Channels

Vergouw_Dodoeffect_voorplat_9789024403851Wie bij het bekijken van de cover van het boek “Het Dodo Effect” denkt aan de Dodo afleveringen van Boudewijn Büch wordt door Gyuri Vergouw vakkundig op het verkeerde been gezet. Het gaat hier niet om de uitgestorven vogel op Mauritius maar over het dier met dezelfde naam in “Alice in Wonderland”.

Het boek behandelt een hele serie paradoxen en effecten, die onderzoek en praktijk binnen organisaties aan het licht hebben gebracht.

Vergouw geeft vele voorbeelden uit de literatuur, maar ook uit zijn eigen ervaring als organisatie adviseur om de diverse verschijnselen nader toe te lichten. Ook geeft hij steeds per hoofdstuk een aantal do’s en dont’s waar de hiermee geconfronteerde manager zijn/haar voordeel mee kan doen.

Lees ook:

Angstcultuur op het werk

Aan de hand van drie titels uit de wereldliteratuur: De Hofhouding, Oorlog en Vrede, Trots en Vooroordeel bouwt hij zijn betoog op. Hiermee onderstrepend dat het “eeuwige” problemen zijn die we in organisaties tegenkomen. De titel “De Onzichtbare Organisatie” is niet aan de wereldliteratuur ontleend en ook niet aan de beroemde Invisible Hand, maar duidt ook op hardnekkige moeilijkheden. Maar geen onoverwinnelijke problemen. Als je goed oplet en de nodige voorzorgen treft is het tij te keren.

Eén van de treffendste voorbeelden die Vergouw geeft vind ik de Afsluitdijk, die in de jaren dertig van de vorige eeuw ruim binnen de gestelde tijd en binnen het overeengekomen budget is gerealiseerd. En nu, anno 2016, uitgerust met allerhande ICT ondersteunde hulpmiddelen blijkt het niet mogelijk met name projecten in de overheidssfeer op tijd en zonder gigantische overschrijdingen van de kosten af te krijgen. Hoe dat komt en wat er aan te doen is weet Vergouw haarscherp te analyseren. Het wrange is dat de kennis om er wat aan te doen aanwezig is, maar dat men er in de daadwerkelijk uitvoering geen rekening mee houdt.

In de epiloog geeft Vergouw aan dat zijn aanbevelingen zich richten op vijf kernbegrippen: verbinding, verantwoordelijkheid, tegenspraak, commitment en compassie. De goede manager moet hier de juiste invulling aan geven. Hoe deze begrippen moeten worden opgevat en wat de juiste invulling is beschrijft de auteur pakkend en helder.

Toch blijft er na lezing van het boek iets knagen: zou het werkelijk lukken om met de gegeven tips de problemen bij gedragsverandering in organisaties aan te pakken? Het antwoord is denk ik bevestigend, maar de voorbeelden in het boek geven vaak de onmacht van managers en medewerkers aan. Er staan een paar beschrijvingen van positieve ervaringen met gedragsverandering in, maar ik zou er graag meer zien om echt overtuigd te raken.

Wellicht raken we hier aan het diepere filosofische probleem van het menselijk tekort. De opvatting van de Amerikaanse theoloog Reinhold Niebuhr (te) kort samengevat luidt: het kwaad is onuitroeibaar. De individuele mens is wel tot het goede geneigd, maar een groep, een organisatie of een staat heeft dat “natuurlijke kompas” niet.
Een tweede aandachtspunt is dat de auteur in ieder geval impliciet lijkt uit te gaan van het harmoniemodel als ideaal voor de organisatie. Toch blijkt strijd binnen organisaties bijvoorbeeld bij succesvolle Japanse ondernemingen nu juist de motor voor vernieuwing en innovatie.

Al met al een heel goed leesbaar boek met vele praktische tips voor het goed leiden van veranderingen in organisaties

Noot: Niebuhr, Karl Paul Reinhold, Moral Man and Immoral Society: A Study of Ethics and Politics, Charles Scribner’s Sons (1932), Westminster John Knox Press 2002: ISBN 0-664-22474-1

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Lisa

Boeiend dat je aan het slot van de boekbespreking uitkomt bij het ‘menselijk tekort’. Ik kan mij dat goed indenken want de kracht van het boek is dat dit ‘tekort’, deze ‘donkere kant’, uitvoerig door Vergouw beschreven wordt. Het betreft de krachten van hebzucht, machtsdrift, schaamte, trots en jaloezie. Krachten waar in de praktijk mensen voortdurend mee van doen zijn maar die in de managementliteratuur genegeerd worden. Journalisten, romanschrijvers en filmmakers daarentegen weten deze driften wel te vinden. Voor management auteurs lijkt het wel of deze zaken niet bestaan. Aldus creëren ze continu een vertekend beeld van de werkelijkheid.

