Channels

‘Praatjes vullen geen gaatjes’ is een bekend gezegde. Ondanks dit inzicht wordt er wat afgepraat in organisaties en zucht men onder de ‘vergadercultuur’. Van stuurgroepen tot stand-ups, van zeepkistsessies tot deep dives en uiteraard alle reguliere overleggen. Eén groot overlegcircus waarvan het rendement sterk te betwijfelen valt. Uiteraard heeft overleg een belangrijke functie, maar het komt regelmatig voor dat ‘open discussies’ en ‘draagvlaksessies’ een patroon van besluiteloosheid, vrijblijvendheid en een gebrek aan leidinggevend vermogen camoufleren. Daniel Wolfs schrijft in zijn boek Magic Makers hoe we verandering tot stilstand praten.

En dat is het doel van dit verhaal: dit praatpatroon onthullen en ter discussie te stellen. Ik ben hierin een tikkeltje ongenuanceerd dus neem het af en toe met een korreltje zout, maar ik wil je aan het denken zetten en dan daagt zwart-wit meer uit dan het genuanceerde grijze gebied.

Circus van consensus

Consensus is de meest eerlijke manier om met zijn allen met een ontevreden gevoel weg te lopen.

Lees ook:

Besluitvorming in organisaties. Wat is de trend?

Het is in veel organisaties een zeer been als ik er tegenaan schop. ‘Hebben jullie de overlegstructuur op papier beschreven?’. Het antwoord is dan vaak: ‘ja dat is een goede vraag en zouden we echt eens moeten doen, want er wordt wat overlegt met elkaar.’ Ondertussen komt die overlegstructuur er zelden onder de kop van ‘belangrijk maar niet urgent’. Het is een taaie exercitie, maar als je verspilling uit je bedrijf wilt slopen begin dan met het inventariseren van alle overleggen, het aantal deelnemers dat in elk overleg participeert en tel al die uren eens op. Je schrikt dan hoeveel (indirecte) tijd hierin wordt geïnvesteerd. Al die overleggen zijn zo een continu circus om met elkaar te streven naar draagvlak en consensus. PSV-directeur Toon Gerbrands zegt daarover “consensus is de meest eerlijke manier om met zijn allen met een ontevreden gevoel weg te lopen”. En ondanks de ontevreden gevoelens blijven we het toch doen. Die overlegbehoefte aan draagvlak en consensus verbloemt in mijn optiek regelmatig een praatpatroon van conflict mijdend gedrag en leidinggevend onvermogen.

Een kort voorbeeld uit de praktijk om dit te illustreren. Het gaat over de herindeling van drie gemeentes. Deze gemeentes fuseren naar een nieuwe gemeente en moeten het met elkaar eens worden over alle aspecten, o.a. harmonisatie van werkprocessen, personeel, beloning. Zonder richting of kaders kregen de medewerkers alle ruimte om te praten over de nieuwe gemeente. Ondertussen durfde eigenlijk niemand vanuit het management de leiding te nemen en speelde onderhuids het krachtenspel aan machtsverdeling en de befaamde stoelendans. ‘Waar kom ik straks terecht?’

Het lijkt dan heel charmant om alles uit de medewerkers te laten komen zodat er draagvlak ontstaat. Dit alles onder het mom van ‘een proces van afstemming’. Het bieden van ruimte voor het ‘goede proces’ of ‘gesprek’ met elkaar maskeert echter hier het gebrek aan besluitvaardigheid en dat leidinggevenden het vermogen hebben om duidelijke (strategische) kaders te formuleren en mee te geven. De geboden openheid om over alles mee te mogen praten zorgt juist voor een onveilige en onzekere sfeer waarbij iedereen op eieren gaat lopen. Het resultaat is dan kunstmatige harmonie. Beleefd worden beelden en meningen uitgewisseld, maar onderhuids suddert het aan dubbele gevoelens en potentiele conflicten. Op deze manier leidt ‘het democratische proces’ tot vertraging en dat deze gemeente te laat operationeel is voor 1 januari 2019. Het proces om de beweging van ‘onderop’ te laten ontstaan is zo een afleidingsmanoeuvre en verhuld de onmacht en het onvermogen bij de leiding om te zien wat er echt nodig is en daarop gericht besluiten en acties te nemen.

Hoe al dat geouwehoer wordt vermomd zodat we niet doorhebben hoeveel we ouwehoeren

Gesprekken vinden we tegenwoordig niet meer zo spannend klinken, dus doet ook een heel nieuw woordencircus zijn intrede. Overleg klinkt dan al weer wat formeler en zakelijker. Maar ondertussen zijn we bezig om al die gesprekken intern slim te verkopen en vermarkten. Lees mensen worden ‘uitgenodigd, aangemoedigd, gestimuleerd’ en vergeet niet: ‘verleid’. Gesprekken komen in veel vermommingen voorbij, zodat we vermommen dat we het niet doorhebben hoeveel we überhaupt ‘lullen’ met elkaar. Op LinkedIn deed ik een oproep om met deze ‘vermommingen’ te komen, schrik niet!

