op elke gewenst tijdstip via een one-stop-shop de benodigde prestatie-informatie kunnen benaderen en binnenkrijgen. Het portaal vormt daarmee een wezenlijk onderdeel van een prestatiemanagement-gedreven organisatie.

Dit artikel beschrijft één van de ideeën die voortgekomen zijn uit een wereldwijd benchmarkonderzoek naar hoe een world-class prestatiemanagementproces eruit zou kunnen zien. Dit idee kan ook voor uw organisatie heel waardevol zijn. Echter, het idee kan niet zonder meer overgenomen en ingevoerd worden omdat het prestatiemanagementproces uniek is voor iedere organisatie. Het idee kan gebruikt worden om uw managers aan het denken te zetten over hun eigen prestatiemanagementproces, zodat ze daarna de informatie-architectuur kunnen aanpassen aan de eigen situatie. Wanneer op deze manier met de resultaten van het benchmarkonderzoek wordt omgegaan kan, zoals het voorbeeld van de multinational laat zien, een world-class prestatiemanagementproces worden opgezet.

Dr. André de Waal MBA is zelfstandig adviseur en associate professor Strategic Management aan de Maastricht School of Management. Recent verscheen zijn boek Presteren is mensenwerk, het streven naar een persoonlijke BSC (Kluwer, 2001). Peter Geelen is principal consultant bij Atos Origin. Beide auteurs zijn betrokken geweest bij het internationale benchmarkonderzoek.

 

In het boek Power of Performance Management, How Leading Companies Create Sustained Value worden ideeën beschreven voor het opzetten en invoeren van een world-class prestatiemanagementproces. De ideeën zijn gebaseerd op de resultaten van een wereldwijd benchmarkonderzoek dat werd uitgevoerd bij prominente organisaties in Nederland, Duitsland, de Verenigde Staten en Japan. Het boek geeft uitgebreide beschrijvingen van de resultaten van het benchmarkonderzoek en van praktijkvoorbeelden bij Hewlett-Packard, KLM Royal Dutch Airlines, NEC Corporation, Philips Electronics, Sara Lee /DE, en Document Company XEROX. John Wiley & Sons, 2001, ISBN 04713834 3.

 

Een uitgebreider artikel, waarin nog meer ideeën uit het benchmarkonderzoek en hun praktische uitwerking door de multinational worden beschreven, zal verschijnen in Holland Management Review in voorjaar 2002, onder de titel De Power of Performance Management in praktijk gebracht!
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

LS

Na de periode van ideevorming en implementatie, komen veel bedrijven in een nieuwe fase. Namelijk de fase waarin zij beschikken over een al dan niet volledig geimplementeerde Enterprise ICT oplossing, naar mijn idee meer dan ERP.
Het gevolg is dat men beschikt over geavanceerde datapakhuizen en zeer sofisticated systemen voor het beheersen van operationele en management processen.
Het probleem voor het afdelings- en topmanagement is dat er zoveel informatie op te roepen en samen te stellen valt dat het overzicht ontbreekt.
De vraag naar “Het Management dashboard” is groot.
Probleem hierbij is dat veel midden- en topmanagers zelf onvoldoende inzicht hebben met welke zes tot tien hoofdparameters (KPI) zijn hun afdeling of bedrijf willen of kunnen besturen.

Het onderhavige artikel geeft goed aan dat deze discussie leeft en helpt met de verdere ontwikkeling van dit gedachtengoed.

Als adviseur bij MKB bedrijven is dit voor mij een zeer actueel onderwerp.

Rob van Es
Werkzaam als manager / consultant strategie, ict en logistiek bij MKB Adviseurs.

Wat is dan dat sogenaamde portaal waarover gesproken wordt?
Wat dat Intranet- en Internetgedoe en prestatiemanagement betreft; volgens
mij is dit allemaal niets nieuws. Buiten het feit dat Intranet een
onzinnige kreet is, is het al jaren mogelijk om wat voor data dan ook via Internet beschikbaar te stellen. Bovendien verschilt dit alles niet van het ouderwetse systeem met hangmappen en kaartenbakken en er is dus eigenlijk niets nieuws onder de zon.
Voor wat betreft ‘een nieuwe informatietechnologische architectuur om managers gemakkelijk toegang te verschaffen tot de door hen benodigdeeen nieuwe informatie’ en het bijbehorende ‘diagram’ kan ik u verwijzen naar de homepage van apache (http://www.apache.org). Dit is een zogenaamde web server. Client-programmatuur (browsers in dit geval) kunnen via het hyper text transfer protocol data van de server ophalen.
Deze manier van management ‘management by surfing around’ (een hilarische term overigens) is met behulp van apache gratis voor iedereen weggelegd.
Rest mij u nog te vragen hoe u in hemelsnaam een proces wilt opzetten.
(laatste zin).

Justus de Broeckenaere
Managementcriticus.

> De meeste organisaties hebben veel moeite om de juiste stuurinformatie tijdig te onsluiten en toegankelijk te maken. Hier zijn een aantal redenenen voor. Met name het onsluiten van niet-financiele stuurinformatie is voor vele organisaties een probleem. Veel organisaties hebben het idee dat alles dan maar in een groot data warehouse moet worden ondergebracht. Ons inziens
is dat niet altijd verstandig. Vaak heeft het geen zin om niet financiele management informatie te agregeren tot corporate niveau. Dit type informatie moet toch vaak in de context van de organisatorische entiteit worden bezien.
Vandaar het plaatje. Inmiddels in wel duidelijk dat met groupware of > internet oplossingen je de toegang tot de diverse informatie bronnen kunt integreren. Daar zit niet de uitdaging. Het getoonde plaatje heeft dan ook niet tot doelstelling om de voorkeur voor een bepaalde techniek of oplossing uit te spreken.

Hartelijk dank voor uw toelichting. Het plaatje is nu een stuk duidelijker geworden. Ik ga proberen bij een nieuw project, dat binnenkort een GO krijgt, toegangsintegratie te hanteren.

Goed artikel, de uitdagining is duidelijk.
Als gemeente Alkmaar zijn we ongeveer op de voorgestelde wijze bezig een soortgelijk resultaat te behalen. Wat ik een beetje mis in het artikel is ‘de weg er naartoe’ en de vraag wie zorgt /zorgen hiervoor?
Mijn ervaring is dat de ontwikkeling beslist niet vanzelfsprekend is. Als hoofd Financiën heb ik een ‘aanjagende rol’ en probeer steeds het gehele management (op verschillende niveaus) te bewegen voor het ontwikkelen en verbeteren van indicatoren. Maar daarmee ben je er niet.
Voor het opnemen in een datawarehouse is een analyse van de benodigde gegevens nodig en afspraken over aanlevering, onderhoud e.d. Daarvoor zullen meer medewerkers betrokken moeten worden. Dat vergt meer dan je zo op het oog verwacht.
Vervolgens moeten dat ook getoond worden: een (stoplichten)rapportage moet ook worden gemaakt! En vervolgens onderhouden etc. Dat vergt naast investering in software (BI-tool) investeren in bouwen van raportages. Dat gaat gepaard met een aanzienlijke inspanning en vergt tijdsbeslag. Wie is daarvoor verantwoordelijk? In ons geval het hoofd I&A.
Daarmee blijkt dat het ontwikkelen en tonen van indicatoren en rapporten meer is dan alleen een visie: het wordt een coproductie van enkele belangrijke sleutelfiguren in de organisatie.

Toon alle 5 reacties
x
x