Of we die krachten kunnen veranderen? Ik denk het wel. In hun meest wilde vormen van grove uitbuiting van werknemers, fysiek geweld, kinderarbeid, slavernij, botte intimidatie , monopolistisch machtsmisbruik, totale corruptie en woeste dominantie zijn ze in ons deel van de wereld getemd en gekanaliseerd. Onze organisaties en onze samenlevingen hebben daar veel baat bij gehad.

Beter organiseren is een beschavingsideaal en een beschavingsproces. Dat proces houdt nooit op! In onze tijd, een ideaal van duurzaam produceren, de menselijke maat, fatsoen in de omgang met elkaar en met klant en leverancier, wederzijds respect, open communicatie, betere samenwerking, vertrouwen, verantwoordelijkheid, discipline, integriteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Vergouw maakt duidelijk dat wanbestuuur, intimidatie, bot en onverschillig gedrag nog steeds ons deel zijn De krachten van barbarisering en verhuftering liggen altijd op de loer. Terugval naar ruwere vormen van managen en organiseren blijft altijd mogelijk.
Iedere organisatie en elk individu draagt bij aan dit krachtenspel tussen civilisatie en en barbarisering. Kortom het menselijk tekort blijft ‘alive & kicking’ en we zijn allemaal slachtoffer én redder.

Beste Willem,

Helemaal eens dat het hier gaat om een beschavingsproces dat steeds weer geactiveerd moet worden omdat allerlei krachten “het goede” trachten te ondermijnen. Wat Niebuhr probeert aan te geven is enerzijds het Sisyphus achtige van de situatie van het individu tegenover een boven hem gestelde instantie, als een groep, een organisatie of een staat, die als kompasloze wilden tekeer gaan, en anderzijds de optimistische boodschap dat we er iets aan kunnen en moeten doen.
Het mooie van Gyuri’s boek is dat hij handvaten geeft om dat te doen. Daarnaast is de boodschap van Niebuhr ook om te draaien: boven het individu gestelde instellingen zijn in moreel opzicht soms (gelukkig) beter dan individuen en zijn in staat om kwalijke impulsen en daden van individuen te beteugelen. Laten we hopen dat ze dat ook doen.
Inmiddels heb ik een collega filosofie gevraagd zijn licht te laten schijnen op Niebuhr en zijn gedachten over het menselijk tekort en de discussie zoals wij die hier voeren. Zodra ik zijn reactie heb zal ik die hier plaatsen.

Beste Lisa en Willem,

Dank voor de recensie en de hier uit voortvloeiende discussie. Hiermee is al een belangrijk doel van het boek bereikt, namelijk dat het tot een inhoudelijk discours leidt. In ‘het dodo-effect’ ga ik inderdaad in op gedrag dat soms misleidend is, vaak verwerpelijk en bijna altijd contraproductief. Het gedrag wordt bewust, maar ook onbewust vertoond en het blijft verbijsterend dat er zo weinig over gepubliceerd is en wordt. Deze spiegel van de menselijke ziel laten velen liever aan zich voorbijgaan. En zo verwordt de managementliteratuur vaak tot niet meer dan hoopgevend maar weinig realiteitsgehalte bezittend leesvoer.
De selectie van hoofdstukken vloeide voort uit artikelen die eerder zijn geplaatst op mijn weblog 1minutemanager.nl. Opmerkelijk genoeg werden daar de bijdragen over het menselijk tekort in al zijn facetten veruit het meest gelezen! Het doet zoals Willem ook aangeeft denken aan het succes van films als The Wolf of Wall Street, de biografie van Steve Jobs of beschrijvingen van de bankencrisis zoals van Joris Luyendijk en Jeroen Smit. We vinden het hierin beschreven gedrag verwerpelijk maar het intrigeert ons ook. Die duistere kant van het werkzame leven levert echter helaas meer interesse op dan de oplossingen die hiervoor worden aangedragen. Daardoor laat ik mij niet ontmoedigen. Veel van het vertoonde gedrag is te voorkomen en er valt ook sneller in te grijpen als omstanders het maar zien. Hier past een omdraaiing van een bekend citaat van Johan Cruijff, ‘je gaat het pas doorhebben als je het ziet’.
Er wordt wel gesteld dat de mens kan leren maar de mensheid niet. Dat zet vraagtekens bij het civilisatieproces. De ergste toestanden in fabrieken en organisaties lijken we te hebben uitgebannen, om er dan achter te komen dat we ze hebben geëxporteerd naar China of Bangla-Desh. Ik heb getracht mogelijkheden en tips aan te dragen om onwenselijk gedrag in organisaties tegen te gaan. Dit betekent niet dat ik geloof in een utopie waarin misstanden volledig uit te bannen zijn. Toch kan veel ellende worden voorkomen. Ik vind dat een belangrijke taak van managementauteurs en -adviseurs. Want alle mooie bedoelingen ten spijt, waar waren zij voorafgaand aan de teloorgang van bijvoorbeeld Imtech, Rochdale, Vestia, ROC Leiden, FC Twente, Atletiekbond en FIFA, Volkswagen, V&D et cetera. Lisa geeft aan dat organisaties een bijsturend effect kunnen hebben. Dat is zeker zo in het positieve geval, maar kijkend naar de bankencrisis bieden organisaties ook de mogelijkheid wangedrag te verhullen met ‘iedereen deed het toch zo’ en erger nog ‘het was een systeemfout’. Kortom, we deden er aan mee, maar we kunnen er persoonlijk niets aan doen.
Het menselijke gedrag is in mijn optiek goed bij te sturen, ik geef tientallen voorbeelden in het boek. Makkelijk is het echter niet, het vereist lef en durf bij degenen die het aankaarten en het verdient meer aandacht in de managementliteratuur. De mens leert. Dat is mijn uitgangspunt geweest. Of de mensheid het oppikt is wellicht teveel gevraagd.