Dialoogsessies, deep dives, kampvuurgesprekken, stand-ups, stuurgroepen, klankbordgroepen, regiegroepen, zeepkistsessies, inspiratie meetings, kickstarts, dialoogtafel, ronde tafelsessies, overlegpanel, werkatelier, projectgroep, sprints, snelkookpannen, kernteams, benen op tafelsessies, pitstops en afstemmingsoverleggen, change lab, onderzoeksgroep, co-creatie sessie, aftrapsessie, leiderschapssessie field lab, werkconferentie, workshop, warm-up, brainstorm sessie, rollenoverleg, operationeel overleg, tactisch overleg, strategische verkenning, strategiemeeting, heidag, heisessie, bijpraten, updaten, workshop, sparsessie. En dan heb je uiteraard nog alle ‘reguliere’ overleggen zoals afdeling-, team- en werkoverleggen, en functionering- en voortgangsgesprekken, bila’s en trila’s.

Luister naar iets, kijk er naar en praat er over…

Met al die ‘praatprogramma’s’ creëert men het idee dat dit nodig is om beweging te stimuleren. Immers een ‘goed gesprek’ of dialoog leidt tot bewustwording, nieuwe inzichten, nieuwe energie en nieuwe betekenis. Alles kan op tafel komen. Er is veel onderling begrip en ook een onderzoekende houding. De uitkomsten worden vastgelegd en gecommuniceerd. Maar in de praktijk blijft vaak de follow-up op al die gesprekken en de volgende stap van kennis naar acties vertalen vaak uit. Daarover wordt dan weer een gesprek georganiseerd….

En natuurlijk heeft een goed gesprek toegevoegde waarde, maar veel organisaties schieten er in door en camoufleren hiermee dus een patroon van vrijblijvendheid en besluiteloosheid. Al die ‘beleefde’ meningsvorming is dan non-interventie gedrag ten top. Veelal blijft men in al dat gepraat gissen wat men nu werkelijk bedoeld. Verdiepingsvragen worden vaak niet gesteld, vooral lekker discussiëren en vrijblijvend en begripvol meningen ventileren.

Praatziekte

De term “praatziekte” is er niet voor ons niks. Het is een ziekte in veel organisaties, getuigen al die creatieve workshops (wat meer talkshops zijn) en ‘vergaderculturen’, maar menig veranderingsproces is ook doorspekt van sessies waarin we ‘praten over’ de huidige en de gewenste werkelijkheid. Al dat gepraat verhuld dan dat er feitelijk helemaal niks veranderd. Wetenschappers Pfeffer en Sutton constateerden al in hun beroemde boek The Knowledge-Doing Gap (uit 2000!) dat praten een verslavende werking heeft.

Als we praten krijgen we het geruststellende gevoel dat we al ‘in beweging’ zijn en anders aan het doen zijn. Terwijl er feitelijk nog niks in ons handelen is veranderd. Praten is zo een vervanger geworden van anders doen.

Een mooi voorbeeld hoe deze mismatch er uit ziet. Het principe ‘als je het doet, dan weet je het’ wordt vooral toegepast in beroepen waar slecht presteren onherroepelijk dodelijke slachtoffers oplevert. Artsen, militairen, piloten zitten natuurlijk ook wel eens in een ‘klas’ of trainingsprogramma, maar hun opleiding gaat toch snel over op leren door te doen. Bij operaties geldt een oud gezegde: ‘luister bij een operatie, kijk naar een operatie, doe een operatie’. Mensen in deze beroepen leren vooral te doen. Ongeacht hoe goed zij vragen kunnen beantwoorden over hun vak, willen wij dat zij hun taak kunnen uitoefenen zonder brokken. Maar in de praktijk van organisaties praten, conceptualiseren en rationaliseren managers – maar vergis je niet ook professionals – liever over problemen en vraagstukken dan dat zij die direct aanpakken. In het bedrijfsleven en in veel managementopleidingen en leiderschapsprogramma’s lijkt het principe daarom te zijn: ‘Luister naar iets, kijk ernaar en praat erover’.

Ironisch genoeg komen mensen in veel organisaties vaak beter omhoog door slim te praten dan door slimme en productieve dingen te doen.

‘In gelul kun je niet wonen’

Praten – en al die overleggen en gesprekken – zijn zo de ideale afleidingsmanoeuvre om niet de schaduwkant onder ogen te zien. En dat het geregeld een patroon van besluiteloosheid, vrijblijvendheid, conflict mijdend gedrag en gebrek aan leidinggevend vermogen camoufleert. Oud-politicus en PvdA-lid Jan Schaefer had hiervoor een mooi advies: “in gelul kun je niet wonen”. Daarom alvorens weer een circus aan gesprekken te organiseren, ga liever in het ‘doen’ ontdekken wat je te ‘doen’ hebt. En inventariseer alle overleggen met alle creatieve vermommingen en stel de effectiviteit hiervan ter discussie! Praatjes vullen hierbij geen gaatjes, alleen daadjes doen dat.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb gewerkt op een kleine afdeling waar consensus heerste zonder overlegcultuur. Overleggen was niet nodig, er werd vrijdagmiddag geborreld. Iedereen wist van elkaar wat men deed en wat men wilde. Iedereen wilde het beste, iedereen was gedreven.

Nu werk ik op een hele grote afdeling. Daar heerst een overlegcultuur zonder consensus. Er moet verschrikkelijk veel vergaderd worden, maar uiteindelijk is het afdelingshoofd een kleine tiran die alles zelf beslist. De vergaderingen zijn nutteloos, behalve voor een enkele vergadertijger die kickt op het binnenhalen van kleine overwinningen die zo onbelangrijk zijn dat zelfs het afdelingshoofd het niet kan opbrengen om over zulke onbenulligheden de baas te spelen. Iedereen wil nog steeds het beste, namelijk ergens anders werken. Het verloop is gigantisch.

x
x