De phone conference en interculturele factoren

De phone conference

Eric is programma manager van een groot project: zijn team – dat verspreid over de wereld werkt aan het project – maakt een prototype voor een nieuwe machine, die gebruikt wordt voor het produceren van elektronische componenten. Eric plant een conference call met zijn team op vrijdagmiddag eind van de middag: zijn Amerikaanse projectleider Steve kan dan inbellen (in San José is het dan ochtend). Voor zijn hardware team in Suzhou (China) en zijn software team in Bangalore (India) is het lastiger om op dit tijdstip in te bellen, maar – zo was de ervaring – die piepen toch niet, ook al is het middenin de nacht. De phone conference begint zoals alle virtuele meetings: met de gebruikelijke 5 minuten waarin opmerkingen als “Who’s on the call”, “Sorry, I was on mute” en “The line is bad, I’ll dial in again” om je oren vliegen. Geen goed begin. Nadat Eric heeft uitgelegd waar de call voor bedoeld is (“to see where we are on the project….”) vraagt hij vervolgens zijn team om input. Maandag moet de keuze voor een leverancier van de systeem-chip (een elektronische component) worden gemaakt, en de 3 mogelijke leveranciers op de shortlist hebben allemaal voors en tegens. Als Eric vraagt “…so what should we do, you think?” wordt het doodstil.

Na herhaaldelijk aandringen van Eric neemt uiteindelijk de Amerikaanse projectleider het woord, en legt omstandig uit dat zijn team op schema ligt, en geeft zijn adviezen: “I bet you we should chose supplier X; these guys are great and their technology is better than anything I have ever seen.” Eric is blij met de input en vraagt nu zijn team in China om advies: na lange stilte zegt één van de Chinezen: “Oh, difficult, we should think carefully for next step.” En het Indiase team blijft helemaal stil. Pas als Eric aandringt dat ze ook bijdragen komen ze met een verhaal over bugs in de software: niet echt waar Eric naar gevraagd had. Hij kan het niet helpen dat hij zich ergert aan die vage Chinezen, en aan die Indiërs die weer niet snappen waar het om gaat.

Interculturele problemen

Wat gaat hier mis. Een aantal factoren spelen een rol, al dan niet bepaald door de culturele achtergrond van de aanwezigen in de call:

1. Eric’s doel was “to see where we are with the project”. Dit is een vaag en onduidelijk doel. Daar kan niemand iets mee, ongeacht de cultuur waar hij vandaan komt. Is de meeting om een beslissing te nemen, te brainstormen, een statusrapport te bespreken, of risico’s te inventariseren. Degene die de call opzet moet glashelder zijn over waarom hij het team bij elkaar roept. Verbind aan iedere call of meeting een doel: waarmee lopen mensen weg ná deze bijeenkomst? Communiceer het doel van de meeting vooraf, op het moment dat je je gasten uitnodigt, en herhaal het doel aan het begin.
2. Het vage statement “Oh, difficult, we should think carefully for next step” roept irritatie op. Had Eric echter geweten dat de Chinese communicatiestijl ‘high-context’ is, en dat je tussen de regels door moet lezen naar wat er echt bedoeld wordt, dan had hij vragen gesteld in plaats van zich te verdrinken in de pijnlijke stilte. “What makes it difficult, in your experience?”, “What can I do to help you?”, “What do you need from me, to be able to move on?” of “Which next step?” waren uitstekende alternatieven geweest, waar Eric veel meer van geleerd had. In de context van het bericht van de Chinezen is immers een waarschuwing te lezen: er is een probleem. Als je werkt met ‘high-context culturen’ (veel – maar niet alle – landen in het Midden-Oosten, Latijns Amerika, Afrika en Azië) moet je niet luisteren naar wat ze zeggen, maar naar wat ze bedoelen.
3. De stilte van de Indiërs begrijpt Eric niet. Hij stelde toch duidelijk een vraag, en hun Engels is goed genoeg om die te begrijpen. Ze hebben de vraag ook zeker wel begrepen, maar voelen zich niet in een positie om te antwoorden. Eric is immers hoger in rang: zelfs als hij hiërarchisch gezien op gelijk niveau staat met de Indiërs, blijft er een element van hiërarchie dat te maken heeft met klant-leverancier, en zelfs – ook al ontkennen we dat graag – met Indiërs vs. Westerlingen. Eric’s aanwezigheid blokkeert de aanwezigen om openlijk suggesties te geven: hun suggesties zouden namelijk in kunnen gaan tegen de mening van Eric, die de Indiërs nog niet kennen, en dat zou ongewenst zijn. Zwijgen is dus beter. Als Eric hun open en ongezouten meningen en suggesties wil, doet hij er goed aan zelf even niet aanwezig te zijn in de meeting, of anders eerst heel duidelijk uit te leggen waarom hij verschillende inputs zoekt. Eric moet er rekening mee houden dat een ‘baas’ die geen duidelijke orders geeft een slechte baas is in het Indiase systeem, en dat van hém juist verwacht wordt de lijnen uit te zetten.
4. Aanwezigen in de call voelen zich overvallen: het is in veel collectivistische culturen (groepsculturen zoals China en India, in tegenstelling tot de Westerse, individualistische culturen) erg ongemakkelijk om ‘on the spot’ om een mening gevraagd te worden. Een Westerse projectleider als Eric doet er goed aan van tevoren aan te kondigen dat hij in de call graag verschillende opties wil bespreken, en dat de opties niet goed of fout zijn, maar dat hij ze wil horen om op die manier het risico in het project te beperken. Als mensen van tevoren weten dat om hun meningen gevraagd gaat worden, kunnen ze dit in de groep voorbespreken, en in de call goed beslagen ten ijs komen. Of nog beter: vraag je mensen in Taiwan of India een pre-meeting te houden om ideeën te genereren, zodat ze die in de volgende vergadering kunnen delen. Reken maar dat ze nu zonder probleem zullen spreken over de voors en tegens van elke leverancier.
5. In India en Taiwan worden zaken gedaan op basis van persoonlijk vertrouwen (dit geldt in de meeste landen van de wereld); een persoonlijke relatie moet eerst ontstaan voordat we samen tot zaken kunnen komen. In ons deel van de wereld moeten we ons realiseren dat we de uitzondering zijn: niet de regel. Wij hebben een taakgerichte cultuur, waarin we graag snel ter zake komen en waar persoonlijk vertrouwen wel handig is, maar geen harde voorwaarde. Stel je er echter op in dat voor zakenrelaties over de grens meestal een persoonlijke relatie van groot belang is: die opbouwen kost tijd. De fact-based benadering die Eric in zijn calls bezigt zal door anderen als koud en onpersoonlijk worden ervaren. Zorg dus dat je je mensen over de grens leert kennen. Ga erheen (die reiskosten waarop bedrijven bezuinigen zijn echt de investering dubbel waard), en zoek vooral af en toe even contact, ook als daar volgens jou geen reden toe is. Een kort telefoontje om kort te vragen “How are things going for you?” of een korte meeting ‘just to say hello’. Dat is geen tijdverspilling, dat is je werk.

