Channels

Toen ik nog als psycholoog werkzaam was, ging ik altijd de barricaden op als mijn cliënten of hun omgeving de afschuwelijke dooddoener ‘dit is nu eenmaal de aard van het beestje’ in de mond namen. Want wat heb je daar dan nog op te zeggen? Wat valt er nog te veranderen, waar valt nog aan te werken als alles uiteindelijk toch stukloopt op de aard van het beest? Mensen die dergelijke frases in de mond namen hadden allemaal één ding gemeen: ze wilden eigenlijk helemaal niet veranderen. Ze wilden heel graag dat anderen gingen veranderen. Maar zij, zij waren nu eenmaal aan de aard van hun beestje overgeleverd. En daar is geen kruid tegen gewassen.

‘De aard van het beestje’ viert hoogtij bij managers

Nu ik sinds de oprichting van Iminco voor bedrijven werk, kom ik de dooddoener bij het management echter nog veel vaker tegen. Als een soort slecht gekozen slogan wordt hij uit de la getoverd als we het hebben over leiderschapsontwikkeling of functioneringsvraagstukken. “Nee, Pietje is nu eenmaal zo, of Mevrouw X heeft het altijd zo gedaan….. de aard van het beestje hè, dat verander je niet meer.” ‘De aard van het beestje’ is een veel gebruikte dooddoener die een excuus geeft om verandering buiten de deur te houden. Het is prettig en gemakkelijk, omdat we dan weer gerieflijk terug kunnen zakken in onze oude vertrouwde leunstoel. ‘De aard van het beestje’ kan daarmee een verlammende greep krijgen op de bedrijfscultuur.

‘De aard van het beestje’ is een verleidelijk excuus om niks te doen.

Want wat zou dat met mij doen, als ik in een bedrijf werk waar ‘de aard van het beestje’ wortel heeft geschoten? Als er van mij niet meer wordt verwacht dat ik kan veranderen, waar zou ik dan mijn best nog voor doen? Als mijn werkomgeving er niet in gelooft, hoe word ik dan nog in mijn pogingen gesteund als ik het toch wil proberen? En stel dat ik verandering laat zien, kan ik dan nog iets anders verwachten dan achterdocht en ‘ ik moet het allemaal nog zien’? Het zou me moedeloos maken en onverschillig. Ik zou het al snel niet eens meer proberen. Want de ‘aard van het beestje’ blijft een verleidelijk excuus om lekker niks te doen.

Gedragsverandering staat of valt met een omgeving die erin gelooft.

Wat zou het betekenen als je als bedrijf deze slogan voorgoed buiten de deur zet en het idee toelaat dat ieder beestje kan veranderen als hij dat echt wil? Dat zou betekenen dat je gaat investeren. In een omgeving die veilig en lonend is voor iemand die bereid is zijn comfortzone te verlaten. Het zou betekenen dat je terugval in oude gedragspatronen niet ziet als ‘zie je wel’ , maar als een logisch gevolg van een gezond leerproces. Het zou betekenen dat je organisatiebreed jouw mensen stimuleert om mee te bewegen met hun collega’s die proberen te veranderen. Want terugval in oud gedrag heeft voor een groot deel te maken met het feit dat de omgeving blijft hangen in oude verwachtingspatronen.

Gedragsverandering van leiders en werknemers staat niet op zichzelf. Dat krijgt vorm in interactie met de omgeving. En de omgeving…dat is jouw bedrijf, jouw attitude, jouw geloof in verandering. Of het gebrek daaraan.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Niets nieuws… De grootste weerstand aangaande organisatie/medewerkers ontwikkeling zit bij het hoger middenkader. Hun belang is handhaving status quo (FFA – Kurt Lewin, De aap in ons- F deWaal, ..) . Bij grote organisaties (banken, verzekeraars, .. ) vallen niet voor niets nu de klappen.

Beste GN, in mijn werk merk ik inderdaad dat hoe groter en hoe hiërarchischer het bedrijf is, hoe minder ik kan bereiken in coach-trajecten. Precies omdat er te weinig ruimte is voor zelfreflectie bij het hoger management. In de kleinere bedrijven heeft het echter veel effect als management het nut ziet van een geïntegreerde aanpak rondom functioneringsproblemen. ‘De aard van het beestje’ is dan echter wel een hardnekkig credo die ik vaak tegenkom. Ik leg dan altijd uit dat een compleet gezonde kip een groot functioneringsprobleem heeft als hij in het water wordt gegooid. Met andere woorden: als je bij coaching het individu én de omgeving in beweging weet te krijgen, dan krijg je een exponentieel resultaat, waar alle partijen van profiteren.

Dag Inge,
je spreekt over een geïntegreerde aanpak : het coachen van het individu én de omgeving in beweging krijgen. Ken je deze: ROI? je zal waarschijnlijk aan “Return On Investment” denken. Je kan het ook als volgt vertalen: Resultaat = Omgeving x Individu.

Beste Bernard, klopt als een bus :-) En eigenlijk is het heel logisch, maar de praktijk wijst uit dat dat over het algemeen nog niet zo wordt gezien. Bedankt voor jouw reactie!

Herny Mintzberg heeft er al uitgebreid over geschreven en ook uitgebreid onderzoek naar gedaan: de veranderkracht (of veranderzwakte) van het middenmanagement. Sterker nog: om maar niet te hoeven toe kijken wilde hij zich uiteindelijk zich verbinden aan een externe organisatie die reflectie en leren van elkaar als middel inzet: CoachingOurselves. Omdat gedragsverandering valt en staat met de reflectie op eigen functioneren en op de eigen ervaringen. Als je dat met elkaar deelt, zo zegt Mintzberg, en er regelmatig op terugkomt, dan kan er begonnen worden met leren (en tegelijkertijd veranderen).

Overigens hebben wij (mijn uitermate gedreven en scherpzinnige collega Mireille Jansma en ik) de reflectie-methodiek van CoachingOurselves en Mintzberg binnen ING geïntroduceerd. Maar omdat er geen duizenden euro’s aan hoeft te worden besteedt (de methodiek is relatief goedkoop) en de gemiddelde manager liever zijn heil zoekt bij het peperdure INSEAD dan bij de ervaring en expertise van eigen collega’s, kwam het uiteindelijk na een mooie start niet goed van de grond. Als HR het niet adopteert, dan is het niet in te zetten.

Toon alle 5 reacties
x
x