Beste Lisa,
nog een korte reactie op het onderwrp harmonie- versus strijdmodel. Waarom werkt het harmoniemodel mijns inziens beter op de lange termijn? Is dat alleen wishfull thinking, omdat we willen dat het er netjes aan toegaat in organisaties en we op basis van onze merites willen worden beoordeeld? Niet alleen dat: er zijn veel voorbeelden van grote innovatieve bedrijven die juist gestoeld lijken te zijn op de samenwerking tussen enkele vrienden, denk aan Google (Larry Page en Sergey Brin), Apple (Steve Jobs en Steve Wozniak), Microsoft (Paul Allen en Bill Gates) tot aan Zalando aan toe. De ellende komt later vanzelf wel.

De kernvraag is mijns inziens: wil je werken in een organisatie waar eigenbelang, machtsspelletjes, graaien en pootje haken dagelijkse praktijk is, of in een waar samenwerking en het creëren van zingevende diensten en producten centraal staat? Mijn keus is snel gemaakt. Daarmee ontken ik de dagelijkse praktijk van negatief gedrag niet, maar ik weiger te geloven dat de ergste uitwassen hiervan niet te bestrijden zijn.

Beste Gyuri en Willem,

Jurjen Wiersma em. hoogleraar ethiek aan de Vrije Universiteit Brussel mailt mij aangaande het citaat van Niebuhr hierboven: “Niebuhr geeft prioriteit aan het individu. Zijn mensbeeld vertoont een discrepantie: greatness and misery of man. Sin is the other side of man’s greatness. Theologisch aangeduid: man is both sinner and redeemed. Daarom is N afkerig van abstracte idealen, maar erkent man’s possibilities en spreekt zelfs van ‘indeterminate possibilities’, possibilities beyond the present. Ik noteer een bekende zin uit zijn hoofdwerk, Nature and Destiny of Man: ‘There are no limits to be set in history for the achievement of more universal brotherhood, for the development of more perfect and more inclusive human relationships’, vol. II, 85. Self-transcendence is de mens eigen (beeld van God) maar keerzijde ervan is ‘prideful imperialism’. ‘Man’s sinful pride and egocentricity’ kunnen zich op elk moment manifesteren.

N waarschuwt tegen idealistische en utopische illusies. Het belangrijkste resultaat van zijn mensbeeld voor sociale ethiek en beleidvorming is een strenge nadruk op ‘the balancing of power’ (in all areas). Dus bijvoorbeeld geen pacifisme, want dat mobiliseert geen ‘effective power to counter any center of power that threatens to be tyrannical’. Neem ’s mensen lust for power (zeg, van diensthoofd in een ziekenhuis tot putinisme in de politiek).

Alleen ‘using power that will serve justice’ keurt hij goed. ‘Man’s capacity for justice makes democracy possible, but man’s inclination to injustice makes democracy necessary’. The only absolute is love: mutual love! Justice is an extension of mutual love. Ook: Justice is servant and instrument of the spirit of brotherhood, in so far as they extend the sense of obligation toward the other. Kritiek van N op ‘abuse of power in communist states’, tegelijk op de tegenstelling tussen de normen, waarden en ‘commands’ van ‘Christian teaching and the requirements of political success’.” einde mail van Jurjen Wiersma. Vooral het “balancing” lijkt me voor ons onderwerp van belang. Dr. Frits Schipper, verbonden aan de faculteit geesteswetenschappen van de VU Amsterdam heeft een aanvullende visie, wordt vervolgd.

Toon alle 5 reacties
x
x