Niet alles is cultuur!

Aanspreken op gedrag, mag: overal

Bij al dat culturele aanpassen wat hij zal moeten leren, zou Eric bijna vergeten dat je mensen mag aanspreken op gedrag. En dat mag in iedere cultuur. Het rommelige begin van de phone conference, storende achtergrondgeluiden van auto’s, koffiepotten of stortbakken, rammelende toetsenborden, mensen die te laat komen, onduidelijkheid over wie nou eigenlijk deelneemt aan de call. Al deze zaken vallen in de categorie ‘onprofessioneel gedrag’, en als manager mag je je mensen daarop aanspreken. Of ze nou uit Nederland, Taiwan, India, Italië of Brazilië komen. Als manager moet je duidelijk zijn over het doel van de meeting en over de regels waaraan je wilt dat je mensen zich houden. Deel die regels rond en spreek mensen aan als ze zich er niet aan houden. Dat kun je vrij duidelijk en direct doen, ook als je van doen hebt met Oosterse culturen. Als je het maar in privé doet, en duidelijk maakt dat het je niet om de persoon gaat, maar om het gedrag. Leg uit dat je dit soort dingen in jouw eigen cultuur vrij direct bespreekt, en doe dat vervolgens. Als je medewerker duidelijk wordt dat zijn gedrag de effectiviteit van het team schaadt, zul je weinig woorden nodig hebben. Hij zal zijn gedrag aanpassen. Niet alles is cultuur!

Communicatie met je (virtuele) team

Eric is nu een stuk effectiever in zijn telefonische vergadering met zijn team. Natuurlijk zijn er nog steeds vertragingen in projecten, en natuurlijk zijn er nog wel eens misverstanden. Maar de communicatie is opener en duidelijker, en het team kan goed uit te voeten met deze richtlijnen, die Eric voor de duidelijkheid boven zijn bureau heeft hangen:

• Elke meeting heeft een doel, ook deze. Als er geen duidelijk doel is komen we niet bij elkaar.
• We luisteren naar wat anderen zeggen, maar vooral ook naar wat ze bedoelen. We stellen vragen. Heel veel vragen.
• Business is persoonlijk. Get personal. Dat is geen tijdsverspilling, dat is je werk.
• Spreek mensen aan op onprofessioneel gedrag, waar ze ook vandaan komen. Ook dat is je werk. Wees direct en duidelijk, en doe dat face-to-face.

De auteur, Frank Garten, publiceerde onlangs het boek ‘Managing Through a Mirror; successful business communication where cultures meet’. Dit Engelstalige boek bevat 100 praktische tips, cases en adviezen.